做好生产调度工作，需要有一套合理的制度和科学的方法。一是调度值班制度。为了能及时处理问题，厂部、车间都要实行严格的调度值班制度，做到有生产，就有调度值班。二是调度报告制度。为使各级调度机构和领导人员及时掌握生产情况，企业各级调度机构都要建立一套报告制度，定期或不定期地逐级向上级报告。三是调度会议。这是调度工作中发扬民主、集思广益、统一指挥的好形式。四是现场调度。这是到车间的生产现场去讨论和解决问题的调度方法。五是班前、班后会。这是工段或小组进行生产调度的重要方法，也是实行民主管理的好形式。
生产作业核算：就是在生产作业计划执行过程中，对产品、零件的实际投入量和出产量、投入期和出产期、在制品占用量、各单位和个人完成的工作任务等进行的核算。
生产作业核算的基本程序是，首先由企业最基层生产单位（班组）、仓库或个人，采用一定形式的原始凭证，以数字和文字对生产作业活动进行直接记录，然后按照一定的核算目的，把这些原始资料汇总记入有关的台账，汇编成各种统计图表，并把实际核算数同计划数进行对比。
另外，投入产出进度控制、工序进度控制和在制品流转和占用量控制，也是经理人在进行生产控制时，可以采用的几个有效策略。这里不再赘述。
5必要的库存控制
库存控制是对企业储备的原材料、燃料、备件、外购件和包装物等各种物资动态的掌握和调整，其主要对象是原材料。对原材料库存控制要做好的工作主要有：制定储备定额，作为控制存量的标准；采用合理的订购方式，以控制、调节库存数量的变化；实行重点管理等。
（1）物资储备定额。
物资储备定额是在一定生产技术和组织条件下，为保证生产正常进行所必需的经济合理的物资储备数量标准。它是企业物资计划管理的基础，是控制物资库存的标准，有了这个标准，就能经常掌握和监督库存物资动态，并作为订货的依据。
物资储备定额包括经常储备定额和保险储备定额两部分。在某些企业里，由于某种物资供应受到自然条件和季节性影响还需要有季节性储备定额。
经常储备定额是指前后两批物资进厂的供应间隔期内，为保证正常生产和正常运行，需要储备的物资数量。供应期法是按物资供应间隔期长短来确定物资储备定额的方法；经济订购批量法是从企业物资存储总费用最低的要求出发来计算储备定额的方法。
保险储备定额是指企业在供应单位误期供给及其他意外情况时，为保证生产正常进行所必需的物资储备数量标准。由于保险储备是在供应过程出现意外变故时使用的，而供应过程的意外变故是由企业内部外部多方面的因素引起的，事先很难确切估计，所以，要准备地查定额储备天数比较困难。
（2）库存控制方式。
要控制物资库存，就要把进库和出库这两个闸口管好。一方面，向外订购物资的数量和时间，如果一次订货数量过多，或订货采购时间提前了，库存量就可能超过最高库存定额；反之，库存量就可能低于最低库存定额。另一方面，生产车间领用物资的数量和时间，如果领料的数量超过计划需用量，或领料时间提前了，就可能使库存量降至最低库存定额之下。至于库存控制的基本方式，可以归纳为定期订购方式和定量订购方式。
定期订购方式：这是以固定订购周期为基础的一种库存控制方法。它预先规定一个订购周期，固定进货时间，如每月或每旬订购进货一次。而每次订购的数量则根据库存实际情况来决定，每次订购量不同，这叫定期不定量。这种方式的关键在于根据库存情况确定订购量。
定量订购方式：又称订购点法。这是以固定订购点和订购批量为基础的一种库存控制方法。它要求仓库管理人员经常记录和严格掌握物资实际库存量，当实际库存量降至订购点时，就立即提出订购，每次订购的数量相同（一般以经济批量为依据），而订购时间不固定，由物资实际耗用情况决定，这叫定量不定期。这种方式的关键在于，确定一个提出订购的库存量标准，即订购点。
6强化质量管理
如今的市场环境，决定了产品质量已成为一个企业发展的生命线，是增强企业竞争力的支柱，是经济效益的源泉。坚持质量第一，提高质量意识，严格质量管理，稳定和提高产品质量，是经理人经营管理的基本出发点和立足点，也是企业立业之本。
（1）质量与质量管理。
质量的含义有广义与狭义之分。狭义的质量指产品（或服务）质量，广义的质量包括产品的制造质量和企业的工作质量。产品质量通常指“产品符合标准的程度”，国际标准化组织（ISO）对质量的定义是：“产品能满足用户需要所具备的特性。”
通常将工业产品的质量特性归纳为五个方面：性能——产品满足某种具体使用要求所具有的技术特性；寿命——产品在适用范围和正常条件下的有效使用期；可靠性——产品在规定工作条件下和规定时间内完成规定功能的能力；安全性——产品在流通和使用过程中保证安全的程度；经济性——产品在寿命周期中所发生的全部费用的合理性。
另外，经理人必须关注工作质量。工作质量是指企业为保证和提高产品质量，进行种种管理工作所具有的特性。这些特性反映企业管理的水平、工作效果和组织完善程度。工作质量特性通过工作质量指标衡量，如不良品率、废品率、抽查合格率等。工作质量指标是考核企业生产技术和经营管理水平的重要标志。
质量管理是企业管理的重要组成环节，是“企业全体员工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动”。
质量管理主要包括质量保证（QA）和质量控制（QC）两个方面的内容。质量保证是指企业在产品质量方面，向用户提供必要的保证而采取的一系列活动，包括“三包”（包修、包换、包退）及“三保”（保产品、保配件及保技术服务）等。质量控制主要指测量实际的质量结果与标准对比，并对其差异采取种种技术措施的调节、管理过程。
（2）全面质量管理。
现如今，质量管理已发展到全面质量管理阶段。与过去的质量检验阶段和质量控制阶段相比，全面质量管理在管理对象、管理范围、运用方法和参加人员等方面都有很大的发展，它不仅是名称上的改变，重要的是内涵上、观念上和方法上的深化和扩展，是质量管理向科学化、现代化发展的深刻改革。
全面质量管理的对象是广义的质量，包括产品质量和工作质量，还包括对产品的成本、价格、交货期和服务进行全面的管理。全面质量管理的范围是全面的。企业要对产品的开发、设计、试制、生产、供应、销售直到使用、服务等进行全过程的系统管理，形成一个从市场调查到售后服务的全过程的质量保证体系。
全面质量管理要求牢固地树立“质量第一”的思想。换句话说，就是要做到如下四个基本点：其一，一切为用户服务。这是企业一切工作的基本出发点，也是全面质量管理的立足点。其二，一切以预防为主。这是全面质量管理的工作方针。其三，一切用数据说话。这是全面质量管理的科学工具和方法。其四，一切按PDCA循环办事。PDCA是指计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action）。按PDCA程序进行质量管理循环，是全面质量管理的主要运转方式。起初是在计划阶段找出问题和原因并制定对策，继而转入执行阶段，按既定对策付诸实施，随后为检查阶段，主要是调查执行效果，最后在处理阶段中总结经验教训，并将遗留问题转到下一个PDCA循环中去处理。
（3）制造过程的质量管理。
产品制造过程是指从原材料进厂开始到产品交验、入库的全过程，是产品质量形成过程的基本环节。产品质量的好坏，在很大程度上取决于制造产品的工程能力（人、设备、方法等）和制造过程的质量管理水平。因此，对制造过程进行质量控制，是全面质量管理的重要组成部分。
经理人在强化制造过程的质量管理时，主要从以下三个方面着手。
（1）以工艺为突破口：工艺是设计和制造的纽带，产品的制造质量有赖于工艺的质量。加强工艺管理要做到以下几方面。首先，要在产品设计阶段，对工艺设计的质量进行审议，关键工艺和新工艺要经过严格验证，保证工艺设计的高质量。其次，在形成工艺文件（主要是工艺规程、操作规程和工艺图纸等）之后，就必须严格执行。同时，还要组织员工学习工艺文件，进行工艺教育和质量教育，使操作者成为能自我控制产品质量的“自控工人”，这是保证工艺质量的重要条件。
（2）强化质量检验的管理：质量检验是借助某些技术手段和方法，测定产品的质量特征（如尺寸、重量、精度、成分等），并与既定的技术标准比较，作出合格与否的判断。产品质量检验是生产过程中不可缺少的工序，同时也是全面质量管理的重要组成环节。质量检验的工作内容，包括原材料进厂检验、工序检验和出厂检验。
为了对质量检验活动作整体合理的安排，要注意做好三方面的工作。一是检验规划的制度；二是检验方式的选择；三是检验队伍的建设。
（3）控制工序质量：影响制造质量的诸多因素中有许多是可以控制的变量。工序质量控制就是在影响生产工序质量的诸多因素中找出某些占主导地位的关键因素，有侧重地进行预防性控制。
进行工序质量控制的重要措施是设置管理点。管理点的控制包括分析工序能力，掌握工序质量动态，组织质量检验等内容。
管理点的设置是：关键工序、关键部位，即关系产品主要性能和安全使用的重点工序和部位；本身有特殊要求的工序，对下道工序加工、装配有重大影响的加工项目；质量不稳定，经常出现不合格品的加工部位或项目；根据用户信息反馈，查明属质量不良的项目。
掌握质量动态：质量状况的综合统计与分析，是掌握质量动态的有效手段。通过质量数据的统计、整理和分析，系统地把握产品质量和工作质量的状况和动态，是控制工序质量不可缺少的基础工作。
另外，经理人还要十分注意辅助工作的质量管理。只有提高辅助工作的产品质量和工作质量，才能为制造过程提供质量优良的服务和物质技术条件。
经营谋略3：控制营销，视品牌为生命
营销是企业的重要生命线，而品牌则是企业进入市场，抢占地盘的通行证。所以，控制营销，抓住品牌，是现代经理人管理成功的重要保证。
1经理人必须控制营销
经理人及其高层管理者之所以要进行营销控制，是因为在营销计划实施过程中会发生许多意外情况，所以，必须连续不断地监督和控制各项营销活动。
大量实践及理论研究表明，市场营销控制的类型和方法如下表所示。
营销控制类型表
控制类型主要负责人控制目的方法年度计划控制高级管理层中级管理层检查计划目标是否实现销售分析、市场份额分析、费用—销售额比例、财务分析、市场基础的评分卡分析盈利能力控制营销审计人员检查公司在哪些地方赚钱，哪些地方亏损盈利情况：产品、地区、顾客群、细分片销售渠道、订单大小效率控制直线和职能管理层、营销审计人员评价和提高经费开支效率以及营销开支的效果效率：销售队伍、广告、促销和分销战略控制高层管理者、营销审计人员检查公司是否在市场、产品和渠道等方面，正在寻求最佳机会营销效益等级评核、营销审计、营销杰出表现、公司道德与社会责任评价。
虽然有效的营销控制十分必要，但是许多企业并无适当的控制程序。以下是对不同行业、规格不一的企业所做的一项调查结论。
一是小企业的营销控制比大企业弱。它们在建立明确目标和制定制度来衡量绩效等方面的工作做得很差。
二是有近一半的企业不了解它们个别产品的盈利率。约1/3的公司在确定和淘汰软弱产品方面尚无正规的检查程序。
三是一半企业无法将其价格与竞争者进行比较，无法分析仓储和分销费用，无法分析退货原因，无法对广告有效性进行正式评价，无法检查销售队伍的访问报告。
四是许多企业花4~8个星期的时间来制定控制报告，而这些报告常常是不精确的。
2制订并控制年度计划
进行年度计划控制的目的在于保证企业实现它在年度计划中所制定的销售、利润以及其他目标。年度计划控制的中心是目标管理，包括四个步骤。第一，管理层必须在年度计划中建立月份或者季度目标，作为水准基点。第二，管理层必须监视计划在市场上的执行成绩。第三，管理层必须对任何严重的偏离行为的原因作出判断。第四，管理层必须采取改正行动，以便弥合其目标和执行实绩之间的缺口。这可能要求改变行动方案，甚至改变目标本身。
这一控制模式适用于组织的每一个层次。企业最高管理者建立一年的销售目标和利润目标，这些目标被分解成每个较低层级管理层的具体目标。于是，每个产品经理就要达到某个销售水平和成本水平，每个地区经理和每个销售代表也被责成完成若干目标。最高管理层定期检查和分析结果，并且查明需要采取哪些改进措施。
通常情况下，经理人应采用：销售分析、市场份额分析、营销费用—销售额分析、财务分析和顾客满意度追踪五种方法来检查计划执行绩效。
另外，经理人应进行以市场为基础的评分卡分析。也就是说，企业应准备两张以市场为基础的评分卡，以反映企业业绩和提供可能的预警信号。第一张是顾客绩效评分卡，它记录企业历年来以顾客为基础的工作。如：新顾客；不满意顾客；失去顾客的相关服务质量；目标市场知晓率；目标市场偏好；相关的产品质量和服务质量等。然后，经理人应对每一个衡量系统要建立标准，如果当前的衡量结果出轨的话，就应该采取行动。
经理人应准备的第二张，是利益关系方绩效评分卡。也就是说，企业要追踪各种对公司业绩有重要利益影响的组成人员（员工、供应商、银行、分销商、零售商、股东）的满意度。同时，为各个群体建立标准，当某一或更多的群体的不满增加时，经理人就应采取行动了。
3控制盈利能力
相关研究发现，多数企业一半以上的关系客户是无利可图的，30%~40%只勉强保本，经常只有10%~15%的关系客户能产生大部分利润。因此，经理人必须衡量其不同的产品、地区、顾客群、贸易渠道和订货量的盈利率。这方面的信息，将帮助管理层决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或者取消。