决策节约是影响全局的关键性节约，建立节约型企业首先应从科学的决策开始。任何一项企业决策，都关连着企业人、财、物等各种资源的投入，决策一旦失误，就会给企业造成巨大的亏损，甚至直接影响到企业的生死存亡。抓住决策龙头，以最小的投入获得最大的产出，便是对企业最大的节约。而错误的、盲目的决策，就会对企业造成无法弥补的损失和浪费，严重者便是对企业的犯罪。
决策不只是企业领导者的职责，也是每个企业成员的份内之事。当企业成员都能从大局出发，为企业整体的利益着想，积极为企业增加效益献计献策，并在执行决策中精打细算，节俭办事，便是为企业创造直接的效益。
1.决策失误是企业经营中最大的浪费决策上失之毫厘，经营上就会耗费千万。
企业决策是一个企业管理工作中的核心工作。决策的正误，关系重大。只有决策工作做好了，企业的发展才会有可靠的保证。美国学者彼·马文曾经做过这样一个调查，他向一些企业的高层管理者提出以下三个问题：
你认为你每天最重要的事情是什么？
你每天在哪些方面花的时间最多？
你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？
结果90%以上的回答都是决策。由此可见，企业决策的意义多么重大。
总结一下现代企业兴衰的发展史，可以看到，很多企业的倒闭，都是因为决策的失误所造成的。当一项重大的决策发生错误时，其经济损失常常是无法挽回的，因而给企业的打击也是致命的。近年来，国内企业的兴衰表明，决策的正确与否绝对是事关企业成败的首要龙头，决策失误是企业最大的浪费。
2001年10月，总部设在美国马萨诸塞州的宝丽莱（Polard）公司，向美国破产法庭递交了破产保护申请，此信息令全世界哗然。要知道宝丽莱公司可是美国50多年来都很受人们欢迎的公司。宝丽莱是怎样从辉煌走向破产的呢？主要的原因就在于决策的多次失误。这里举两个例子：
第一个事例是1988年的回购决策。1988年，利润稳定增长的宝丽莱公司股票被一个叫沙洛克的投资公司恶意收购。面对来势汹汹的对手，宝丽莱的决策者制定了针锋相对的大量回购策略。在手中资金不足的情况下，宝丽莱公司向银行贷款数十亿美元，另外又发行了数以亿计的企业债券。一场恶战下来，宝丽莱公司损失惨重，走上了下坡路。
另一例是20世纪90年代初，数码技术开始蚕食胶片影像市场，宝丽莱没有及时介入家庭图像冲洗业务，相反把重点转向市场狭窄的医疗成像技术，投入大量的人力、财力，而此项技术尚未成熟之前，柯达公司从3M公司手中收购了类似技术，加以改进并迅速占领了市场，把宝丽莱挤了出去。
种种决策的失误，最终导致了宝丽莱的破产。
近几年来，除了宝丽莱公司破产外，还有众多破产案引起了全世界的震惊。瑞士航空--一个让瑞士人引以为自豪的公司，安然--一个位列全球500强第七位的超级大公司，在新世纪刚刚开始之即，就接二连三地轰然倒地。人们不禁要问：这是为什么？决策的不谨慎是其首要原因。
如此决策，其损失绝对触目惊心。实施节约型决策，应当从中吸取充分的教训，绝不能因决策的错误而葬送了企业的大好前途。
美国著名管理与决策大师赫伯西蒙认为：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策。
就建立节约型企业而言，从决策的角度分析，将节约上升到决策的高度来认识，进行宏观的规划和控制，必将为企业赢得最大的利润。
2.企业最大的节约来自科学的决策运筹帷幄，才能决胜千里。
如果说，最大的浪费是决策失误的话，那么，最大的节约则来自科学地决策。
企业决策的成败直接关系到企业的生死存亡。西尔斯公司的发展正说明了这一点。
费尔在20世纪初担任贝尔公司总裁，前后近20年。20年中，他创建了世界上规模最大的民营企业，而这与费尔做出的4项重大决策有极为密切的关系。
第一个决策是：贝尔公司必须预测和满足社会大众的服务要求，提出本公司以服务为目的的口号，以服务为导向使贝尔公司很快就成为公众首选的公司。
第二个决策是：把公众管制的概念引入企业之中，使公司一方面确保公众的利益，另一方面始终沿着健康的轨道发展、前进。
第三个决策是：建立了贝尔研究所，成为企业发展与活力的技术源泉。
第四个决策是：在20年代进行资本运作。费尔发行了一种贝尔公司的普通股份，直到现在这一股份依然是美国、加拿大广大中产阶级优先选择的投资对象。
美国有关媒体在评述贝尔公司的成功时指出：企业发展最大的制约因素主要来自企业内部，而决策是否科学、是否正确更是其决定成败的关键。决策一旦失误，不仅会给企业带来巨大的亏损，对企业发展的打击足以致命。贝尔的成功首先来自决策的正确。
下面再看另一个案例：
美国零售业的巨头西尔斯到了1992年已经岌岌可危，公司亏损累计高达39亿美元。然而，仅仅5年的时间，公司在首席执行官马丁·艾兹的变革决策指导下，跻身于最新全球500家大公司的前列，令美国工商界为之震惊。
马丁的做法就是，把西尔斯的顾客定位于美国中年母亲。他对公司形象的广告要求是强调西尔斯更为柔和的一面，其商店陈列也与公司形象推销相辅相成，到处摆放起与美国中年母亲相关的产品。
马丁的决策大获成功，营业收入和利润直线上升。1996年，公司的收入为382亿美元，利润达到213亿美元。
3.决策节约的关键是遵循正确的原则盲目的决策往往导致惊人的浪费。
原则是规律在现实生活中的反映。决策的失误首先是背离了正确的决策原则。这样的决策一旦确定了，必会给企业带来不可估量的损失。因此，决策一定要遵循科学的决策原则。企业在进行决策的过程中，要遵循的决策原则，主要包括四个方面：求实、民主、面向市场、目标明确。遵循这些原则就可以增加企业决策的准确性、高效性、协调性，可以减少企业决策的失误、降低因为决策失误造成的成本损失。
（1）求实决策的原则决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究。没有调查研究，就没有市场发言权；没有调查研究，就没有企业决策权。这是一个基本的决策原则。当然，调查研究的方式、方法有多种多样。
成功的企业决策绝对离不开深入、细致的调查研究。小的公司做决策需要调查研究，大的现代化企业做决策更需要调查研究。
实践证明，一些著名的企业在发展中实施的成功决策，都是以充分、深入、细致、实事求是的调查研究为基础的。
（2）民主决策的原则这一原则包括两个方面：一是为广大员工提供充分参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。
员工参与企业决策，一方面可以有效地提高员工的工作积极性，另一方面可以为企业的发展献计献策。企业经营者也可以通过员工参与决策这一形式，了解员工的要求与动向，为制定和实施企业决策打下良好的基础。决策民主化还要求，在企业进行决策时，领导班子要集体进行充分讨论，领导班子的每一个成员都要对决策方案进行认真评价，从可行方面提出分析，从不可行方面反复提出问题；对备选方案进行选择时采用逐一淘汰法、无记名表决法、偏好顺序表决法等方法，体现集体决断的原则。
民主决策为什么是必须的？因为三个臭皮匠，胜过诸葛亮，因为众人拾柴火焰高。集思广益的决策往往是最经济的最节省成本的决策。其效果主要表现在：
其一，从企业的发展来看，民主可以防止重大决策失误的出现；其二，民主可以获得最有效的决策信息，使企业的发展获得职工的力量支持；其三，民主可以使决策得到最大可能的方方面面的支持。
企业决策既要遵循决策的科学规律，又要遵循科学的决策程序。按照科学规律办事，是企业进行决策最起码的要求。违背了科学规律，企业决策就会遭受失败。同时，企业决策还应遵循决策程序的一般要求。违反决策的科学程序，企业决策就很容易失误。
（3）面向市场的原则科学决策告诉我们，企业在研究决策时，一定要结合市场实际，从市场需要出发，从消费者的需要着手。可以把80/20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者们：
企业80%的利润来自20%的客户。也就是说，少量的顾客为企业创造了大量的利润。每一个顾客对企业的利润影响是不同的，这就说明了企业不应该将销售的力度平均分摊在每一个客户身上，而应该充分关注重要客户，将有限的销售力量、资源用在能为企业创造80%利润的关键客户身上。
企业80%的利润来自20%的雇员。这就要求在实施薪酬与激励制度时，充分考虑20%核心人员的作用。对一个核心人员的成功激励所产生的效益，相当于成功激励4个一般员工。
企业80%的利润来自20%的投资。也就是说，企业创造的80%的财富来自20%的投资。选准这20%的投资领域极其重要。
一个成功的企业经营者决策的成功之处，就在于他能从企业发展的过程中，找到面向市场实际需要的能达到80%利润的那20%的关键所在。
其首要的一点就是决策要贴近市场抓机遇。我们古代的大思想家管子说过：不务天时，则财不生；不务地力，则仓库不盈。
其基本要求就是：把握市场的规律进行决策，根据市场的变化调整决策，根据市场的趋势实施决策。
青岛海尔集团，在近些年之所以能保持较高的赢利水平和发展速度，一个很重要的原因，就是在研究市场、开发新产品方面下功夫。海尔集团适应市场的逐渐细分化、个性化、地域化、人文化的客观要求，做出不断开发各种不同类型产品的决策。这种决策不断创造新市场，在创造中超越旧市场的局限、旧市场的思维习惯，完成一个又一个的引导市场的转变。
（4）目标明确的原则决策是有目的的自觉活动，任何的决策都有明确的目标。目标性原则的内容是：确定企业一年、三年、五年或是十年的发展目标；以企业的长远发展目标来确定企业的战略决策方向，以企业的中、长期发展目标来确定企业战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，并把战术决策与战略决策方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来。所有的决策都应坚定不移地围绕企业的战略目标展开，背离这一目标的决策都应避免。
希望集团的老总刘永好说过：企业经营的失败，70%~80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。其看法可谓一针见血。要想避免类似情况的发生，必须严格制定并遵循决策的原则。只有这样，才能以正确的决策为企业创造更多的利润。
4.决策要充分估计市场的不确定性成功的决策必然要为变数留有余地。
市场的多变性决定了企业决策的复杂性，并为企业正确决策增加了难度。决策节约，必须要充分估计到这一情况。忽视了这一点，势必会给企业带来沉重的经济损失。
杜邦公司从20世纪30年代末期就开始着手研究多孔聚合薄膜，但是直到50年代，当鞋面市场上合成纤维和装饰材料开始受人们重视时，该项研究工作仍然没有取得任何实质性的进展。最后，公司终于开发出了透气合成革--以一种合成纤维材料做底衬，上面覆盖着多孔薄膜的双压合成革，被称为可发姆。
杜邦公司采取风险分析法对可发姆的市场潜力进行预测，结论是：
由于可发姆是一种前所未有的优秀产品，势必带来强烈的需求，并且20年后随着皮革供应出现短缺，可发姆的需求量更会大大增加。
要用可发姆制造成品，必须解决龟裂、软化和硬化的问题。杜邦公司严格监督指定的高级制鞋商按要求做了少量的鞋子，让本公司的雇员试用。在得到绝大部分人的认可后，杜邦公司又将15000双鞋交给消费者试用，结果仍旧令人振奋。
接下来要做的便是在市场上大张旗鼓地宣传。1963年10月，新产品登台亮相，1964年一年杜邦公司用于新产品推销的费用就高达200万美元。杜邦公司之所以肯下血本，是因为可发姆具备一些连真皮革也欠缺的优点。可发姆透气性好，曲直容易，不易变形，重量仅为皮革的1/3.
此外它还防水，耐磨性极强，护理起来十分简单，只需用水一擦便又光洁如新。
由于可发姆制作的鞋款式非常新颖，广告宣传力度又强大无比，再加上杜邦公司原有的成熟销售网络，使可发姆鞋的前景看上去很美好。
巧合的是，1965年美国皮革出口量剧增，导致国内市场皮革奇缺，价格飞涨，因此，一些传统的制鞋商开始试用可发姆作为制鞋原料，这种结果使杜邦公司为自己的正确决定而兴奋不已。
事实上，市场需求正在经历着微妙的变化，这种变化是因国内外一些条件的变动所引起的。
首先，市场需求转向品种多样化、光洁度高、更具吸引力的新产品，杜邦公司为了满足这种需求，对可发姆的精加工颇费了一些心思，由此一来成品的费用也在增加，大大超过预算和消费者的承受能力。所以市场对可发姆的态度也随着皮鞋价格的涨跌而忽热忽冷。
尽管可发姆具有皮革所欠缺的一些优点，但同时也存在一些缺点。
譬如可发姆的透气性虽然好，但做成鞋穿在脚上仍然感到闷脚；尽管可发姆耐磨性好，但其弹性比皮革稍逊一筹，令穿着者时常抱怨鞋太紧。
再有就是以乙烯基纤维革作鞋面料呈现上升趋势，这种面料外观极像皮革，价格比可发姆低了将近一半，而且花色和图案也相当繁多，消费者挑选余地大，乙烯基纤维面料鞋比可发姆问世更早，市场相对要成熟一些。
为了降低可发姆的售价，杜邦公司花了整整两年时间采取一系列措施降低成本，但由于生产上遇到的种种困难，产量仍旧上不去。到了1968年，可发姆的生产和销售达到了顶峰。但这并不是一个好兆头，因为制革工艺的不断改善，一些制作精良、手感柔韧、穿着透气、弹性极好的皮革面料不断涌现，加上乙烯基纤维面料鞋大受欢迎，使得可发姆的销售不断下滑。
为了改变市场上的不利局面，杜邦公司于1970年10月又推出了第二代合成革，原指望借此恢复过去的市场份额，没想到结果却出人意料。日本人将一种质优价廉的合成革投放到市场，给杜邦公司迎头一击。乙烯基纤维面料将售价降低至合成革价格的1/3到1/5.因此杜邦公司最初所希望出现的市场巨大需求永远也不会再来了。
在1964~1971年7年间，杜邦公司面临着将近l亿美元的亏损。
1971年4月14日，公司总裁查尔斯果断地向股东们宣布，杜邦公司从此放弃可发姆的生产。
杜邦公司为一项错误的决策，付出了上亿美元的代价。如此惊人的损失，假若决策开始时充分地论证，结合实际分析，对困难做最充分的准备，也许结果不会是这样。然而，历史是不可以假设的。凡事预则立，不预则废。从节约的角度考虑，保证企业的根本利益，增加企业的利润，一定要紧紧抓住决策的关键龙头，否则，悔之晚矣。
5.投资决策要慎之又慎，避免失败错误的决策必然会带来经营的失败在企业经营决策中，投资决策是最重要的决策之一，也是影响企业成本投入和利润获取的最重要的因素。因此，投资决策一定要谨慎从事，进行多方面的科学论证，以避免决策失败。
投资最终会表现为固定成本的一部分，常常是企业最重大的成本或最关键的成本。投资控制好了，或降低了投资数额，就等于降低了成本，增加了利润。
民营企业家史玉柱先生有一个观点：投资失败是最大的失败。控制投资的关键是缜密的审批和对回报期、回报额的明确要求。如果回报期、回报额达不到预期怎么办呢？
一些著名的企业的经验是，每投资一个项目，如果没有实现预期收益，那么马上就总结、调整；再没达到目标，就需要换负责人；如果换了负责人还未达到目标，就应该停止该项目，将之转让或放弃。
不赢利的项目都砍掉了，留下的项目都是赚钱的，这样就保证了企业的盈利能力。
由于市场及技术发展瞬息万变，投资决策失误在所难免。因此，在投资失误已经出现的情况下，如何避免更大的错误对企业来说才是真正的考验。
2000年12月，英特尔公司（Intel）决定取消整个Timna晶片生产线就是这样一个例子。Timna是英特尔公司专为低端PC设计的整合型晶片。当初在上这个项目的时候，公司认为今后电脑减少成本将通过高度集成（整合型）的设计来实现。可后来，PC市场发生了很大变化，PC制造商通过其他系统成本降低方法，已经达到了目标。英特尔公司看清了这点后，果断决定让项目下马，从而避免更大的支出。
我国上海的复星集团在短短10年内，从一家中小型企业发展成为拥有80亿元资产的大集团，其间也有失败的经历，但每次失败都是小的失败，胜利都是大胜利。他们的总结是：一出现失败的苗头，就立即认输。如果不及时认输，以后连认输的机会都没有。一位创业者说。
由于各种不确定的因素，投资不可能总是成功的。如果凭现有人力尽力后仍无法挽回投资，最好的办法就是立即叫停，处理善后。否则它将吸引投入更多的成本，变成吞没企业利润的黑洞。
一项久拖不决的失败投资，会把一个优质的企业拖死。