一般来说，交办工作需要注意以下三个原则：
第一，具体原则。在交办工作给下属时，清楚地告诉下属：具体要做什么事情？千万不要泛泛地交代，让下属摸不着头脑，不知道你想让他做什么。具体原则还包括，这项工作多久完成，达到怎样的效果。很多领导者只是把工作交给下属，却不说明具体什么时间完成，导致下属认为：领导交办的这件事不着急，我先放一放。这样一来，下属就可能拖着不执行，等你需要结果时，得到的却是失望。要想改变这种状况，你要做的就是，向下属讲明时间：“这件事交给你去办，明天上班之前给我结果。”这样一来，下属还敢拖着不执行吗？
第二，适当原则。交办给下属的工作量、工作难度要适当，工作量太小、难度太小，无法激发下属的积极性，不利于下属尽职尽责地完成；工作量太大、难度太小，超出了下属胜任的范围，下属就无法取得令你满意的结果。因此，在交办工作时，你要考虑到下属的工作能力、忙碌程度等因素，交办给下属适当的工作任务。
第三，汇报原则。下属在执行任务的过程中，有必要适当地向领导汇报任务的阶段性进展情况。当然，这通常指的是系统性、较大的工作任务。很多领导者把任务交给下属后，就任由下属去“折腾”，而不要求下属汇报。等到出了问题，他们要么冲着下属发火，要么捶胸顿足暗自懊恼。
你不要求下属汇报，你不主动和下属针对交办的工作进展进行沟通，下属就可能在执行中出现问题。所以，不要等到出了问题，才痛斥下属的不汇报，而要在交办工作的一开始，就明确告诉下属：“及时向我汇报情况，最好两天一个汇报。”
根据下属的特长进行授权
对NBA有一定了解的人，想必对公牛队的“大虫”丹尼斯·罗德曼不会陌生。罗德曼加盟到公牛队的第一天，教练就郑重地告诉他：“在这里，你唯一要做的只有一件事情。”罗德曼问教练：“什么事？”教练说：“你每一场比赛，必须抢下15个篮板球。”就这样，罗德曼在公牛队的体系中，锻炼成著名的“篮板王”。
为什么教练把抓篮板球任务交给罗德曼呢？因为他了解罗德曼，知道他有抓篮板球方面的天赋和特长。其实，领导一个团队、管理一个企业，和带领一个球队的道理一样，领导者就像球队的教练，一定要学会正确地用人，把相应的工作授予对的人。
每个员工都有自己的特长，领导者不能求全责备，而应该根据他们的特长进行授权。这样，他们才能做自己擅长的事情，更好地发挥自己的能力。那么，怎样才能发现人才的特长呢？这就需要领导者实现对人才的相关信息进行了解，比如，了解他们的教育知识背景、兴趣爱好、专业特长、工作经历等。只有用心地去了解，才能发现人才的闪光点，才能避免授权给错误的人。
1981年底，已经成为PC机操作系统领域“霸主”的微软公司决定进军应用软件领域。当时比尔·盖茨雄心勃勃，坚定地认为微软公司不仅能开发软件，还能成为具有零售营销能力的公司。他的想法非常好，但却在行动中碰到了难题。因为虽然微软公司有很多软件设计方面的人才，可是在市场营销方面却人才匮乏，这直接导致微软迟迟无法进入零售市场。
这个时候，比尔·盖茨意识到必须找到营销方面的高手来帮忙，经过四处打听，最终他将目光锁定到罗兰德·汉森身上，此人是“肥皂大王”尼多格拉公司的营销副总裁。因为汉森具有丰富的市场营销知识和经验，于是他把汉森引入微软。
当时微软的高层主管对盖茨的做法很不放心，因为汉森虽然是营销专家，但是对软件一窍不通。而盖茨认为，汉森虽然不懂软件，但是在公司广告、公关、产品服务，以及产品的宣传与推销方面，能起到十分重要的作用。
汉森进入微软之后，在营销方面得到了盖茨的大力授权，他也因此给那些只懂得软件、不懂市场的微软精英们上了一堂统一商标的课。在汉森的强烈建议下，微软公司所有的产品都要以“微软”为商标出现，不论是哪种类型的产品，都要打出微软的品牌。不久，微软在美国、欧洲乃至全世界被世人熟知，微软的产品也迅速被人接受，其市场占有率也迅速得以提升。
员工擅长做什么事情，你就把他擅长的工作方面的权力授予他，让他自主地完成相关的任务。这种做法是管理者在授权时必须重视的问题。比尔·盖茨之所以把营销方面的权力授权给汉森，是因为汉森是一位营销专家。同样的道理，在你的企业和团队中，也有一些人才是某方面的专才，如果你能发现他们的专业优势，并大胆地授权给他们，他们也会给企业带来巨大的效益。
不要当救火队员，让员工自己解决难题
不少企业管理者热衷于帮助下属解决问题，并为自己解决问题的能力而感到自豪，实际上，这种“保姆式”的管理是非常不明智的。一个高明的管理者，不会给员工当救火队员，他们会把权力下放，让员工自己来解决。
一般来说，下属在工作上对上司都有或多或少的依赖，当他们遇到困难时，第一时间想到的不是怎样解决，而是向领导请示。如果管理者开了帮下属解决问题的先例，他们便会变本加厉，把那些问题统统交给领导，而自身的能力却越来越退化，久而久之，管理者就会在不知不觉中沦为下属的保姆。
为了避免成为整个团队的救火员，管理者一定要学会充分借助“外脑”的力量来解决问题。美国的杜邦公司是全球最大的化学公司，这家公司的快速发展，就离不开管理层“巧借外脑”的管理智慧。
在杜邦公司的发展初期，尽管企业的高层管理人员并不在少数，但他们的精力和时间大多都耗费在管理员工上，根本无心去研究市场情况，也无力为企业发展做出更长远的规划。
在这种情况下，经济研究室成立了，该研究室是由受过专职培训的经济学家组成，这些专家对杜邦公司的一切经营状况都十分清楚，他们的工作内容就是着重研究全美和全球的经济发展现状、结构、特点以及发展趋势。此外，该研究室还会专门有针对性地调查与杜邦公司产品有关的市场动向，以及与杜邦公司利益相联系的经济动向，并对其进行分析和预测，进而为杜邦公司高层的决策提供准确必要的依据。
事实证明，这个智囊团的存在，帮助该公司做出了一系列正确决策，杜邦公司的业务范围也从刚开始的化纤、生物、医药、石油等领域，扩展到电子、运输等其他行业，项目数量更是达到了1800种之多。
亲自帮助员工解决难题，纯粹是“狗拿耗子多管闲事”，不仅坏了规矩，还打乱了原本的管理部署，反而会造成管理上的混乱。一个高明的将军，永远不会亲自冲锋陷阵，而是把这些交给手下的士兵，企业领导者也是一样，借助下属的能量以及“外脑”的智慧解决问题，才是节省管理成本、提高团队工作效率的明智之举。
让员工学会自己走路，不要老是手拉手
有些管理者在授权给下属做某项工作后，忍不住去过问、插手甚至是替下属完成工作。他们就像很多父母，对孩子始终不那么放心，担心孩子不会自己走路，于是不自觉地拉着孩子的手，生怕孩子摔跤受伤。这一点在著名的旅店大王·希尔顿的父亲身上就有很典型的表现。
唐纳德·希尔顿曾经以5000美元起家，历经艰苦奋斗和磨难，终于把旅店开遍美国及世界各地，成为举世闻名的旅店大王，也成为美国经济的十大财阀之一。他的成功很大程度上归功于他“用人不疑”的管理风格。
希尔顿21岁时，父亲把一个小旅店的经营权交给他，同时转让给他部分股权。然而，在那段时间里，父亲经常干预他的经营，这让他非常恼火。父亲为什么这样做呢？因为他觉得儿子还太年轻，而且家族事业尚未稳固，经不起儿子可能的失误带来的打击。于是，年轻的希尔顿深深品尝了有职无权、处处受制约的苦头。