麦德龙身上也有着独特的德国个性。比如，“透明”收银单，上面详尽地排列着所购商品名称、单价、数量、金额、日期及顾客姓名等。其详细程度甚至连每包卫生纸的卷数都有说明，丁点都不含糊。为此，成都麦德龙开业两个月内，竟然遭遇进货商和消费者的疯狂退货，金额多达百万元。不过，麦德龙却一直坚持。此外，麦德龙针对酒店、餐馆等特殊客户，通常早上3点营业；食品区用不同颜色标注不同产品，冷藏食品货柜与冷藏库直接相连，保证冷藏温度。一系列的专业措施，体现了一切为专业顾客的专注精神。
与麦德龙专注于专业客户相似的是，屈臣氏的成功之石同样依靠锚定顾客。
走进屈臣氏，顾客能充分感觉到宽松的环境温馨的氛围，店铺的粉色红色以及蓝色巧妙组合，给人热情浪漫、心情释放的美好感觉，少了人为的叫卖与喋喋不休的推荐，少了单刀直入问要洗脸的还是擦脸的，宽松的环境令人放松和随意。仅仅是外在体验，已经让顾客感觉到充分的尊重和自由。
归结到具体方法，第一，屈臣氏为顾客提供全面解决方案。顾客可以从屈臣氏提供的产品组合中获得一种心理上和物理上的支持；第二，屈臣氏强调针对顾客进行价格组合，将廉价与高品质的双重品牌构成奉献给消费者；第三，满足顾客需求。屈臣氏在大陆主要的目标市场锁定在18～35岁的时尚女性，屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。在屈臣氏的店铺里，你经常会看到屈臣氏门店内充斥着衣着时髦、谈吐不俗、喜欢新奇的年轻女性，她们将这里变成了自己的栖息地和时尚桥头堡。
自有品牌建设同样是两者锚定顾客的杀手锏。作为零售企业的一种竞争策略，自有品牌不仅可以获得流通利润，还可以提高品牌溢价，进而赢得顾客忠诚度。根据调查，欧美市场中40%以上的商品为零售商自有品牌，自有品牌保障企业核心能力已是公开的秘密。
而屈臣氏的自有品牌特色向来做得风生水起，截至2010年，其自有品牌占比25%，达到1004多种，包括个人护理、化妆品类，甚至糖果、饮料等，其自有品牌的开发策略已成为后来者的学习样本。2003年，屈臣氏开始在市场上推出自有品牌MJ (果汁先生“Mr.Juicy”的缩写)甘蔗汁，并于2004年再度上市新产品MJ酸梅汁，针对广东地区独特的潮湿闷热气候特征，全面打造具有岭南特色的清润饮料市场，引起热烈反响。眼下，市面上充斥的各种“凉茶”无不是效仿者。
相比较而言，麦德龙的客户群特质，决定了其自有品牌更具市场潜力。目前，麦德龙在中国为顾客提供6大自有品牌2000种商品，涉及了餐饮、办公等两大领域，其销售份额占销售总量的比重约为9％。而未来3年，麦德龙更是计划将自有品牌销售额从9％提升至20％，品种由2000种增加到3000种。自有品牌的不断加强和调整，麦德龙意在建立一个更健全的顾客方针，更加贴近核心目标群体。
麦德龙和屈臣氏都通过独到的体验和服务锚定顾客，遂成零售业不可小觑的集群之王，但扩张之路却截然不同。
两家企业的服务与其客户群定位有很大的关系，到麦德龙购物的客户，希望可以买到便宜的商品，偏僻的选址、粗犷的卖场环境，暗示客户这里的商品成本低廉，而屈臣氏的选址、装修风格，可以给客户一种与众不同的购买体验。说起自有品牌，麦德龙、屈臣氏做得都相当好，麦德龙的自有品牌都是一些到处都有的常见商品，为了节省商品的成本，减去不必要的商品宣传费用，麦德龙会选择一些销售稳定的常见商品，采取定制的方式低价推向市场，从而达到占领市场的目的。屈臣氏的自有品牌关键都是自行开发的新商品，并借这些其他零售市场看不到的新颖及独特的商品，屈臣氏牢牢地锁定了自己的忠实客户。
麦德龙步步为营Vs屈臣氏资本大棒
文/代永华
麦德龙 屈臣氏 沃尔玛 扩张 李嘉诚
相比沃尔玛与家乐福两大国际巨头，甚至是屈臣氏，麦德龙的扩张速度显然慢了许多。
截至2011年1月，麦德龙在中国的35个城市共有44家分店，远低于沃尔玛的160家和家乐福的145家，和屈臣氏700多家店相比，更是小巫见大巫。2006年麦德龙宣布在中国将以每年6至10家店的速度扩张，4年过去了，麦德龙只缓慢地开了13家店。
不过，保守并不是麦德龙的传统，在其发展的头二十年里，麦德龙仅在德国本土就已开设200余家超市。有了深厚积淀，1990年，麦德龙进驻土耳其和摩洛哥，1995年则开始布局东欧各个国家，接着又稳步推进到俄罗斯及中国、日本等亚洲国家。至今，麦德龙覆盖全球28个国家，店铺总数超过500家。尽管数不惊人，但却为麦德龙集团贡献着源源不断的“活水”，2009年集团665亿欧元销售额中，麦德龙超市贡献了超过46%。
其实任何一家大公司都有心有余而力不足的地方，麦德龙的盛名之下，其实也有难副的地方。至少为人诟病的是，麦德龙从没有踏进美国市场半步，而沃玛尔和山姆会员店却在蚕食着麦德龙的大本营。麦德龙不敢冒进，与发展中国家新生市场有天壤之别的是，美国本土超市实力雄厚，市场食品和其他非食品商品供应量和种类异常丰富，与其进入后不占优势全军覆没，不如等待顽石开裂。更重要的是，麦德龙正忙着集中精力、物力和人力，不断进入空间巨大的发展中国家市场，横渡大西洋--中南美洲，穿越地中海、印度洋--非洲和澳洲。
而此时，屈臣氏在李嘉诚麾下，变得异常生猛和犀利。
2000年，屈臣氏西征欧洲，收购英国Savers连锁店；2002年折戟向东，收购荷兰Kruidvat集团；2004年，继续向东，成功收购拉脱维亚Drogas公司，此举标志着屈臣氏进军波罗的海国家市场并初战告捷；2005年，屈臣氏又斥巨资近55亿港元收购法国最大香水零售商Marionnaud的控股权，屈臣氏在欧洲的重点发展战略进入有效执行阶段。同年，屈臣氏收购总部设于圣彼得堡的保健及美容产品连锁店SpektrGroup。这项收购让屈臣氏的全球业务伸展至俄罗斯，进一步巩固了其作为全球最大个人护理、美容商业业态零售商的地位。
与此相对，麦德龙颇显得低调谨慎。当然，这和麦德龙的特性有很大关系。每个麦德龙店铺的营业面积一般为15000～20000平方米，可以容纳50多个屈臣氏店铺，而又因为其商圈辐射半径通常为50公里，开店速度、调整战略方面自然无法和小快灵的屈臣氏相比。但麦德龙的从容和低调也来源于它自我的清醒认识，某位高层人士曾轻松笑语：“相对于速度，我们更追求的是稳健；相对于知名度，我们更注重有效渗透率；相对于别人，这里的人流并不拥挤，但单张发票的营业额要高出其他大卖场许多倍，每个商场只要运转一两年后就可进入盈利状态。”
屈臣氏显然不会认同麦德龙的扩张策略，全球最大也未必满足它的收购野心。资本的铁骑继续横扫欧洲。2006年，屈臣氏把乌克兰唯一全国经营保健及美容产品连锁店DC的65％股权收入囊中。欧洲由于经济发达，中产阶级聚集，这样的消费者规模正好吻合屈臣氏的消费者目标定位。接连如此大规模的并购行动不但使屈臣氏的营业网点数倍增加，而且营业规模更是急剧膨胀。
而在亚洲，屈臣氏2003年收购菲律宾某知名药品零售企业，2005年则收购了马来西亚ApexPharmacySdnBhd连锁药店，不断扩展在东南亚的业务。
资本的大棒让屈臣氏短短数年时间，得以迅速在亚欧重点发展区域全面布局，稳坐全球个人护理零售商头把交椅，在亚洲及欧洲34个市场、1800多个城市共拥有20个零售品牌及逾8900间零售商店。无怪乎，投资银行家建议屈臣氏要想价值最大化，最好的方法是从和黄分拆上市。
两个零售巨头的扩张之路不同之处，来自于业态的选址及商圈特征的不同，我们知道麦德龙的选址首先要依靠一、二线大型城市的城乡接合部的主要交通线（一般是高速路或环城高速）附近，在国内符合这两个条件的地点并不多，麦德龙对于选址的策略是宁缺勿滥，不会盲目开新店，因此麦德龙的扩张速度要慢得多。而屈臣氏由于单店面积要小得多，只有区区数百平米，只要有一定的消费人群就符合屈臣氏开店的要求，这样的地点在大城市中非常多，屈臣氏的开店选择要大得多，一个城市开上数十家营业网点都不是问题，因此从表面上看，屈臣氏的扩张速度要快很多，也容易收购一些相同类型的竞争对手，纳入旗下成为全球的个人护理零售头把交椅。
麦德龙难耐寂寞Vs屈臣氏继续狂飙
文/代永华
麦德龙 屈臣氏 餐饮通 万得城 人人网 连锁
2010年，中国零售业市场竞争最激烈的一年，麦德龙也没能耐住寂寞。
2010年11月2日，麦德龙首次在上海引入全新门店模式--“餐饮通”商场；11月17日，麦德龙旗下万得城电器中国首家门店落户上海淮海路。超乎常规的举动，目标明确--加速在中国的扩张步伐。在这一点上，屈臣氏显然更谙熟中国市场的特色和规律。
与传统的麦德龙商场相比，餐饮通面积小，主要为酒店、餐馆和食堂等餐饮业专业客户服务，可以为中心城区餐饮经营者提供“一站式”解决方案。屈臣氏从传统零售细分出个人护理，而通过这一全新的门店模式，麦德龙则进一步细分出餐饮零售，旨在成为贴近餐饮经营者需求的专业卖场。一个原因是，中国餐饮业的规模正在以每年1万亿元左右的速度增长，巨大的市场喻示着巨大的机遇；另一个则是，“餐饮通”船小好调头，既可以作为麦德龙店中店，又可以独立成人，能更从容和迅速地复制。
与“餐饮通”的新和业界普遍看好不同，万得城电器进入伊始，似乎就注定了其过程的坎坷与结局的悲惨。美国百思买的例子依然成为外来者的最好警示。在苏宁、国美等国内家电连锁巨头牢牢掌握市场主导权的前提下，百思买虽已捷足先登，但进入中国近5年，至今在上海却不足10家门店。初生牛犊不怕虎，万得城尚未进入时，麦德龙CEO柯德斯就踌躇满志地宣布：“我们2015年前将在中国开设100家万得城电器门店。”
万得城是欧洲最大的消费电子产品连锁店。此次进入，更是联袂全球最大电子代工商富士康，这或许是万得城底气的来源，但却不会成为业界唱多的理由。在国美苏宁们已经遍及国内一二线，甚至三四线城市的前提下，万得城在中国开出100家门店的目标，后面无疑有无数的问号、感叹号。
麦德龙陡然发力，屈臣氏则从未止步。2010年，屈臣氏在内地的店铺数量从2005年的400家店骤然升至750多家店，并雄心勃勃地提出于2011年实现“千店计划”。其路径则是，一方面与强势伙伴捆绑式合作圈地，如日本永旺、商业地产巨头大连万达和中粮置业，这种合作可以让屈臣氏的扩张达到事半功倍的目的，在享受优先进驻权的同时，还可节省选址的精力；另一方面则是加快二三线市场渗透，抢在竞争对手万宁、娇兰佳人、丝芙兰之前占领、渗透市场。
与此同时，屈臣氏开始试水新形态的营销手段，联合人人网开启了“人人网美丽之旅”，并推出了自己的手机平台软件，诉求更是简单直白，站在行业之首。
一直一骑绝尘的屈臣氏恍然发现身后虎视耽耽，陡然升腾起危机感，唯有逼迫自己快马加鞭。
实际上，屈臣氏的高速扩张，在现代零售渠道中极其鲜见，它和麦德龙的德国式严谨和沉稳处在两个极点上。不可否认，屈臣氏稳定的业绩表现在其扩张中功不可没。但追根溯源，屈臣氏依然在最大程度地寻求连锁经营带来的规模效益。在和黄地产及酒店、能源、港口、电讯、零售五大业务中，零售业务贡献着近半数的营业额，2009年财报显示，零售业务收益为1161亿港元，这一数字已超过百联、华润等本土零售集团，并以微弱差距屈居苏宁、国美之后，而在2010年其3G业务持续亏损、能源及港口盈利下跌的情况下，零售业务保证了和黄内部的大量现金流。在这一点上，屈臣氏和麦德龙的角色有共通的地方。
回过头来看，麦德龙和屈臣氏埋头扎进零售江湖，寻找的不过是发展契机，它们也不曾料到，稍微的叛逆与革新恍然间开启的是如此精彩的篇章。而归结共同点，不过一句话：在成熟的市场中寻找空白。这是它们路径图的“琼玛卡若线”，而麦德龙与屈臣氏从未偏离。
由于业态的不同，导致麦德龙、屈臣氏的发展趋势完全不同，麦德龙的大体量、独特的选址要求，致使麦德龙大卖场、超市业态的开店数量受到了极大的限制，为了达到扩张的目的，麦德龙只能采取选择新业态，比如专营餐饮用品的“餐饮通”、专营家电的“万得城”等方式，达到扩张的目的，但是这种扩张只是资本层面的扩张，不是麦德龙传统的食品、日用品大卖场的业态扩张。屈臣氏小型化的店铺，使得屈臣氏的店铺有如野草一般，可以在大城市的任何角落随处扎根、站稳脚跟，尤其屈臣氏采取与强势商业地产合作的捆绑模式，减去了屈臣氏商圈选址的很多麻烦，因此对于麦德龙、屈臣氏来说，大不代表强、小不代表弱。