筹资的最终目的是为了投资，只有进行正确的投资决策，经理人才能为股东（投资者）带来财富，使资金增值。投资决策一般分为流动资产投资决策和固定资产投资决策两种，其中现金流量分析在固定资产投资决策中占居主要地位。
（1）流动资产投资决策。
对流动资产投资规模和投资结构进行科学决策，加强流动资产的日常管理，不仅可以减少资金占用，而且有利于增加企业的盈利。流动资产投资是为企业生产经营周转而进行的投资，主要包括现金、短期有价证券、应收账款和存货等流动资产投资。企业财务困难的主要原因是流动资产投资管理不当。
流动资产投资又称经营性投资。它具有时间短；耗资少；变现能力较强；发生次数频繁；波动性大等五个特点。
企业在进行流动资产投资规模决策时，必须在风险和报酬之间进行权衡，来确定最优的投资规模。这是因为，流动资产投资规模对企业的风险和报酬有很大的影响。一方面，流动资产的变现能力较强，可以迅速转化为现金以及时偿还债务，因此较多地投资于流动资产可以降低企业的财务风险。另一方面，如果流动资产投资的规模过大，会造成流动资产的相对闲置，固定资产又相对不足，使公司生产经营能力下降，从而减少公司的收益。
（2）固定资产投资决策。
固定资产投资是企业长期投资的主要方式，具有资金占用量大，投资回收期长、投资风险高的特点。因此，固定资产投资决策必须充分考虑货币的时间价值、投资的风险报酬、资本成本和现金流量等因素的影响。其中，估计投资项目的预期现金流量，是投资决策的首要环节，也是分析、评价投资方案的重要依据。
固定资产投资决策的基本方法以现金流量为基础，分为折现法和非折现法两大类。在固定资产投资决策中，不能以利润指标作为评价项目投资收益的高低，而应以现金流量为基础，通过计算有关决策指标来评价投资项目的优劣。主要原因有三方面：一是现金流量可以取代利润作为评价项目净收益的指标；二是在投资决策分析中，现金流量状况比盈亏状况更重要；三是采用现金流量才能使投资决策更符合客观实际情况。
折现的投资方法，考虑了投资额和未来现金流量的时间价值，是固定资产投资决策的主要分析方法，包括净现值法、现值指数法和内含报酬率法。
净现值法是根据净现值的大小来评价投资方案优劣的一种方法。所谓净现值，是指投资方案未来现金流入量现值与现金流出量现值的差额。净现值法考虑了货币时间价值，通过反映各种投资方案效益的大小，来作为投资决策的依据，是一种较好的方法。但它是一个绝对数指标，不能反映投资方案效率的大小，如果用来评价初始投资额不同的投资方案，尚缺乏准确性。
现值指数法，是运用现值指数来评价投资方案的一种方法。所谓现值指数，是投资方案未来现金流入量现值与现金流出量现值的比例。现值指数法考虑了货币时间价值，反映项目投资的效率。由于该指标是一种相对数指标，可以用来对初始投资额不同的几个投资方案进行对比和评价，这是净现值所不及的优点。
内含报酬率法是根据投资方案本身的内部报酬率来评价方案优劣的一种方法。所谓内含报酬率，是指投资方案未来期间的现金流入量现值与现金流出量现值相等时的折现率；或者是使投资方案的净现值等于零时的折现率。内含报酬率法考虑了货币时间价值，对投资方案现金流量的折现不必事先选择折现率，而是根据项目本身的内含报酬率作为折现依据。
而非折现的投资决策方法，是指不考虑货币时间价值的投资决策方法。这类方法主要包括投资回收期法和投资报酬率法。
投资回收期法是根据收回原始投资额所需时间的长短来进行决策的一种方法。投资回收期越短，说明投入的资金回收速度越快，投资风险越小。如果投资方案的回收期超过企业期望的回收期，就应当放弃这一方案。反之，投资方案的回收期短于企业期望的回收期，该方案可以采纳。当同时存在几个投资方案可供选择时，则应选择其中投资回收期最短的方案。
投资报酬率法是通过投资方案在项目寿命周期内年均报酬与原始投资额的比值，来评价投资方案优劣的一种方法。在进行投资决策时，应将投资方案的投资报酬率同企业预先确定的期望报酬率相比较，只有高于期望报酬率的方案才能采纳。而在有多个方案的互斥选择决策中，则应选择投资报酬率最高的方案。投资报酬率法考虑了投资方案在其寿命周期内的全部现金流量和收益状况，从这一点来看优于投资回收期法。但是，投资报酬率法也没有考虑货币的时间价值，因而无法反映投资方案的真实效益，而且不便于对使用年限不同的投资方案进行比较，因此在实际决策过程中一般应配合其他方法加以运用。
3资本运作决策
资本运作是企业做大做强的重要手段。资本运作一般包括企业兼并、企业收购、企业重组等。资本运作的具体方案由财务总监负责拟定，经理人则履行批准决策并组织实施的职能。
（1）企业兼并。
企业兼并是资本扩张的重要手段。通过兼并实现资源的优化配置是资本经营的重要功能之一，也是实现资本的低成本、高效率扩张，形成强大的规模效应的重要途径。
所谓企业兼并，是指将一个或多个独立企业并入另一个企业。但人们常说的财务管理意义上的兼并，本质指的是资本的兼并。企业的兼并，本身就是一种投资；说到底，就是要进行资本的扩张。世界上任何有影响的大企业、大公司走过的道路，并不是单纯依靠自身辛辛苦苦的积累和自身省吃俭用的再投入实现其规模经营的，而是大多借用了外在的力量，将别人已经形成的生产经营能力并入到自己的企业之中。
在现代市场经济条件下，企业在市场竞争中的地位，在一定程度上与资本的兼并是分不开的。企业兼并，实际上就是将分散的资本相对集中起来，使社会资源的配置不断优化，以提高生产经营的集约化程度。资本要想获得更多的利润，要想得到更快的增值，就必须通过兼并使资本迅速走向聚集和集中。
资本的聚集效应主要表现在两个方面：从宏观来看，通过兼并实现资本的聚集，可以使某一产业或产品迅速发展起来，从而使社会的需求能够得到满足，也使一个国家的产业能够尽快成熟起来。从微观来看，通过兼并实现资本的聚集，进而使资本的规模扩大。只有在资本规模扩大的基础上，才有可能出现专业化的分工与协作，人们才可能在专门的劳动工具上进行改进，才可能专门对某项技术进行钻研，这就可以推进企业的技术进步并使企业在竞争中处于更加有利的地位。
总结国内外企业间的兼并历程不难发现，进行企业兼并时需要考虑如下一些基本因素：一是分析双方企业的优势与劣势，包括财务、资本运行情况、市场销售能力、生产能力、新产品开发能力、产品质量、产品销售量、技术潜力、人员素质以及整个生产经营的状况；二是分析双方生产经营的相关性，尤其是在产品和技术上的内在联系，以及未来的发展潜力；三是分析双方可能的优势互补，兼并方对被兼并方的改造，并确定其发展战略；四是兼并是一种经济行为，是要付出代价的，为此，就要充分考虑兼并成本，尤其是被兼并企业的历史包袱的处理，包括债务的接收和人员的安置；五是考虑企业兼并后的体制和运行机制。
至于企业兼并的形式有多种，入股式、承担债务式、购买式、采取资本重组的方式，以及由出资者授权，将某一企业的资本经营权委托给另一个企业，并由该企业派出人员对资本被授权企业的经营班子进行“人事参与”的方式。
（2）企业的收购。
企业收购是采用市场行为对某一企业实施兼并（有的兼并是非市场行为）的一种方式，是指一家企业出资，购买另一家企业的资产或股权，从而获得对该企业资本的实际控制权。
企业的收购可以是对全部资产的收购，也可以是通过收购其股票，取得股权上的优势。这种优势，包括绝对控股或相对控股。在实现资产的收购后，首先必须对其进行人事改组，包括对董事会的改选、对经理的重新确定、对高级管理人员的重新任命、对所需员工人数的重新确定等。同时要考虑对企业生产经营发展方向的定位。
进行企业收购的过程中，对企业现有资产进行清理，进行资本评估，是首先要进行的基础工作。对原有企业资产价值的评估，要考虑的因素很多。比如，原始资本投入时的具体情况、设备的磨损及其折旧、由于物价因素而导致的贬值与增值、设备本身存在的无形损耗等。还有就是对无形资产的评估，如企业的知名度，产品的商标、牌号，甚至经营者的社会影响等等。
至于产权的转让，是就所有者拥有的财产所有权的让渡而言的。产权的转让是面向市场而言，所依据的原则是市场上的供求情况，应按照市场情况随行就市，必须遵循市场的供求规律。也就是说，对于资本的评估一定要实事求是、科学合理，绝不能因为要考虑与他人合资或考虑买卖而畸高畸低；对于产权的转让，要适应市场的供求情况、购买力情况，应该能高能低，有的可以溢价，有的可以平价，有的可以折价，不应一概要求其只能高不能低。
可用的企业收购方式很多，最常见的有三种方式：一是通过协商或竞价，以支付现款的方式买进某公司的部分或全部资产。二是通过购买某公司的股票，对其进行控股，使之成为一个子公司。三是通过将本公司的股票发行给另一个企业的资本所有者，以取得对该企业的资产和负债，并使其丧失法人实体的地位。
（3）企业重组。
经理人及高层财务管理人员必须认识到，企业的重组实际上是债务的重组。一个公平合理、切实可行的重组计划，是企业整顿成功的前提条件。
制订重组计划一般包括三个步骤：
一是估算企业的总价值。这是最困难，也是最重要的工作。未来收益资本化，是企业重组中估算企业总价值的普遍接受的方法。
二是构建新的资本结构。通过调整企业资本结构，可降低固定的利息，使企业的安全边界增大，缓解资金供需矛盾，这是企业整顿中的一项重要工作。主要方法是将现有负债逐步转为收益债券、优先股和普通股，由此减少负债总额。另外，可通过改变负债条款，如延长债务期限、降低债务利率等，使年度偿债金额减少。
三是制定企业证券的分配规则。估算明确的企业总价值，为可发行证券设置了最高限额。然后按新的资本结构，确定新发行的企业证券中信用公司债、收益债券、优先股、普通股的份额。分配顺序是原有抵押公司债、原有信用公司债、原有优先股、原有普通股。
如果债权人预计企业的持续经营价值小于清算价值，或因经营失败企业没有切实可行的重组办法，或和解、重组失败，那么破产清算就是不可避免的了。
总体上讲，企业间经济合理的兼并活动应当遵循五条法则：一是收购必须有益于被收购企业；二是须有一个促成合并的核心因素；三是收购方必须尊重被收购企业的业务活动；四是在大约一年之内，收购企业必须能够向被收购公司提供上层管理；五是在收购的第一年内，双方企业的管理层均应有所晋升。
管理谋略4：人力资源是最大财富
经理人必须高度关注人力资源管理可以解释为，经理人必须亲自负责公司的经营与变革，以使之与公司战略和发展目标相协调。经理人人力资源管理的内容一般为：人力资源规划、人力资源开发（培训）、人力资源激励等。
1人力资源战略规划
技术的发展，带来了工作的变化，并对人才提出了新的要求；环境的变化，扩大了企业对人才的需求；国际、国内对人才的争夺，正变得日趋剧烈。因此，要保证企业战略目标的实现，就必须对企业现今和未来，对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划，以保证企业在需要的时候和需要的岗位上，及时得到各种所需的人才，否则企业的目标（生存和发展等）就难以实现。
（1）人力资源战略规划的主要内容。
人力资源规划与企业的整体规划紧密相连，并为整体规划目标的实现服务。总的说来，人力资源的战略规划或其长期规划的主要内容包括如下几个方面：
一是阐述在战略规划内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总的框架。
二是阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。如涉及人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策。
三是确定人力资源投资预算。人力资源的战略规划或长期规划，着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关的重要的方针、政策和原则。
目前，企业人力资源规划，正在朝着短期、实用、灵活和追求效益的方向发展。大体上有如下几种趋势：其一，企业正在使其人力资源规划更适合于简练而较短期的战略规划；其二，企业的人力资源规划更注意关键性的环节，以确保人力资源规划的实用性和相关性；其三，企业的人力资源规划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源规划的范围；其四，企业更重视将长期的人力资源规划中的关键环节，转化为一个个行动计划，它包括年度策略规划，以便更有效地确定每个行动计划的责任和要求，并确定对其效果进行衡量的具体方法。
（2）人力资源规划的流程。
不同企业所制定的人力资源规划存在不同的地方，主要是要适合自身的需要。一般来说，包括以下几个主要流程。
一是企业目标。人力资源规划流程，应该与企业的战略目标紧密相连，必须以销量预测、市场走向、技术发展及工艺和生产率的变化信息为基础。最重要的工作，应该是获得有关企业发展趋势及劳动力数量和质量要求的资料，将它们作为人力资源规划过程的输入信息。
二是人力资源需求预测。规划流程的第二个要素，是根据经营战略、生产计划及技术和操作方法变化方面的各种指标，预测人力资源要求。这种预测的结果，是一张标明员工数量、组合、成本、新的技能、工作类别及为完成企业目标所需的管理人员数量和层次的分列表。经验表明，作出这样的预测，是规划过程中最具挑战性的部分，因为它要求以富有创造性、高度参与的方法，处理未来若干年内经营和技术上的不确定性问题。