大与强从来就是每个企业追求的目标。世界级企业就是大与强的化身形象。
古希腊大智者苏格拉底曾经说过：人对未来的期盼就是长大。一个企业也是如此，离开增长与扩张，企业便没有前途和未来。企业要不断地走向成长与壮大，就必须通过两条途径来实现，这就是企业内在增长和企业外向扩张。
一、有增长、有扩张才是发展发展是事物质的提高和量的扩大的统一。发展是一个事物由小变大，由弱变强的运动过程。在质与量上没有出现这个运动过程。任何事物都不能称之为发展。企业的发展之道也是如此。有增长才能更好，有扩张才能更强。增长与扩张的统一就是知识经济环境下企业的发展未来。
1.增长与扩张是发展的纵横坐标一个企业的发展有两条坐标参照系，一是纵的坐标，它是指企业通过内在运营质量的提高，是企业通过自身力量的来实现的增长，在运行具体模式上表现为兼并与收购；一是横的坐标，它是指企业借助外在的力量来扩展自己的规模，在运作方式上具体表现为联合、联盟、控股和跨国经营。
当今世界上许多大企业、跨国公司的首席执行官们都是以增长与扩张作为自己经营企业的纵横两条最基本的参照系。之所以如此是因为企业通过购并、联合、控股、跨国经营等方式实现增长和扩张可以极大地提高企业的经营效益。具体而言：
（1）可以形成规模经济效益规模经济效益是通过专业化的分工与协作实现的。企业通过扩大经营规模可以降低平均成本，提高利润。扩大规模效益，降低平均成本包含了两个层次的经营意图：一是企业只有在一定规模的基础上才能实现专业化的分工与协作，二是只有在一定的规模上才能使包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益得到提高。即创造1+1>2的效益。这里包括互补效益。
（2）可以提高管理能力和水平企业管理水平的高低是决定企业成败的关键，因此，有的经济学家认为，提高管理水平是企业实施购并的主要动力。当购并公司的管理优于目标公司时，实施购并之后就能提高目标公司的效率。有的人还认为，购并公司有多余的资源和能力投入到目标公司。
（3）可以降低交易成本交易成本理论是在20世纪70年代后期兴起的。这种理论不是以传统的消费者和厂家作为经济分析的基本单位，而是把交易作为经济分析的“细胞”，认为市场运行的复杂性往往会使交易付出高昂的成本（包括信息的获得、谈判、签约、监督等成本）。为了节约这些交易成本，可以采用新的交易形式--企业来代替市场交易。
企业的增长与扩张还可以增强企业的竞争实力。1997年，总收入25亿美元的美国国民半导体公司总裁兼首席执行官比克·乔治领导该公司在一年半的时间内，通过一系列重大的兼并联合等方式使该公司在竞争中遥遥领先。公司利用即将出现的计算机处理器市场，推出为处理器提供完整的“单芯片系统”。
同年，国民半导体公司兼并了芯片制造商西雷克斯公司，增强了与主要对手英特尔公司竞争的实力。
国民半导体公司通过利用0.25微米加工技术，已在位于加利福尼亚州圣克拉的一个试验性生产厂成功地生产出了西雷克斯6X86MX处理器。该处理器使公司的竞争地位得到加强。国民半导体公司将可能从1998年夏天开始生产与英特尔系统兼容的“最先进”的计算机处理器。该处理器的性能可以同英特尔的王牌产品奔腾11处理器相媲美。
西雷克斯公司与国民半导体公司合并后，在效益和上市时间两个方面已初具优势。国民半导体公司提供了“自己固有的”生产能力，作为与国际商用机器公司（IBM）、微电子公司等主要生产厂家签订的现有加工协议的一种补充。
国民半导体公司准备继续与目前正在生产西雷克斯产品的IBM微电子公司签订加工合同。与亚洲的一些加工厂签订了生产6X86MX芯片的合同。1998年西雷克斯处理器的生产能力已经超过1000万个。
国民半导体公司通过采用这种0.25密闭微米的设计，已经取得技术上的重大突破，使芯片的尺寸从150平方毫米减少到88平方毫米。国民半导体公司生产的西雷克斯6X86MX芯片，在低成本个人计算机市场上赢得了真正的优势。据最近的行业数字表明，在1997年第四季度美国售出的台式个人计算机中，大约有40%的价位是在1000美元以下。这为国民半导体公司提供了更多的市场机遇。目前的挑战是尽可能挖掘新的资源的潜力，以便在竞争中保持领先优势。
国民半导体公司的目标是把整台个人计算机建立在一块芯片的基础之上。公司确定的战略目标是：采用目前最新的加工技术，成为世界级制造商；实行上市时间为6个月的管理方法。
面对未来的挑战，国民半导体公司保持乐观态度。对娱乐中心、车载系统、电视机机顶盒，还是某种尚未发明的基于个人计算机的装置，国民半导体公司设计的“单芯片计算机系统”都将成为它们的工作驱动器。
在新经济的浪潮中，企业通过增长与扩张的具体操作（包括兼并、联合、控股与跨国经营等）来实现发展是一个普遍的规律。在这方面，美国SBC通信公司走在了前面。
以董事长兼首席执行官爱德华·惠塔克雷领导的电话巨头SBC通信公司，以620亿美元收购了竞争对手亚美达科通信公司成为一件典型案例。这是世界第二大公司合并事件。这将造就一个业务几乎遍及美国所有地区的实力雄厚的公司，可能成为美国电话电报公司和世界通信公司的强劲对手。亚美达科通信公司的总裁理查德·诺特巴尔说：“这笔交易将造就第一个真正全球性的竞争者。”
这两家公司的合并仅次于旅行者集团与花旗银行公司820亿美元的合并。合并后的公司称为SBC公司，有电话线5700万条，占全国总数的1/3.相比之下，在东海岸开展业务的贝尔大西洋公司有4100万条。
亚美达科通信公司说，它得到在它经营的地区不解雇的保证，尽管根据联邦管理条例要取消一些移动电话业务。公司的经理们说，两家公司至少可以从合并中省出10亿美元。如果这笔交易得到股东和政府管理部门的认可，那么在1984年根据反托拉斯法把最初的美国电话电报公司分成的7家公司就只剩下4家了。除了SBC公司和贝尔太平洋公司外，另两家是丹佛附近的美国西部公司和亚特兰大的贝尔南方公司。从1996年开始取消政府管制以来出现的一系列合并和收购中，各通信公司极力通过扩大规模和提供包括移动、地方和长途电话服务在内的更多服务项目来压倒竞争者。
领头的是SBC通信公司。该公司以前称为西南贝尔公司，1997年以165亿美元买下了圣弗朗西斯科的太平洋电报电话集团公司，正在努力完成50亿美元收购康涅狄格州新英格兰南部电信公司的工作。
亚特兰大的电信分析家杰弗里·卡根说：“合并热不是电信法的初衷，但这是许多地方和长途电话公司现在走的路。如果电信业正在成为巨人的战场的话，那么亚美达科通信公司和SBC公司不会袖手旁观。”
SBC公司给亚美达科通信公司的价钱高于483亿美元的市价（以纳斯达克股市收盘时每股43.875美元的价格计算）。
SBC通信公司的董事长兼首席执行官爱德华·惠塔克雷说，“鉴于这笔交易的规模和影响，我们估计会受到仔细的审查，最终会得到管理部门的批准。”
微软总裁兼首席执行官比尔·盖茨说：要发展，让企业不断增长与扩张是极为必然的。
2.“大”与“强”是企业发展目标的双重架构企业的发展目标是由“大”与“强”双重架构组成的。所谓“大”即是指企业的生产规模、利润增长、市场份额的“大”；所谓“强”是指企业自身革新能力、竞争力强。企业发展目标是这双重架构构成的，两者是统一的，不能分离。否则企业发展目标是不成熟、不健全，最终无法实现的。
这一理念被当代首席执行官们广为接受并推崇。
1992年底，拥有78岁高龄的IBM像是得了老年痴呆症，一下子陷进亏损50亿美元的泥坑中，爬不起来。往日一向威风凛凛的蓝色巨人一下子却成了没有人爱理睬的乞丐。猎头公司在两个月内四处游说，但很难找到一位出色的大企业家来重振IBM的雄风。比如通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇（JackWelch）就拒绝来挽救IBM，太阳公司（Sun）首席执行官麦克尼里甚至公开叫嚷说：“最好别叫我去。”而一些企业家拯救IBM的构想又令IBM的董事会无法忍受，如当时苹果公司的总裁斯卡利主张把苹果公司和IBM合而为一，并把IBM很大部分业务卖出去。
其实那一年，很多跨国巨型企业跟IBM一样就像是吃了泻药，似乎只有几天的功夫就失去了以往的威风，经营陷入困境，大批裁员已成了这些巨型企业不大光彩的一幕。人们对大企业再也不信任，因为一贯承诺不解雇员工的IBM也开始大批解雇员工。当时，美国管理大师彼德·杜拉克感慨地说：“我们所面临的现实情况是，跨国公司变得愈难生存。”
杜拉克的话在当时很为经典，比如，当时与IBM一起跌入亏损漩涡的还有全球汽车业界的“巨无霸”--美国通用汽车公司等。在此前十年中，据《财富（Fortune）》杂志统计，500家大企业的雇佣劳力比率，从30%下降到13%。
解体大公司的呼声一浪高过一浪，人们对大公司似乎丢掉了所有的信心，就连IBM的董事会也动了心思，已把IBM公司分解成13家公司，让这13家公司全部上市，以让IBM在不同领域里做竞争，这样可以给股东一个很好的回报。
就在人人躲避IBM就像躲避瘟疫一般时，一位计算机业的外行、刚过“知天命之年”的郭士纳却接下了IBM这一烂摊子。
郭士纳在年轻时从达特茅斯学院获得了工程学位及哈佛商学院工商管理硕士学位，而后进入着名的麦金西管理咨询公司（McKinsey），并成为炙手可热的一号人物，他以善于迅速吸收大量信息、立即归纳企业问题而着称，使他在短短5年内便成为公司的合伙人。而他的商海生涯为其烙下了职业总裁的痕迹。在来IBM之前，他曾成功地任纳贝斯科公司（RJRNabisco，Inc）的总裁及董事长、美国运通公司（AmericanEXpress）总裁。
但郭士纳的背景仍然不能令人信服：他是计算机圈外的人，他不懂计算机技术，更关键的是他不了解这个行业。
当时的舆论界对于像郭士纳这样的人能否将IBM挽救过来信心也不大。有的人甚至猜测说，董事会之所以选择他，表明董事会认定IBM在未来不会再有任何伟大的远景，能让IBM重振往日雄风。
然而，如果真有上帝，上帝也一定没有想到，这位计算机界的外行，仅2年就摘去了IBM亏损的帽子。
郭士纳出任首席执行官之后，迅速做出一个决定，即坚决不拆散IBM.他说：“当所有的竞争对手都专门在一个领域里面，你要和别人不一样，做和别人不一样的事情，IBM的优势就在于大。”“我们要保持一家大的公司，在这家公司里面有不同的产品、有不同的服务，有硬件也有软件，可以提供整合的方向。”
与此相适应的是，郭士纳强调应该把IBM公司当作一个全球性的公司（globecompany），只有全球性地运作，IBM在现在的社会才有机会竞争。郭士纳把客户分成不同的行业，让每个行业都有一个负责的全球的经理，该经理主要负责在他主管的行业里在全球怎么样销售、怎么样服务于客户。这样慢慢可以看到日本的需求、中国的需求、英国的需求，到底有哪一些共同点，可以提供什么样的共同的解决方案，一个国家的客户有了问题就可以调动全球的资源来支持，比如在中国的一个客户有了点问题，IBM就请了三位专家，一位是从日本请来、一位是从法国请来、一位是从美国请来。把地区性过去的优势再加上全球性的运作，使得IBM力量更加强大。”郭士纳对属下说：“像我这种主管不属于某一个行业和某一个产品，我的责任是把当地的所有IBM的队伍整合起来，提供整合的解决方案，给外面提供整合的IBM的形象。”IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟认为，“因为郭士纳从客户那儿听到的是他们需要的是整合的IBM，客户需要的是有人能提供整合的解决方案。而不单是卖产品。”
但是郭士纳也看到IBM问题的严重性。于是，郭士纳成功地说服了董事会，他要用5年时间来改造IBM。“如果企业的高层没有决心拿出起码是5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。你必须让整个公司准备好为这样的计划拿出数年的时间，而且要明白，难的并不在开始，而是将变革推行下去，直至达到目的。”郭士纳说：“企业重组不是简单的机构和资产重组。在进行任何认真的、有意义的公司重组之前，都必须对你所做的每一件事以及你管理企业的程序进行根本性的评价。IBM必须做这项工作。”
在重组IBM的过程中，郭士纳的思路很清晰：“你必须执着于受市场驱动的企业文化。对于我们，这意味着我们不能只局限于发明，而IBM过去一直存在这样的问题。今天，我们一切都从市场出发：客户的需求是什么？市场在如何变化？我们的竞争优势是什么？而且我们不断地问自己：我们擅长什么，什么是我们所独有的？”
“重组的一个重要方面，是找准重点，以‘大’和‘强’为目标，集中力量，发挥优势。能够做到这一点，我认为是全球每一个成功企业的特点之一。所谓集中力量，我指的是：一，根据事实，十分清楚地定位，我们相信自己能够占有优势和领导权的市场。二，以‘强’为原则，清楚在哪里集中资源，在哪里投资，以及从哪里退出。三，发挥自己‘大’的规模优势，人力、物力‘大’的优势。当然，这需要有将市场进行合理划分的全面能力。而要具备这项能力，就需要完善的信息系统，如信息搜集，信息分析。”
“我相信所有的公司都必须进行此类的自我评估。这样做之后，你会发现它们会直接引出一些核心问题，涉及在哪里集中资源，增加或减少投资，在哪里投入力量以获得市场的领导权。”