库氏上任后，采取三项重大措施：一是进行市场预测，得出结论，只有生产美观、耐用、定价在500美元左右的汽车才能打开销路；二是组织设计了世界上第一条汽车装配流水线，把劳动生产率提高了80多倍，大大降低了生产成本；三是建立了一个完善的销售网。三条措施的实施，使福特公司在短短的几年里，一跃登上世界汽车行业第一霸主的宝座，老福特本人也由此获得了“汽车大王”的称号。
但是在成功和荣誉面前，老福特开始头脑发昏，变得独断专行，听不得不同意见，许多人才纷纷离去，连库兹恩斯也只得另觅新枝。从此，福特公司失去了生机，丧失了开发新产品的能力，在长达19年的时间里，只向市场提供了一个车型，而且都是黑色的，终于被它的主要对手——通用汽车公司击败。
1945年，老福特的孙子福特二世继承了祖业。为了挽救公司这个烂摊子，他聘用一些杰出的管理人才，比如原通用汽车公司副经理人内斯特·布里奇，后来担任过美国国防部长的麦克纳马拉，当过世界银行行长的桑顿等。这些人对公司进行了一系列改革，使公司重新焕发了生机，利润连年上升，并推出了一种外型美观、价格合理、操作方便、广泛适用的“野马”轿车，创下了福特新车首年销售量最高的纪录，把“福特王国”又一次推向事业的顶峰。
正当此时，亨利·福特二世也走上了他祖父翻车的错误道路。他独断专行，甚至忌贤妒能，布里奇、麦克纳马拉等人只得离开公司。从此，福特二世愈演愈烈，从1968年到1979年，以突然袭击的手段，连连解雇了三位经理人。整个公司像黑云压城一样，沉闷压抑，人心浮动，人才外流。公司从此无所作为，从原有的市场上节节败退。面对大江东去的败局，福特二世不得不辞掉公司董事长的职务，把整个公司的经营权转让给福特家族外的专家菲利普·卡德威尔，结束了福特家族77年的统治。
所以说，汽车大王福特家族的起落沧桑，就无不与能否用好智囊人物即关键人物密切相关，也是对待下属“厚”得不到家、不彻底。
3视员工利益为上
通常情况下，员工的利益需要通过经理人来争取。只有关心员工利益，经理人才能赢得员工的心，事业才会获得成功。
把员工的利益放在第一位，或者说要时刻为员工谋福利是管理者应尽的职责，也是管理员工的基础。现代企业强调的是以人为本，人是企业唯一能动的要素。孟子也说：“天时不如地利，地利不如人和。”所强调的也是人的重要性。许多知名企业和管理者早就认识到了这一点，并采取各种各样的措施，不断地为员工谋福利，以激发员工的主人翁责任感，培养员工的敬业精神，努力营造一种融洽的公司内部氛围。
德国西门子公司早在1862年就给工人增加津贴补助；1872年实行养老金制；1873年缩短工作时间，改为9个小时工作制；1888年配备健康保险；1927年，“成果奖金”在全公司实施，这一措施后来作为法定项目被保留下来，并对在公司工作10年以上的所有员工授予该奖。此外，西门子公司还有一个领导与员工谈心的传统，目的在于加强思想沟通，改进领导工作，增强合作意识。如此种种措施，不胜枚举，但其所发挥的作用只有一个：让公司的员工感受到一种“家庭式”的关怀，并由此激发员工的潜能，尽心尽力为公司做事。
所以说，作为企业管理者，理当是部门员工的“保护人”。也就是说，要竭尽全力地维护员工的种种切身利益，如经济效益、政治利益、文化利益、法律利益等。这往往也是许多员工最为关心的问题。比起“皮鞭+解雇”的管理，或者在皮鞭之外，只是简单地给予些物质刺激，把员工当作“经济动物”对待的管理确实要进步得多。
伊士曼早在1912年就在柯达公司建立了当今早已风行的“红利”制度，工人们除了每月领到比在其他公司优厚的薪金外，每年还可以根据自己为公司所作贡献的大小参加分红，这在美国企业中是首创。1919年，当其他公司都已竞相效仿时，伊士曼又开始了“入股制”，即鼓励员工入股，把自己在柯达的三分之一股权让给员工分享。这两项制度延续至今，工人得到的“红利”与“股息”随着企业的兴旺而逐年上涨，怪不得柯达公司所在地纽约罗彻斯特的商人，每年都热切地盼望柯达分红这一天——3月15日后的第一个星期五，他们总是以种种喜庆的形式欢迎这一天的到来，每一个老板都想千方百计招徕更多的生意，成为这笔红利的间接受益人。
另一个具有典型性的企业，就是拥有17万名员工、在世界各大航空公司中享有盛誉的新加坡航空公司。该公司以严格的纪律和考核著称，同时却以优厚的福利深深地吸引着员工，使员工自豪。比如该公司乐意帮助员工进行业余学习，规定凡每月工资低于2000新加坡元，并与公司签订了5年工作合同的员工，读高中可补助500新加坡元，读专科可补助1000新加坡元，每年可免费到国外旅行一次，其配偶和子女同享此待遇；未结婚的员工，则规定其父母和18岁以下的兄弟姐妹可同享此待遇。公司还帮助员工持有本公司的股票，由于该公司经济效益甚佳，股票的红利相当丰厚，使员工受益匪浅，这种与公司“俱荣俱损”的关系，使员工为公司奋发工作，尽心尽力，这又促使公司经济效益节节上升。
这些生动的实例都表明了，经理人把员工的利益放在首位，时刻为员工谋福利是管好员工的最好办法之一。
4如何留住团队中的核心员工
核心员工也就是上文所说的“关键”人物，把握杰出人才是经理人手中的一大法宝。不过，实践中，经理人尽管经过了不少努力，但仍然会遇到核心员工“跳槽”的事情。其实，在人才流动速度越来越快的今天，类似于“跳槽”一类的事已实不足为奇。但若其他群体没有作出加高薪或是升高职的承诺，却还是把你的优秀下属给挖走了，这就可能真的是一个错误了。
下面就是一些可能的原因：
（1）下属们认为你并不是一个好经理，他们觉得替别的经理工作更值得。
（2）你的团队名声不好。下属们认为，只要他们不离开这个团队，提升的机会就少得可怜。
（3）你表现得太想留住下属。他们认为，时间再长，你就会尽力阻止他们离开。这样，他们一有机会就马上离你而去。
（4）下属们觉得你不会欣赏他们作出的努力。
（5）如果他们一分钱都加不了，那么至少可以找个能够赏识自己的老板。
当然，除了这些，还会有很多其他的原因。但不管是什么原因，你团队中人才的流失，直接威胁到你自身的地位和发展，你必须阻止这种现象。
可以说，远到各朝各代，近到大小公司，若没有杰出人才当朝效力，王朝是不会兴盛的，公司也不会发达的。汉高祖刘邦是一介布衣，不愿从事寻常百姓的工作，反倒结交了众多游侠，当他见到秦始皇出巡的行列时，仰天长叹道：“大丈夫当应如此。”从此广交各路豪杰，礼贤下士，将萧何、张良、韩信等杰出人才收于帐下，终于打败霸王项羽，成就帝王大业。
所以，聪明的经理人应先仔细反省一下自己的“所做所为”，然后，耐心地领会以下建议：
一是礼贤下士，招揽人才。有些经理人在杰出人才立下了大功，出了风头后，心里就会不平衡，因为无论自己的上司还是部下都把注意力与称赞投向了别人，而不是自己。从此后，常常故意找茬、挑剔，直到最后把有才能的部下挤走。这种做法极不明智。
二是给予利益，留住人才。杰出人才之所以留在你的身边，而非另奔他人，是因为他希望从你这里获得最大收获，也只有在这种情况下，部下才能最大限度地贡献力量。所以对于杰出人才要给予一定的优待与利益。
三是作出调查，弄清原因。你也可以试试另一种方法。调查一下其他公司是怎样运作的，他们的优势何在？然后，留意别人告诉你的每一条意见，着手进行改革。
四是该放就放。你的手下会不会是“身在曹营心在汉”的下属？不要小看这一点，如果你的团队业绩平平，或者你紧抓着员工不放，替你工作的人就会心不在焉。聪明的办法是，企业可以不需要这样的人，只把愿意留下来的人留住。
5面临困境也不轻易裁员
即使企业面临不景气，也绝不裁员，这是“厚黑功夫”高深的经营管理者通常的做法。他们宁可暂时损失金钱，也不想使员工丧失对公司的信心。我们来看这方面的企业典范是如何做的。
（1）松下公司的做法。
受经济不景气的影响，1929年11月至12月间，松下电器产品的销售量急速减退，再继续下去，只有绝路一条了。帮助松下照顾公司的井植和武久两人忧心忡忡，替松下制定了裁减一半员工的对策。
一听到他们的解决方案，松下幸之助立刻否决了裁员的方案，当场宣布决定：即日起产量减半，员工都不解雇。处理原则：工厂上班半天，生产减半，月薪全额照发，不减少一个员工的收入，但店员取消休假，全力以赴，努力推销库存的产品。以这种耐久战，静观其变。
对此，松下幸之助认为，这样可维持资金灵活地调动，不致周转不灵。至于损失半日的工资，如以长远的眼光看，仅是一时性的小损失，无关紧要。如果在公司正筹谋计划扩大业务之时，因面临了不景气的打击，就解雇员工，那是对自己的经营没有足够信心的表现。而后来的井植和武久两人，也是大喜过望，向松下保证将全力以赴。他们两个回去后立即召集全体员工开会，宣布了松下的方针。当时全体员工都非常感动，高声欢呼，全体店员当场誓以全力推销产品，不稍放松。
经过共同努力，到翌年2月，满仓的库存，竟销售一空，不仅废止了半日作业，恢复全天班，更全力地生产，业绩也呈现空前的盛况。
（2）惠普公司的做法。
1936年，戴夫·帕卡德与比尔·休利特一起创立了休利特—帕卡德公司，即惠普公司。到第二次世界大战结束时，公司已经成为拥有200万美元资产和200名工人的大公司。但是，危机还是到来了。
战争一结束，许多军事项目迅速停建，电子设备在军用市场上的总销售量迅速下降。由军事工业带动的民用品市场也迅速萎缩，公司的业务一落千丈。面对市场的衰退，帕卡德不得不辞退了100多个工人。看到许多一起创业的朋友马上就要失去工作沦为失业者，帕卡德的心都碎了。他深深地懂得失业对工人意味着什么，意味着生活水平的迅速下降和自尊心的巨大伤害。眼见人们陆续地默默离去，帕卡德在心中发誓：一定要渡过难关，把公司搞上去，把这些工人重新请回惠普公司。
随着美国经济新一轮经济周期的展开，公司又恢复了昨日的辉煌。到20世纪40年代末，公司资产已接近千万美元大关，成了硅谷中的明星企业。1959年，正当公司在帕卡德的领导下蒸蒸日上时，他注意到公司员工的热情似乎不高，帕卡德有些迷惑不解。
当帕卡德婉转地问公司一名检测人员时，这位员工告诉他：“是的，我为在这样一个大公司工作感到自豪。但是，作为一名员工我却并没有感到是企业的主人。工薪的确在上升，但老板还是老板，伙计还是伙计。”听了这一席话，帕卡德陷入了深思。
应该让大家都成为公司的主人，这样工作起来才会齐心协力，才会一心把公司搞好。第二天，帕卡德在公司主持的记者招待会上正式宣布，为调动员工的积极性，为把公司发展的巨大利益也分配到辛勤工作的员工那里，惠普公司将推行职工持股计划。这就是后来风靡美国的ESOP（职工持股计划），他把公司股票分阶段按工作时间分给职工。职工作为公司主人，立即面貌一新，惠普的销售、生产各方面均呈现出一片新的气象。
随后的几十年间，惠普发展成为生产计算机与电子产品的国际性大公司。而帕卡德也曾于1969年被认命为美国国防部副部长。
其实，这些都在进一步说明，聪明的经理人应该懂得，在管人用人的时候，采用“厚”或是采用“黑”的手段很重要，但更重要的是，要让下属心甘情愿地为自己和企业效力。这也是每一个成功经理人的切身体会。