四是降低原材料成本。德尔贝代蒂引进了一整套价值分析管理方法。所谓“价值分析”就是一种尽量从投产产品中减除不必要的成本支出的管理方法。它通过研究产品或零部件的性能，然后寻找具有这种性能的廉价代用品，以达到降低成本的目的。具体地说，就是对产品各个零部件反复研究，弄清它们的确切性能，然后找出能够实现这种性能的替代品。
奥利凡蒂公司仅仅替换了打字机的一个小零件，就节约原材料成本3千多万美元。
在3年多的时间里，德尔贝代蒂通过削减生产成本，提高劳动生产率，很快把奥利凡蒂公司从死亡的边缘挽救了回来。奥利凡蒂公司迅速扭亏为盈，年营业额从10亿美元上升到700多亿美元，在西欧的办公设备自动化生产厂商中首屈一指，成为欧洲最大的数据处理设备的生产厂家，并在世界电子打字机行业中雄踞榜首。他山之石，可以攻玉，希望德尔贝代蒂的举措能带给我们更多的启示。
学习日本企业的生产成本控制法
在生产成本的管理上，日本的汽车界创造了Kaizen成本法。
源于日语的“Kaizen”,意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。
设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。
其计算方法如下：
改善值=本年（月）的实际成本-上年（月）的实际成本
生产成本控制法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。
正是凭着这种精细的精神，经过几十年的努力，到20世纪80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。请看下列一组数字：1970年日本汽车出口量为109万辆。
1980年汽车出口量增到597万辆，其中向美国出口轿车达340万辆；日本汽车在美国市场的占有率达34%,如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率高达39%.
1981年出口量为605万辆，占日本总产量的54%,其中轿车为394.7万辆；美国是日本汽车最大的海外市场。在日本的汽车行业，丰田汽车是其佼佼者。丰田汽车的生产成本控制更是一绝，值得全世界学习。丰田汽车控制生产成本的具体方式是实行JIT（及时制）。JIT是JusthTime的简称，可翻译为“及时制”.JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”,即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。日本汽车的强大就在于其生产体系的强大。而其生产体系在世界上都是可以引以为傲的生产方式。日本的生产体系和西方业内所惯用的方法大不相同。
在西方，产品销售价通常是通过实际成本加上企业利润来设定的。而日本汽车企业认为：价格不应该是企业自己来定，是应该由消费者设定，而企业利润是通过销售价格减去成本得出的，因此，日本汽车企业关注的焦点，就在于如何才能降低成本，而不是如何提高产品售价。这一全新的经营观念正是他们强大而不倒的重要原因。
中国企业降低生产成本的独特经验
在我国，一些优秀企业在控制生产成本方面，也取得了骄人的成绩，他们的经验也值得其他企业学习和借鉴。这里着重介绍两家典型企业：邯郸钢铁公司与格兰仕公司。
（1）邯钢的经验
邯钢的经验是：通过成本逆向分析，以节约每一生产环节的生产成本。钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节实行高度集中的管理模式。为了严格生产成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面，率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总体最优。
邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994~1996年实现利润在行业中连续3年排列第三名，1997~1999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43%,而实现的利润却占全行业利润总额的13.67%.我国的冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。
事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。
（2）格兰仕的经验
格兰仕的经验是：通过固定资产虚拟扩张以扩大生产规模，降低生产成本。规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克利斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，提高生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造世界第一的奇迹。
格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等“三大风险”,平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
有效地控制生产成本的具体措施
生产成本一般是由原料成本、人工成本和制造费用三部分组成的。
原料成本又称直接材料成本，指加工后成为产品本身一部分的材料成本；人工成本又称直接人工成本，指直接从事制造加工工人的工资；制造费用又称间接生产费用，指除上述原料成本和人工成本之外的各项费用支出，如辅料、设备、动力、折旧、税金及杂费等。新产品研究开发的费用也属于制造费用，但由于其所占比例越来越大，已成为企业保持市场竞争力的重要支出，建议把研发费用单列核算，这样有利于企业成本控制。
生产成本、营销成本和管理成本三者结合即为企业经营的总成本。
那么，如何来有效地降低企业的上述三个方面的生产成本呢？具体措施有以下几个方面：
（1）建立原料用量定额标准
原料消耗定额，是指在一定的生产和技术条件下，企业生产单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。
原料用量定额标准是其他成本控制手段的基准，对原料采购、库存、资金利用等有制约作用，消耗定额“合不合理”即意味着企业成本水平“合不合理”.
原料用量定额标准的订立原则如下：材料消耗定额应通过具体制造公式加以确定；
成熟产品设计和工艺是定额制订的基础；
制造程序、步骤和方法的标准化；
定额是生产部门、设计部门、财务部门以及公司管理层多方面参与的结果。
（2）建立人工耗用量定额标准
人工耗用量定额标准，是规定完成每单位产品所需耗用的人工时间，或每单位人工时间所能完成的产品数量。建立人工耗用量定额标准必须注意以下几点：以现在和过去的实绩相比较，测定所定的人工耗用定额是否代表了优良效率。
直接人工成本属于变动成本，其中直接人工成本可以通过产量乘变动率求得，而后与实际成本相比较。但间接人工成本往往属于半变动成本，必须将其固定和变动部分加以划分，而后计算不同量杆下的限额，再与实际成本比较。
人工耗用定额，需考虑机器停顿、终了、修理以及正常休息的时间。
（3）控制制造费用
制造费用是一种间接成本，其分摊、归属和控制，都远较原料成本和人工成本复杂，因此要想在企业中制订统一的制造费用定额标准是一件困难的事。
订立制造费用定额标准有一定的困难，如：①在制造费用的种种项目中，除部分间接材料、间接人工劳动力等少数者外，都无法用科学或精密方法衡量在一定的时间下，究竟需要多少成本。②由于制造费用项目繁多，成本责任的牵涉甚广。而且，在成本计算过程中，各项费用必须辗转分摊，最后汇集到生产部门再计入产品成本。③制造费用有固定和变动两大类，其性质不同，控制方法也各异。
针对上述困难，制造费用的控制不适宜用定额标准来控制，而需采用弹性控制，必须借弹性预算和责任会计的实施，方可实现。预算金额，是依据过去经验并参照未来趋势，或按标准成本原理来制订限额。
为适应固定和变动成本性质的不同，应就不同的生产能力规定不同的费用限额。
制造费用既不像直接材料和直接人工那样有耗用材料数量和人工时数等单位用以计量，控制时也没有实体资料可利用。因此，制造费用控制的时机，主要在费用发生之前和发生当时，会计报告只是事后控制的手段。
制造费用的控制可分为运营控制与会计控制两个方面。
在运营控制方面：按生产过程人员的动作行为，制造费用划分为生产部门成本和服务部门成本，分别控制。
在会计控制方面：
a.对于重要的费用项目，应汇集开支资料，编制日报或周报，以供基层管理人员作为控制的依据。
b.按月应编制弹性预算，比较预算和实际成本间差异，并依各主管的控制责任，加以划分，以供中层管理人员作为控制的依据。
c.分析预算差异和效率差异，制成报表以供高层作为控制的依据。
以上运营控制和会计控制，必须配合使用。在小规模企业，实施运营控制，可能足以削减浪费；但在大规模企业，会计控制甚为必要。
（4）控制其他有关制造成本
其他有关制造成本的控制主要有以下几个方面：
①材料收储成本的控制
材料的采购、库存、搬运成本，往往数量可观，是控制制造成本的重点。材料收储成本的控制方法，可以用弹性预算，也可以用标准成本。
实施标准成本控制时，先要把材料管理过程标准化，而后制定各项有关材料工作的标准费率，再依标准费率将收储成本摊入材料成本或产品成本。
②材料损耗的控制
企业存料价值，往往超过现金，由于材料损耗造成的损失往往是相当严重的，因此，对材料损耗的控制，成为企业成本控制的一项重要课题。
③奖酬制度
奖酬制度，是提高工人工作效率、降低人工成本的有效手段。所谓奖酬制度，简单说来，就是按照工人的工作量或生产力分别给予不同的报酬，借以增加工人收入、同时提高工作效率降低成本的一种制度。
企业的研究与开发成本也需要控制
研究与开发是企业生存和发展的关键一环。由于其专业技术强，许多企业经营者都尽量避免认真审核研究与开发。因为他们都知道，关于专业的技术问题，当然是专家和工程师知道的更多。所以他们总是把所有研究与开发的事情都交给专业人士来做。
专家和工程师懂技术这没错，但是他们并不懂管理或如何创造利润。所以当管理者把有关研究和开发的事都交给他们时，管理者也把管理或创造利润的难题给了他们。
由于缺乏某方面的科学知识会使管理者在下属面前感到难堪，但管理者绝不能因为难堪而放弃管理的权利。放弃权利就等于放弃管理者精于管理的长处，放弃节约成本的态度，放弃创造最大利润的机会。
什么是企业的“技术宗旨”?是追求先进的技术，还是具体的、市场导向的、节约成本进而为企业赚取利润的？正确的答案是后者。别让专家或工程师和自己谈科学，告诉他们，如果他们不能用通俗的语言讲清楚所要进行的项目对企业的价值，就不拨钱给他们。因为，他们不能讲清楚研究的价值，管理者怎么去经营它呢？销售员怎么推销它呢？
在企业里，研发部门谁应该受到奖励？是做出突出性科学成果的人，还是通过改革工艺或技术手段使拟订产品成本降低了一分钱的人？通常人们总是大力褒奖前者，但就企业利润而言，实际上更应该奖励后者。
专家用通俗的语言描述他们从事的项目，管理者用商业的眼光和利润导向的思维引导这个项目。最大利润化的企业，往往把研发的精力用在降低生产成本的技术改进和根据市场要求而改进现有产品上，而没有直接商业价值的科学性研发工作，就投入的很少。
（1）拒绝和对手比拼研发