在21世纪初，刚刚完成了对40多家企业收购的青岛啤酒，资金链十分吃紧，且难有规模效益，战略领导人突然离世更是雪上加霜，百年品牌举步维艰。此时，关键不是谁来接手这个摊子，而是以何种战略拯救这个“外强中干”的啤酒巨头？
青啤的战略必须调整。整合时期的青啤实施了产品结构、品牌结构、组织结构和价值链结构的调整，而且这种调整一直在不断优化。推出超高端纯生，产品线不断延长；品牌做减法，从100多个到“1+3”，甚至又在向“1+1”过渡；优化内部组织结构、管理结构、渠道结构……这些是青岛啤酒结构性竞争优势的深化与重构。
当前，商业竞争正在朝着一种强调全方位的整合趋势发展，即“结构性竞争时代”的到来，突出表现就是：市场的竞争已经不再固守传统的单点优势，而是从产品创新、品牌运作、营销整合、渠道深耕、内部组织结构、价值链、规模经济以及有效的全球资源配置等全方位的较量。这最终会产生一种“强链合效应”，并凸显出在市场上的“结构性竞争优势”。
通过内涵式增长的整合、组织结构的调整、全球新兴市场的新布局、顶级体育资源的营销运用，青啤选择的正是结构性竞争的主线，成为“结构性竞争战略”的一个执行范本。在结构优势基础上的青啤开始重新追求规模化效应，强大的盈利能力辅以规模效应，青啤的重新扩张将爆发力十足。
如果把青啤看做内行的百年老店，华润雪花就是从外围入手的新生领袖。大股东华润创业、二股东SABMiller都是有钱的主，“兜里揣着数不胜数的钱”，华润雪花依赖这一优势资源上演了后来居上的扩张大戏。粗略估算，华润雪花的总投资已经达到60亿元人民币。60亿元人民币对于中国啤酒业来说是什么概念？青岛啤酒加上燕京啤酒，上市十几年一共也就圈来这么多钱。
利用资本优势进行规模扩张的同时，打造出全国各地的营销通路优势，华润雪花将主品牌强势复制到全国，形成了“雪花”品牌的规模化效应。
华润雪花的关键竞争力不是只限于资本优势，更是包括资本优势平台之上的系列“关键性”战略：“本土团队”如狼似虎的战斗能力、“病毒式强行复制”的关键营销体系等共同打造了它的关键竞争力体系。关键资源、关键能力与关键营销三者构筑了整个关键竞争力体系。
关键竞争力具备两种核心能力：一个是企业对自身关键资源体系的构建和夯实，即企业“核心内力”；另一个是通过所构建和夯实的关键资源体系的竞争力，寻找到与之相匹配的关键性资源平台，借助核心内力构筑更强劲的市场竞争优势，即“核心外力”。
与青啤的“结构性竞争优势”相比较，雪花啤酒倚仗的就是“关键性竞争优势”。两者在扩张路径、品牌战略、产品结构等三个方面，能看到两种竞争力交锋的影子。
加多宝Vs健力宝：超越时空的对话
加多宝Vs健力宝：事件营销的病毒效应
文/黄君发
王老吉 汶川 健力宝 加多宝 中国女排 杨秀宇
在佛山三水市和东莞长安镇之间，空间的间隔只有区区100公里；而在健力宝和加多宝之间，时间的跨度却整整24年。
24年的跨度，对于中国企业而言，经济与政策的变化早已翻天覆地，健力宝与加多宝，李经纬与陈鸿道，原本已经没有太强的可比性。然而，相似的崛起机遇，相近的成长速度，相仿的营销路径，相合的企业性格，相近的产权瓶颈，相同的政商困局，又使两家企业、两个品牌、两个人具有太多的相似点和可比之处。
在举世瞩目的四川汶川大地震后，家住北京的王海和很多人一样，成为了王老吉的忠实用户。在这之前，由于口味原因，王海对这个凉茶品牌并不怎么感兴趣。很显然，王海这次对于王老吉的追逐主要来自于口味之外的情感因素。
如你所料，王海与王老吉之间最直接的情感来自于“亿元捐款”事件。
2008年5月18日，中央电视台一号演播大厅的抗震救灾大型募捐活动现场，加多宝的代表高高举起了捐款１亿元人民币的标牌。
这深深地撩动了深藏于王海心底的爱国主义情感。事实上，与王海一样受王老吉感动的人并不在少数。随即，百度贴吧、天涯等各大论坛上开始相继出现类似“封杀王老吉，号召网民买光王老吉，上一罐买一罐”的帖子，在爱国主义情感的渲染下，这些帖子理所当然得到了众多网民的支持。“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”之类的短信也在人群中像病毒一样迅速传播。
就这样，王海加入到了“买光”王老吉的网友行列中。
这是35岁的王海第二次因为非口味因素而接纳新的饮料品牌。上一次还是24年前，只有11岁的王海第一次跟风追逐了一种突然流行起来的饮料--健力宝。
镜头切换到24年前，健力宝在1984年洛杉矶奥运会时，与王老吉一样的“病毒式”营销同样取得了意外的成功。
那一年，中国女排实现了“三连冠”的霸业。这自然引起了国际社会对于中国女排的强烈关注，各种八卦新闻也随之而来。当年8月11日，日本《东京新闻》发表了《靠“魔水”快速进击？》，记者猜测“中国运动员取得了15块奥运金牌，可能是喝了某种具有神奇功效的新型运动饮品--健力宝的缘故”。很显然，这是一篇信手写来的、没有经过任何采访与核实的稿件。随团采访的《羊城晚报》记者将之妙手改写成了《“中国魔水”风靡洛杉矶》。当这条“出口转内销式”的新闻刊出后，被迅速广泛转载。
谁也没有料到，这两条严格意义上的“假新闻”，竟然成就了一个饮料帝国的崛起。这便是抓住公众注意力展开事件营销的神奇魅力。
事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外，在国内市场上甚至尚未上市。从此，健力宝一夜而为天下知，业绩也开始扶摇直上。
不同的时空，相似的崛起，造就了两个盛极一时的品牌。两家突然奔腾出来的企业的气魄，无与伦比，然而在崛起的背后分明又都充满了偶然、侥幸、浮嚣，缺乏科学而厚重的价值体系支撑，将在未来很长一段时间考验着两家企业的生死。
历史似乎总是上演着惊人相似的商业轮回。在感叹健力宝的命运之时，王海没有想到，如今的加多宝似乎正在健力宝当年的轨迹上行走着。
“亿元捐款”事件过去不久，就在对加多宝王老吉赞誉的高潮还未消退之际，王海很失落地发现自己居然上当了。
2008年6月8日，网上突然有人曝料称：王老吉之所以能够引起如此关注，是因为加多宝请了职业网络推手，并透露这个幕后推手就是臭名昭著的“立二”杨秀宇。可能很多人并不知道“立二”是谁，但是“立二”策划的作品在网上却鲜有人不识--他曾经策划虚假的“别针换别墅”和多起偷拍少女事件，而且每次炒作过后都跳出来得意地承认是自己欺骗网民，因此饱受谴责。曝料人还表示，自2007年开始，“立二”就在为加多宝的网络推广出谋划策，且“常规时期在论坛上每个月的投入数额都比较大”，具体为每月38万元。顺带，该曝料人还曝出了加多宝相关负责人收取了15%回扣的丑闻。
消息一出，加多宝又一次成为了话题焦点。在非常时期，加多宝利用汶川地震，玩弄网民感情的做法引起了众多网民的反感。而索要回扣的丑闻，更是让加多宝刚刚建立起来的高大形象瞬间倒塌。作为主角的加多宝则是有口难言，百口难辩，任由形象被大打折扣。
短短一个月时间，从被网友推崇，到被网友唾骂，加多宝着实体验了一把冰火交替的感觉。然而加多宝并没有就此放弃这种“病毒营销”的推广方式，反而变本加厉，似乎患上了对“病毒营销”的依赖症。
一个月后的7月8日，距离北京奥运会还剩整整一个月，加多宝将广告别出心裁地做到了美国纽约。当日，加多宝租借了一辆豪华邮轮游弋在美国纽约繁华的哈德逊河上，该邮轮的船头矗立着巨型红色王老吉罐体，船侧则挂着标有“2008，Welcome to Beijing，China”的硕大标牌。
随后，加多宝立刻把王老吉的这个活动以“出口转内销”的方式发回了国内。不过很遗憾，加多宝借奥运会所打的“擦边球”并没能引起多大反响。
在健力宝曾经走过的路上，加多宝还在进行“事件营销”的尝试，并且选择的操作方式也极为相似。加多宝纽约营销的身上，带着健力宝当年一举成名的明显痕迹。然而，24年的历史变迁，信息传播手段的发展，消费者视野层次的成长，企业多元营销造成的营销效果疲劳，都注定历史很难再次重演。
事实上，在当今网络信息爆炸，且人的价值观越来越多元的年代，诸如汶川地震这样能够吸引不同价值观人群集体关注的事件也越来越少，因此企业幻想依靠某种有影响力的事件制造轰动效应的几率已经越来越低。企业的成功越来越依靠扎实的市场推进策略和稳健的经营思路来实现。
若非“封杀王老吉”事件炒作太成功，而导致其幕后操作者“立二”杨秀宇及其伙伴沉不住气，也不会导致这次近乎完美的网络公关虎头蛇尾。从这个角度而言，加多宝不只需要修正企业的营销战略和战术，自身的危机管理意识与能力也亟待加强。
加多宝Vs健力宝：个人英雄的独裁主义
文/黄君发
健力宝 加多宝 李经纬 陈鸿道 个人英雄主义
利用大事件，聚集来自消费者的目光，这种被称之为“事件营销”的做法，成为健力宝和王老吉一举成名的关键所在。
让人略感遗憾的是，在这些被称之为“关键”的因素的背后，我们并没有看到有成体系的规划和成熟负责任的因素。相反，这其中更多体现的是作为一把手非常浓厚的个人英雄主义色彩。
李经纬在推出健力宝饮料，以及赞助中国奥运军团时，用“豪赌”来形容似乎丝毫都不算过分。当时李经纬的家底并不丰厚，每年只有区区几万元的利润，更早时，这是一个几乎没人愿意接手的烂摊子。
随后，在李经纬的带领下，健力宝成就了中国品牌史上的数个第一：第一个赞助中国奥运代表团和全运会的企业；第一个开展拉环有奖销售的饮料企业。
李经纬成就了健力宝，健力宝也成就了李经纬。健力宝的巨大成功，放大了李经纬在企业运营中的天才表现，并最终使他成为了健力宝说一不二的人物。