通过研究那些具备竞争力的中小企业可以发现，工作细分化已经在企业内部中被充分地发挥和推广。在这里，总裁做总裁应该做的事情，客户经理做客户经理应该做的事情，普通员工也各自做自己分内的事情，所有的工作都进行了事先的流程设计。总之，每一个工种和岗位都事先设定有明确的责任，其职位的责任也是被明确地细分或者量化。上至公司总裁，下至普通员工，都要符合工作细分化的管理规定要求。
在一个企业或团队中，大家各安其位，各谋其政，无疑会最大限度地提升公司运作效率。反之，角色的错位必然导致管理混乱，降低团队的战斗力和协调性。比如，一个员工做出业绩以后，先是做部门副经理，后来升任部门总经理。随着业绩增加，管理人员的职位也在往上涨，如果他在一定的位置待久了，往往会形成自己的派系和势力，最后导致公司内部派系争斗，使公司内部出现政治化倾向。出现这种情况，大多与工作细分的缺失有关。也就是说，公司对权力阶层的制约不到位，没有对核心团队成员给出明确的角色定位。让握有权力的人不越权、越位，这是精细化管理的应有之义。
从上面的分析中可以看出，通过工作细分明确责任，不仅能提升团队的专业化水平，还能有效避免公司内部出现争资源、争地盘、争权力的现象，避免出现棘手的治理问题。坦率地说，受传统文化的影响，中国人骨子里就有一种政治情结。中小企业中的管理者要消除这些人“业务成长快，责任分一半”的权力欲，必须借助“工作细分”,缩小责任范围，才能使有才干的业务人员专精于某一方面，瓦解那些破坏企业秩序的人的野心。
“工作细分”,可以使大家各安其位，各司其职。对销售部门来说，把客户分为大客户和小客户，有利于提升业务水平；对企业中的权力成员来说，通过事先言明，则能避免企业管理出现真空。因此，“工作细分”是精细化管理的重要手段。
严格把好现场质量管理这一关
有人这样提出：对于21世纪的企业来说，高质量是最容易占领市场的最有效的武器。
反映在企业的精细化管理中，“质量”成为了最重要的考核指标之一。这里的“质量”不仅有产品质量，还包括服务质量。中小企业只有认真实施质量管理，才能把精细化管理真正落实到实处。
在企业质量管理中，最主要的是搞好现场质量管理。
现场质量管理以生产现场为对象，以对生产现场影响产品质量的有关因素和质量行为的控制和管理为核心，通过建立有效的管理点，制定严格的现场监督、检验和评价制度以及现场信息反馈制度，进而形成强化的现场质量保证体系，使整个生产过程中的工序质量处在严格的控制状态下，从而确保生产现场能够稳定地生产出合格品和优质品的管理方法。
由于生产现场是影响产品质量5M（人、机器、材料、方法、环境）要素的集中点，因此做好现场质量管理可以确保生产现场生产出稳定和高质量的产品，使公司增加产量，降低消耗，提高经济效益。
对中小企业而言，进行现场质量管理要注意以下几个方面：
一是建立质量指标控制体系，从产品技术经济指标到岗位责任制，从统计方法、考核的内容到奖惩制度都必须体现“质量第一”的思想，充实现场质量责任制内容。
二是加强生产原料及工序对产品质量的管理，即对上道工序的来料进行检验，严格把关，并对生产工序中的产品进行控制，使之既保证来料质量，消除混料和不合格品投料在生产现场的发生，又可避免因产品过多而积压大量的资金，影响公司资金周转。
三是根据生产现场的实际需要设置管理点，依靠操作人员对生产工序关键部位或关键质量特征值影响因素进行重点控制，保证生产工序处于稳定的控制状态。
四是做好生产现场的质量检测工作，设置生产工序自检员，制定自检和互检制度，使自检与专职检验密切结合起来，把好“第一道工序”的质量关。
把现场质量管理作为第一位，这是生产现场质量保证体系的核心，它是以预防为主，最经济、稳定地保证工序质量的一种好方法。五是加强现场信息管理，随时掌握生产原料、工序在制品和产品质量以及工作质量的现状，进行质量状况的综合统计分析，找出影响质量的原因，分清责任，提出改进措施，防患于未然。
通过以上现场质量管理工作，增强现场质量意识，强化现场质量保证能力，形成完善的现场质量保证体制。
生产现场的质量管理是形成质量产品的第一道关，跳过了它，就会出现劣质产品。所以现场质量管理是中小企业经营管理一项基础内容和重点工作。尤其是制造类企业这方面的管理工作投入最多，员工最多，冒出来的问题最多，处理的难度最大。不少中小企业都有部门负责人盯在现场严格把关的规定，及时处理发现的问题。把好现场质量管理这一关，会让企业的产品赢得更多顾客的青睐和更多市场的回报。
财务核算要做到“精、细、准”
任何企业财务核算都不能马虎，一定要精、准、细，否则就会出大漏洞。这一点，中小企业应该切记。
现代商战中，财务是商战能否获胜的“生命线”.过去有许多中小企业，产品虽然不错，但最后仍难逃破产厄运，究其原因乃是财务周转困难，或被倒账等。
所以，如何做好财务管理中的核算工作，乃是各企业必须随时注意的问题，尤其是中小企业。
例如，在资金运用上要做到减少现金量的需求，加速账款流通；缩短收账时间；不要积存过多原料，缩短半制品的制程；成品不要多量化；有效运用机器设备；土地与建筑物不一定要购买等。
财务管理的一个重要职能，是为决策提供依据，由此可以分析哪些产品投入少、利润高。有的产品，毛利很高，感觉能赚不少钱。仔细计算，利润却远不如某些常态的、不引人注意的产品。
财务也会提醒企业经营者，哪些支付太大，要节省；哪些投入还不够，应加大投资力度。有了财务的反映，企业管理者的决策才有依据。
要想做好财务核算，中小企业经营管理人员必须掌握基本的理财知识。
资金准备、风险的计算、利润的计算，这些都与财务知识搭界，中小企业的老板必须学习和掌握一些基本的财务核算知识，一定要精细和准确。
通过精、细、准的财务核算，中小企业就能够随时把握自身的经营状况，发挥优势，堵塞漏洞，以保证企业更健康地发展。这一项工作能反映出资金的运作情况。虽然管理人员可以充分相信自己的头脑，但用笔记下各项收入和支出，还是很有必要的，而且以清楚明白为宜。
事业一旦运作，各种费用往往会超出先前的估算，就必须修正先前计算的利润率。许多中小企业在创业之初，感觉到业务运转正常，认为是该赚到一笔钱了。但经过财务计算之后，大吃一惊，赚到了一点儿钱，全拖欠在客户手中，甚至严重地影响到企业运转。
准确的财务核算，使企业经营者清楚经营的状况和收入。有了财务的明确数据，才可以正确安排和推进各项事务。可以拖一拖的账款，心中有数，才知如何应对。
开会也要讲究高效率
精细化管理不仅表现在严格的制度、准确的市场定位、完美的质量检测等方面，还表现在日常管理工作中要始终以办事高效提高管理绩效为根本目标。
会议是企业管理者在布置任务、总结经验、整顿动员、开展工作的一种常用手段、常规管理方式。然而，许多中小企业的会议，与精细化管理要求差距较大，并且常常出现各种弊病，严重降低了组织运作效率，应当引起警觉并加以纠正。
中小企业中常见的会议弊病有：中心不明确。开牢骚会、扯皮会、批判会、邀功会，很多会议往往是首脑的“一言堂”.
议事缺乏规则。会议当场的反应往往是出于直觉、部门利益以及私人关系，缺乏客观理性。
临时会、突发会太多。项目流程的执行很容易被各种临时的会议、各种临时的决策干扰。
决而不行。许多中小企业的会上不是一致的拥护，就是一言不发。而会后却议论纷纷，执行会议决议也是阻力重重。以上种种，都可以归结为会风不正。这样的会议不开也罢。作为善于精细管理的企业领导者，往往会根据企业的实际需要把握好会议的节奏，提高会议的效率。其做法是：开短会、讲短话，注重会议实际效果。
准时召开会议。会议延迟召开是对时间和成本的浪费，时间一到即召开会议，并给会议迟到者适当的惩罚。
会议议题明确，重点突出。一般一到两个议题。
会前都计划周全，避免讨论与会议议题无关的内容。
规定与会者的发言时长。
会议结束后，认真检查落实情况和决议执行情况。一个办事高效、精细化管理的企业领导者，开会的时候绝不拖泥带水，绝不耗费无用功，也绝不召开无效无用的会议。