在企业竞争中，战略指导着战术，战术也引导着战略。DEC公司一开始就明确地提出了差别化战略和侧面进攻战略，开发与IBM等巨头完全不同的小型计算机产品。在以后的十多年里，奥尔森一再告诫他的员工，在任何场合都不要提及IBM等巨头们，不公开地把DEC公司与IBM作比较。而这样，IBM等巨头们竟也忽略了DEC公司及其小型计算机市场整整13年之久。
概率论的原理告诉我们，只要基本条件相同，敌我双方的命中率是基本相同的。而要使敌我双方的命中率不同，就必须运用各种各样的战术，使双方的基本条件不一样。DEC公司运用为原始设备厂家出售硬件等战术，使其达到了与IBM公司进行一场隐蔽的“不战之战”的战略目的。
3.“把大鱼放在小池塘中”
这个策略的含义是指区域集中。这一策略可以使企业在小范围内占据品牌领先者的优势，能够拥有国际性大公司所无法达到的反应速度和市场应变能力。
企业的竞争战略在于寻找市场空隙和竞争对手在某些区域中的弱点，集中优势资源，确立竞争战略的突击点。从成功的CEO的经营理念来看，其共同特点就是不寻求在所有市场中都占据优势，而是将战略的注意力集中于一个区域或一个核心。
有位美国企业咨询专家说：想解决所有市场和所有顾客的所有问题的人永远不会成功，只有那些选准一个突破点，那些为具有确切含义的市场提供用途更大的产品的企业，才会成为市场上领先的企业。从而谋求弥补在其它市场上的劣势。一项对企业的广泛调查表明，那些试图同时寻求在所有市场上提供最优价格、最具创造性的产品和最佳服务的企业实际上很难成功。波特指出：区域集中战略，就是要“选择一个产业里的一个部分或一些细分市场，使其战略适合于为这部分市场服务而不顾其他。企业通过完善适合其目标的市场的战略，谋求在它并不拥有全面竞争优势的目标市场上取得竞争优势。”
区域集中战略有两种不同形式：企业着眼于在其目标市场上取得成本优势的叫成本集中；而着眼于在其目标市场上取得别具一格形象的叫别具一格集中。区域集中战略的这两种形式都是以企业在同一产业中的目标市场和其它市场的差异为基础的。目标市场上必须拥有其非同寻常需求的客户，或者为目标市场提供最佳服务的生产和交货系统必须与产业里其它部分市场的情况有所不同。成本集中是从某些部分市场上成本行为的差异中获取利润。别具一格集中则是从特定部分市场中客户的特殊需求里获得利润；这种差异意味着这部分市场未能从范围广泛地设置目标市场的竞争厂商那里得到优质的服务，因为后者在为这部分市场服务的同时也为其它部分市场服务。因此，采取区域集中战略的企业可以通过专门致力于为这部分市场服务而取得竞争优势。目标市场的广度显而易见是一个程度问题，但区域集中的实质在于从一个狭窄的目标市场与产业的均势之间的差异中获取利润，狭窄的区域集中就其本身是不会产生也不会带来足以取得平均水平的经济效益的。
如果区域集中的企业的目标市场和其它部分市场并不存在任何差异，那么区域集中的战略就无法成功。例如，在软饮料业，皇冠公司专搞可乐饮料，而可口可乐公司和百事可乐公司生产多种味道的饮料，产品种类繁多。可口可乐公司和百事可乐公司也可以在为其它部分市场服务的同时很好地服务于皇冠公司的部分市场。这样，可口可乐公司和百事可乐公司因其拥有多种产品的经济性而在可乐市场上享有胜过皇冠公司的竞争优势。
如果企业能在其部分市场上取得持久的成本领先地位（成本集中）或别具一格的形象（另具一格集中），而且该部分市场从结构上来说具有吸引力，那么区域集中的企业会成为所在产业中高于平均水平的佼佼者。部分市场结构上的吸引力是个必要条件，因为一个产业里的部分市场会比其它部分市场利润率低得多。只要区域集中的企业选择不同的目标市场，那么每个产业往往都会有余地容纳若干种持久的区域集中的部分市场，每个包含着不同的客户需求、或不同的最优化生产、或交货系统的部分市场，都是区域集中战略的候选市场。
在对区域集中战略的具体应用方面，Cisco公司和CrossWorlds公司为我们作出了典范。二者在市场竞争战略上所走的道路极为相似--它们都创造了一种服务于某种预定需要的技术，而这种需要没有引起任何现有的实力公司的重视，对于这些公司来讲，这一市场正是他们的薄弱环节，而Cisco公司与CaossWorlds公司是为了把这一狭小的角落做成一个巨大的市场，二者已取得了成功。
Cisco公司原首席执行官约翰·马格里奇曾说过：“我们所做的第一件正确的事情就是找到一块薄弱的市场并集中力量于此。”目前，Cisco公司的主要技术--路由器使“通天塔”成为现实--使用不同语言进行内部通信的计算机网络能够互相交谈。几年前，这还曾是一块市场的薄弱区域，今天，连接因特网的路由器80%都是Cisco公司的产品。
CrossWorlds公司首席执行官加奈特找到了一个被大企业所忽略的基本的企业需求，这些大企业都集中于利用客户--服务器技术的产品。而CrossWorlds公司的过程组件能联合互不相同的企业应用程序，使企业运用它可以实现无缝运营。CrossWorlds公司所面向的就是在这些应用岛屿之间进行整合的急切需要。五年之后，它将成为整合的标准。人人都将与CrossWorlds公司联系。带着客户--服务器应用程序而进入市场的每一个人都希望拥有一个通往CrossWorlds的连通器。
可以看出，找到市场的薄弱环节，并集中于此，已经成为那些世界级经营大师们在激烈的竞争环境中取胜的法宝。
4.“神出鬼没的游击战”
典型的游击战术包括打击一家竞争者的微弱产品，他应有特定的零售或零销路线或者一个小的地域范围。游击战术经常被一些小的企业集团使用，因为他们需要有灵活的反应速度，一些大的企业有时也在“易引起斗争的品牌”中采用游击战术。
游击战一般有两种行为模式，即市场重点与非市场重点的攻击。市场重点的攻击与游击战最为类似，即同时在好几个地方对竞争者发动攻击，使竞争对手首尾无法相顾，且通常很快撤退。许多公司在建立市场地位的努力中，就显现出这种行为。他们会举办特殊的促销--通常与零售店联合举办；他们会在选择性的地理区域里采取降价措施；他们常常会对特定的配销通路--有时是个别零售店--施加强大的压力，以期使他们的产品得到更多的陈列架位，或其他优惠待遇。我们相当熟悉这种压力骤增的状况：某厂商通知某家零售店，除非该店花费更多的努力，推广与销售其各种产品，否则它将撤消该店的特许权，并给予邻近的零售店。
非市场重点的攻击也十分有效，并常为各公司所采用。这些公司常常会从其它竞争者处挖走重要管理人员，致使对手在一段时期内管理混乱，效率低下。在某些例子里，这种袭击还包括了以购并竞争者或其配销通路的方式，掌握对手的整个公司。他们常常还会接管原本经销竞争者产品的经销商。在接管过程中，这些经销商会传授他们有关竞争对手的特性与细节。
许多年前，当宝洁引进一种先进的戴兹配方，证明需要使用一种优质的纯白物时，利弗·勃罗斯对游击战术进行了超乎想象的运用：
戴兹洗衣粉的使用在加入了更多的漂白剂和荧光剂后有了很大的发展。在重新定位后一个重要的要求是对优势纯白原料的需求能力及在洗衣粉市场中对任何一个经营者而言所需的金色的点缀物，宝洁公司发展了这种能力：“新洁力戴兹洗衣粉比其他任何一家厂家制造的肥皂和清洁剂洗得更白。”这种能力在表达方式上确实没有什么变化，但它却受到了宝洁公司和ITCA--电视编辑部门的赞许。戴兹的包装因为有了“新洁力”这个词而格外受到青睐，要求复制的要求在电视上频频出现。
对产品进行革新的成本是很可观的，但戴兹的价格却并未增加。戴兹指望它的主要竞争对手奥妙能够被阻止不再跟随他们的产品革新，因为从利润上来讲是不合算的。
正如宝洁公司所希望的，利弗·勃罗斯未在奥妙上采取任何措施。相反它被一个小的、易引起斗争的品牌--浪花牌吸引了注意力。所以利弗打算利用优质的纯白原料加以相对低的成本去击败戴兹，戴兹不得不停下它的革新运动，继续付出高昂的成本去研制新的配方。
5.让专门化显示力量专门化的市场是小的避风港，超级的大公司不可能进入。
致使专门化市场对大竞争对手不感兴趣的原因是需要学习专业化的技能，以及与分期偿还高额管理费用相对照的规模的不足。
摩根车业（MorganCars）是一个专门化的市场。主体是它提供消费者寻求战前那种难以驾驭的跑车，能够这样做的还有什么车呢？当它为摩根赢得了四星级的荣誉时：
驾驭它像驾驭石头一样难，舒适程度和空间是那样小，噪音程度是震耳欲聋的高，总之这种跑车大约和拖拉机一样。太妙了！这并不是说对于福特车和通用汽车的较高的消费需求就有了充分的证明，然而现在等候一辆新的摩根车出厂的时间仍需6年。摩根车缺乏广泛的需求，但它对于一小部分人则有着很大的吸引力，他们是有准备花一大笔钱而拥有一辆摩根车的人。
另一个专门化的经营者是美国W·乔丹有限公司。
乔丹企业是一个拥有125年历史的很小的家庭面粉加工厂，直到70年代末80年代初，它在美国开辟了麦片专柜和格拉诺拉早餐麦片市场。从那时开始就把自己加入了一些大公司的直接竞争行列。长久以来，乔丹家族就是全营养食品的拥护者，所以他们的格拉诺拉麦片产品在全营养谷物种子、坚果和水果中占有很高的地位。专门化策略也并非没有其弊端，在高度专业化市场中，产品必然需要高的价格，而且没有防腐剂，缩短了食品的保鲜寿命。另外，在他们的成品中，这种味道和构成成份也并非是普遍存在的。
他们的大的竞争对手只是在最近，才开始越来越多地认识到“健康吃法”的价值，并且在各个方面都在寻求具有更大潜在价值的品牌。而这样，他们必须在全营养食品严格的标准上互相妥协，以便于用更加广泛的消费需要去营销产品。
像摩根车业、乔丹食品这样的企业，它们的目的在于，在有限的买主中发展有特色的产品和价值。在这个过程中，他们在其有针对性的消费群体中获得了较高的信誉和利益的周转率。现在它打算在其选定的专门化路线上采取更大的步骤，最近在康萨威森优势麦片的基础上推出了一种新的食用产品--这些谷物是在农场的耕作方式中生长的，在这些作物或土壤中禁止化学有毒残渣的遗留。
几乎毫无例外，专门化产品的价值是很昂贵的，以此来补偿经营者在生产和销售规模上的不足。另外，他们通常需要有超过平均水平的利润率。
专门化的策略可以被引用到各个方面。日本人经常把专门化的策略看作是对一个大市场的进入而后扩展其规模的起点，而这个专门化的产品市场则是成为其进入之门。在摩根车市场中，最初的专门产品是50CC的“玩具”，在汽车市场中是小型的机动车，在彩电市场中是微型的手提电视。
专门化的市场在什么时候能成为大规模的市场？一些专门化市场经过长时间的稳固增长，而后，他们吸引竞争对手在打击最初的专门产品或企业时进入大规模的市场。雷格在60年代是一个专门市场，现在已是一个拥有超过50亿美元零售额的大集团。
6.和对手玩柔道了解产业内的利润集中区，即了解竞争对手实际赚钱的范围，可以开阔视野，看到新的机会。先想出哪一个对手拥有高市场占有率、而且在市场某特定区块获利极高；再想想，如果把对手这项优势当作弱点，通常，在面对猛烈的攻势时，必得大幅降低利润，否则无力招架。
美国戴尔公司首席执行官迈克尔·戴尔把这种做法称为“和对手玩柔道”。