没有沟通就没有管理，美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇说过：“管理就是沟通，沟通，再沟通”。对于管理者来说，有了沟通，工作才能交办清楚，才能有效地把握下属执行的状况；对下属来说，有了沟通，下属才能明白领导者的意图，才知道执行的方向、达到的效果。尤其是在出现重大问题时，唯有沟通才能保证信息的上传下达。所以，管理者要重视沟通，用心沟通。
管人是管理之本，管心是管人之本
有人说，一个日本人是一条虫，三个日本人是一条龙。这种说法虽然有些夸张，但用来形容日本人忠于企业、终于团队还是比较贴切的。在日本，很多企业把公司当成家，视企业如生命，与同事能够精诚合作，当企业遇到困难时，大家抱成一团，共同克服危机。
为什么日本人能做到这些呢？其实，这与日本的企业管理哲学有很大的关系，日本企业推崇以人为本的管理哲学，各大公司对员工普遍实行终身雇佣制、年功序列制、企业内工会等制度，把员工的利益和企业的利益捆绑在一起。试问，为公司创造利润，就是为自己创造利益，谁不愿意努力工作呢？
以人为本的管理哲学，主要体现于管人管心，那就是充分尊重员工，把员工当做企业最重要的资源，根据员工的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况，给员工安排最合适的工作，并在工作中充分考虑员工的成长和价值。这样就能很好地调动员工的工作积极性、主动性和创造性，从而提高了工作效率，为企业创造了利润，为企业发展做出了最大的贡献。与此同时，员工的价值得以体现，需求得以满足，员工才会真心真意地拥护企业。
著名人力资源专家李诚多次在培训课程中告诉创业者：“管人管事不如管心。”他认为，企业如果单纯地用管理学来管人，是很难取得理想效果的，还需要用心理学进行干预。在他看来，管心是根本，管心的目的是激发团队的潜能，提升大家的心智，为企业创造更高的利润。
李诚把员工分为四类：一类是经济人，即需要金钱满足，因为现代人生活压力太大了。二类是社会人，即追求信任和理解，在公司工作追求开心；三类人追求自我实现，他们有很好的人生观、价值观，只想利用工作这个平台实现自我的价值；四类是复杂人，即全方位追求自我，也可以说是前三种需求的综合体。
要想管好这些人，唯有从心灵入手，帮他们做出与企业发展相统一的职业规划，让他们既能赚到钱，又能快乐地工作，还能实现自我的价值。在这个规划中，要倡导终身雇佣，倡导自我学习和提高，倡导平等竞争的理念，让员工和企业一同成长和发展。
对企业管理者而言，只有管住了人，才能把企业管理好，因为企业是由人构成的，企业发展靠的是人。而要管住人，最好的办法是管住人的心，即要采用以人为本的策略，真正赢得人心。这就要求管理者有识人心的能力。
俗话说：“画龙画虎难画骨，知人知面不知心。”要想读懂人心，就要掌握心理学技巧和攻心方法，懂得感情投资。作为管理者，要做有心人，也许从下属一个无意识的动作、一句不经意的话语中，你就能看出其内心的本意。然后，针对员工的本意，采取最贴心的关怀、最有力的说服、最动情的激励。只有这样，才能激发员工沉睡的潜能，让员工变得更有效率，让业绩有更大的提升。
管理之道，在于把握员工的心声
员工在公司工作，他们除了每周五天、每天朝九晚五地上班下班之外，内心会有什么想法呢？他们对公司满意吗？他们对公司还有哪些期盼？他们对公司的管理有什么意见和建议？对此，作为管理者，你是否试图去了解过呢？只有主动去了解，你才能把握员工的思想动态和心声，才能有的放矢地管理企业。在这方面，沃尔玛集团的创始人萨姆·沃尔顿做得十分到位。
“你在想些什么？”“你最关心什么？”这是萨姆·沃尔顿在视察分店时，经常向员工提到的问题。在视察的过程中，沃尔顿经常与基层员工沟通，通过聊天了解他们的需要和困难，以此把握员工的心声。
据一位沃尔玛公司的职员回忆：“我们盼望董事长来商店参观时的感觉，就像等待一位伟大的运动员、电影明星或政府首脑一样。但他一走进商店，我们原先那种敬畏的心情立即就被一种亲密感受所取代。他以自己的平易近人把笼罩在他身上的那种传奇和神秘色彩一扫而光。参观结束后，商店里的每一个人都清楚，他对我们所作的贡献怀有感激之情，不管那些贡献是多么微不足道。每个员工都似乎感到了自身的重要性。这几乎就像老朋友来看你一样。”
萨姆·沃尔顿曾在一篇文章中写过这样一句话：“我们都是人，都有不同的长处和短处。因此，真诚的帮助加上很大程度的理解和交流，一定会帮助我们取得胜利。记住，老板必须总是把员工放在他们自己的前面。如果你能做到这一点，你的事业将会一帆风顺。”
俗话说：“人生不如意事十之八九。”员工除了在工作上会遇到困难之外，在生活上是否有苦恼呢？作为管理者，一定要认识到：员工发牢骚、吐苦水是很常见的事情，不要以为员工表达不满，就表示对公司甚至对你个人有成见，是不爱公司的表现。
恰恰相反，员工爱公司、把公司当家，才会抱怨公司的不足，才愿意指出公司的弊病，他们这样做无外乎让领导者重视这些问题，想办法改变不良的现状。而且通过员工的抱怨、不满、意见或建议。你还可以意识到其他人也有这样的感受。如此一来，你就能很好地把握员工们的心声，这对管理企业、带领团队是十分有益的。
可见，管理者不能对员工的抱怨充耳不闻，对员工的意见和建议置之不理，更不能对这类员工产生偏见。而应该像萨姆·沃尔顿那样，主动放低姿态，走近员工，与员工心贴心地沟通，了解他们的所思所想，了解他们的需求和困难，这样才能体现企业对员工们的人性化关怀，使员工感受到被尊重、被重视，从而激发员工的工作积极性。
跟员工沟通：多用建议，少用命令
在企业日常管理中，领导者与员工沟通是最常见的管理行为。同样的沟通，语气不同，沟通的效果也别有洞天。
不要以为自己是领导者，就表现得高高在上、颐指气使，就用强硬的命令压制你的员工。要知道，每个员工都有自尊，他们希望被领导者平等相待。如果你忽视员工的这层心理，采用命令的口气与他们沟通，要求他们去做事，他们最多只是把事情做完。但如果你采用商量的口气、建议的口吻与下属沟通，下属往往会把事情做好。
“做完”和“做好”，一字之差，执行效果也许相差甚远，做完只是基本的完成，充其量是合格。做好则是做到位、做圆满，让你无可挑剔，可以称得上是“优质”。试问，你希望下属给你怎样的执行效果呢？
人是情感动物，而不是机器，人会有情绪、有感受、有自尊心，而机器没有。当你向机器下达命令时，你要做的就是用力地按下某个按钮，而当你向员工下达命令时，如果你语气“重”了，就容易使员工感受到压迫感，他们会本能地抗拒。如果你轻声一点，多一点协商，多一点建议，他们就会舒服地接受命令，做到你想要的效果。
美国管理专家帕特里克·兰西奥尼曾说过：“企业中无穷无尽的管理危机，往往并不是表面上的战略失误、营销不利、竞争威胁、技术开发上的不智决策等等所致，而是管理者犯了一些基本的但是又没有引起正视的错误，才导致危机的爆发。”其实，命令性的口吻和语气，就是一个基本的但是又没有被引起正视的错误，它是造成管理危机的一个导火索。
这是发生在某大型企业的一件事：
一天，总裁先生回办公室取东西，走到门口时，突然意识到自己没有带钥匙。这个时候，他的秘书早已下班。他给秘书打电话，但是秘书没有及时接听。他感到非常气愤，于是不停地拨打对方的电话，终于，秘书接听电话了。
在电话中，总裁带着满腔的怒火斥责对方，并命令道：“你给我马上来公司，我在这里等你开门。”面对总裁的要求，秘书当即反驳道：“我凭什么去公司？我已经下班了，我不再受你的指使，你没有资格对我吼叫……”第二天，秘书来到公司人事部，要求办理离职手续。
日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾表示：“不论是企业或团体的领导者，要使属下高高兴兴，自动自发地做事，我认为最重要的，要在用人和被用人之间，建立双向的，也就是精神与精神，心与心的契合、沟通。”在他看来，精神与精神、心与心的平等沟通十分重要，要做到这一点，最好就是用建议和商量的口吻和下属沟通。
员工的“真话”，不一定是真知灼见，但一定是肺腑之言
通常，下属对上司会有一定程度的顾虑，这种顾虑通常使他在上司面前不敢说出自己的心里话。作为企业的领导，如果不能了解下属的真正需要，那么，即便是为此做了不少努力，也往往很难达到沟通的效果。所以，领导一定要善于了解下属心中真正的想法。
不少管理者都知道：了解下属心理活动很重要。但在现实的经营管理中，很多管理者却总是有意或无意地强迫、威胁甚至恐吓下属。员工的“真话”不一定是真知灼见，但一定是肺腑之言，多听听他们的声音，对于企业决策也是有好处的。
微软公司的总裁比尔·盖茨，就是一位擅长倾听员工“真话”的领导者。1995年，他对外宣布不涉足Internet领域的产品，对此，公司很多员工提出了反对意见。有几名老员工还特意写信给比尔·盖茨，告诉他这是一个错误的决定。
比尔·盖茨看了这几封信，发现联名写信的人当中有不少值得尊敬的老员工。为此，他特意抽出时间和这些老员工见了面，并写出了《互联网浪潮》这篇文章，在这篇文章里，比尔·盖茨十分坦诚的承认了自己的过错，并适时地扭转了公司发展方向。与此同时，他把许多优秀员工都调到Internet部门，还取消或削减了许多其他产品，一次性把资源调入Internet部门。那些在信里批评比尔·盖茨的人不但没有受处分，反而得到了重用，如今，这些人早已经成了公司相关重要部门的领导。
微软的员工可以站出来说真话，并不是因为他们勇敢，而是他们知道：自己说真话，只是不想受到任何伤害。在大多数的情况下，企业的工人们不愿开诚布公地发表自己的真实想法，只是因为他们不想自己受到伤害。
在现实情况中，不少管理者都热衷于把员工的嘴巴“缝起来”，这又是为什么呢？通常来说，管理者为了维护自己的威信和权威，很害怕出现反对的声音，为了消除这种恐惧，他们选择让“员工”闭嘴，实际上，这并不是明智之举。员工说的真话，对企业的发展也是有好处的，所以作为领导，应该让员工们保留自己的意见和真实想法。
企业层级式的阶梯人员构成，往往会挤压员工说真话的空间，所以，领导者更要有意识地创造让大家自由发言的环境。因为那些敢于说真话的人，才是真心关心公司前途的人，重用他们才能让企业朝着更好的方向发展。
拆掉上下级之间的“隔离墙”
很多公司的领导办公室与员工办公室都不在一个空间里，他们之间隔着一道道墙。领导有事找员工，就会喊员工过去，员工有事找领导，就会去敲门，碰到领导不在公司，他们就打电话给领导。
其实这没有什么好奇怪的，因为全世界的90%的公司都是这样的格局。但我们要说的是，领导与员工之间隔着一道墙并不可怕，可怕的是领导与员工之间因为有了这道墙，而导致心灵上有了隔阂。一旦心灵上有了隔阂，那么上下级之间的沟通就会受阻，这对企业的发展来说是最致命的阻碍因素之一。
要知道，这道墙指的是一种等级，是一种不平等。美国戴尔公司的董事长迈克尔·戴尔认为，公司等级制度的存在不仅代表工作效率低下，也预示着信息流通的阻塞。因为一层又一层的许可、命令及控制会耗费时间、会过滤信息。因此，他在戴尔公司推行开放的企业文化，要求大家尽可能采取直接的渠道获取信息，比如，电子邮件、当面沟通。为此，他还创造了一个开放式的办公室。
什么是开放式的办公室呢？其实很好理解，，即领导者与员工都在一个大的办公区域里办公，他们之间没有厚厚的墙的阻隔，只有一道道小小的隔栏。这种办公环境有利于大家之间的沟通更顺畅、更高效。
走进北京某集团公司的办公区，你会发现里面非常空旷。总经理办公室、副总经理办公室、行政部办公室、财务部办公室、市场部办公室、采购部办公室等等，都在一个大厅内。办公桌之间，只有一道半透明的玻璃隔栏。但从办公条件上来看，领导和下属是平等的。在这里，没有等级，没有一道道自上而下的官僚主义。员工有问题要沟通，可以及时走到他想沟通的对象旁边，与他交流问题、探讨工作。
该集团公司的总经理表示，以前公司三五个人一个办公室，上班的时候，大家关起门来，聊家长里短，谈鸡毛蒜皮的琐事，工作效率受到了不小的影响。最为关键的是，大家关起门来，领导有事与员工商量，喊几次都听不见，严重影响了沟通效率。当然，最严重的还不是这些，而是员工有事找领导，推开领导办公室的门时，有一种压力感，仿佛那道门在提醒员工：你与领导的地位是不平等的，在这个公司，你只要听命令、执行命令，而不需要废话太多。
自从采用敞开式的办公室，公司在办公硬件上营造了一个平等、透明的环境，也借此向员工传达一个信息：在公司里，人人平等，有什么想法可以和领导交流。而且这样还有效地遏制了员工上班时间聊天、干私活的现象。在这种办公环境中，大家相互赶超，团结协作，大大提高了工作效率。
很多世界著名的公司都拆掉了上下级之间的隔离墙，采用敞开式的办公环境。比如，著名的英特尔公司、松下公司。敞开式的办公环境体现了平等、尊重、民主的企业文化，员工在这种环境下办公能感受到公司的尊重，这为他们平等沟通打下了良好的基础，也为管理者更好地了解员工的想法提供了便利。
让员工敢说话、说真话
世界首富比尔·盖茨十分重视员工的意见或提案，他曾经说过：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”他鼓励员工们畅所欲言，对公司在发展中存在的问题，甚至上司的缺点，直言不讳地提出批评或建议。然而，并非所有的管理者希望员工提意见，员工就会踊跃的提意见。