第一、企业再次腾飞的新课题
惠普 PC 联想 苹果公司 富士康 专利
在这个经济剧烈波动的时代，企业界似乎永远不缺乏新闻，但一些新闻还是让人感到震惊，其中蕴含的深意尤其让人深思。
曾经PC行业的王者惠普公司，如今出售或者分拆PC业务的心思路人皆知。这一事件透露出惠普的战略摇摆，这倒不是重点，重点是为什么惠普选择在此时将PC业务出售。这背后到底发生了什么？
实际上，当IBM公司于2004年年底明智地将PC业务出售给联想公司的时候，就是基于对PC行业逐渐走向商品化，经营将会愈加惨烈而做出的壮士断腕的选择，即便当时PC业务依然为IBM贡献着25%的毛利率。时至今日，惠普公司的PC业务毛利率已降至个位数，这个年销售额超过400亿美元的庞大业务，如果按15倍的市盈率测算，出售的市值也不会超过300亿美元。
当然，这背后的一切剧烈改变都与苹果公司异军突起、重新定义了移动终端这个产业有着巨大的关联。苹果在应用商店和移动终端上的重大创新，使得惠普们的老旧模式彻底瓦解了。以惠普为代表的PC产业，以及与它相关的庞大产业链将何去何从呢？
苹果的崛起逼得惠普日薄西山了，按说为苹果辛勤打工的兄弟们应该有饭吃，但恰恰相反，苹果全球最大的代工工厂，台湾富士康正在经历着苹果产业链中最严苛的利润重压。在经历那不堪回首的深圳工厂“十连跳”之后，富士康正在国内各个城市辗转试图找到新的生产基地。虽然各地政府为了拉动当地GDP，依旧对郭台铭先生的到来铺上红地毯，但这一切都无法让富士康摆脱2011年上半年亏损1800万美元的厄运。
惠普也好，富士康也罢，都是产业环境剧烈变革的一个缩影，固守低利润业务缺乏创新，身处产业链下游遭受重压，这正是惠普和富士康给我们的重要警示。
国际巨头尚且如此，国内企业又怎能独善其身呢？实际上自进入2011年以来，随着国际经济大环境的逐步恶化，国内企业尤其是大量地处沿海以出口为导向的制造企业举步维艰。7~8月温州地区已经有超过20%的企业关闭或转产，许多企业不得不靠借高利贷维持，以图度过危机。在这样一个世道惨淡、经营困顿的时候，什么是产业的方向，什么是驱动企业再次腾飞的新引擎？这是留给企业的新课题。
未来机遇--七大新兴产业主沉浮
无数企业的成功或落败，已经多次证明了企业的新成长、新引擎关乎两个重要的方面：找到新的增长模式，尽力优化自身的成本结构。在增长模式方面，企业需要找到新的市场和客户，推出相关的产品和服务；而在优化企业运营模式的过程中，企业需要考虑的是怎样找到更好的成本结构，更有效率的生产，比竞争对手做得更加高效。
这其实是企业增长的基本常识。我们不是要提倡回归常识。但问题是，除此而外，还会出现新的增长模式吗？
大多数的企业会选择一个新的产业作为突破口，比如娃哈哈买矿、通威集团做新能源、庄吉造船、雅戈尔做房地产，新的产业预示着新的机遇，但更多的是风险。而实际上，今天的中国企业有一件事被很多西方企业家所羡慕的，那就是中国有一个强大的政府在规划着产业的蓝图。可能不是所有崇尚自由市场的企业家或学者们都赞同这样一种政府主导的方式。但是这样一种方式确实为产业和企业，至少规划了一个前进的方向，并且政府为了实现既定的产业目标，会做真实的投入。一个敏锐的企业和企业家，应该会从中看到未来的产业机会。
在国家发改委已经推出的战略型新兴产业发展“十二五”规划以及多个部门参与的七大战略新兴产业的规划中，已经明确描述了中国未来产业发展的方向，以及国家为此将注入巨额的引导资金。据说由国家发改委牵头，有关部委起草的七大战略型新兴产业的规划报告将于9月份陆续推出。按照规划，预计到2015年战略新兴产业增加值将达到4.3万亿元人民币，2020年将达到11.4万亿元人民币，为了实现这一目标，预计战略型新兴产业在2011年到2015年之间要实现24.1%的年均增速，而2016年至2020年则要实现21.3%的年均增速，这个增速至少都是未来GDP年均增速的两到三倍。而且按照国家规划，到2015年希望七大战略新兴产业新增GDP占当年GDP的8%，到2020年要占到15%之多。
这七大战略新兴产业，包括新能源、节能环保、新材料、生物制药、新能源汽车、高端装备制造、新一代信息技术，这里面到底蕴含着怎样的产业机会或产业风险呢？
产品制胜--技术专利才是杀手锏
在七大战略新兴产业中，眼下风靡全球的产业机遇就是新一代信息技术，但它也是最具不确定因素的。虽然其在“十二五”规划中，占据的是一条长长的产业链，包括信息网络基础设施、新一代移动通信、下一代互联网核心技术、智能终端，但这些行业的真正变革是在商业模式不断创新的背景下完成的，同时又在不断提高着技术门槛。
在移动终端领域，虽然也有诸多中国企业试图进入平板电脑等市场，但是这个产业的创新技术和新的商业模式已被领先的企业重新定义。事实上刚刚过去的2011年上半年，移动终端领域66%的利润被苹果公司拿走，在苹果公司所定义的应用终端模式下，其他企业已经显得黯然失色，昔日辉煌的惠普、诺基亚，在这个大背景下，要么黯然出局，要么苦苦挣扎。其他诸多公司，包括在亚洲的诸多公司已然不是核心参与者。所以，新一代信息技术已经不是孤立的技术名词，它已经是一个具有主导地位的商业模式实现手段。如何找出新的商业模式，如何重新定义游戏规则，如何在专利大战中提前布局，进而抢得先机，才是胜出的关键。
第二、重新焕发企业第二春
中国企业 新引擎 商业设计 苹果 丰田
中国企业站在一个“燃烧的平台”上，跳下平台有被海水淹没的风险，但不跳，又必将被大火吞没。考验企业家的是，如何选一个恰当的时机用合适的方式纵身一跃。
在谈如何启动新引擎之前，讲一个关于“燃烧的平台”的故事。
一天晚上，一位在北大西洋石油开采平台上的工人被巨大的爆炸声惊醒，突然间整个石油平台都被熊熊烈火笼罩。他努力穿过浓烟与烈火，来到了平台边缘，往下只能看到黑暗、冰冷和咆哮的大西洋海水。随着烈火的靠近，他只有几秒钟时间做出反应。他要么站在平台上，被烈火无情地吞没；要么从30米高的石油平台跳进冰冷的海水中，也许很快会被冻死、淹死。平常，他绝不会考虑跳入冰冷的海水中。但他面对的不是通常情况，他所站立的平台已经着火。他跳入海中并被随后赶到的救生船拉上来。被救出来后，他说，“燃烧的平台”使得他在生死关头做出了极端但也许能自救的行为。
中国企业也站在一个“燃烧的平台”上，我们必须决定如何改变自己的行为。
何时需启动新引擎？
作用于企业的外部因素有经济、政治、环境、技术等，对企业发展直接产生影响的有行业发展周期、核心产品生命周期以及客户需求的变化等。企业在经营中需要对这些因素保持高度的敏感，判断是否需要启动新引擎有两种直接情形：
一是业绩差距。企业经营业绩不理想，主要是财务性指标，例如收入、利润、资本回报率等，在一段时期内，持续没有达成预期的目标；同时伴有经营性指标表现不佳，例如市场占有率、质量、客户满意度等。导致这类情况的原因，大多并非企业的商业模式或者市场发生了重大变化，而是企业“战略执行”体系的问题，即人员和组织性的因素。例如宝洁在2000年启动新引擎，就是因为公司连续数季没有达成盈利指标，公司市值在2000年一个夏天蒸发了850亿美元。宝洁转型措施主要是“做减法”和组织再造，专注核心业务、投资于重点品牌、企业组织重组、面向高增长地区。
二是机会差距。这类差距是企业通过对商业机会的观察、研究，发现当前业务与企业运用潜在的未来商业模式可以获得的结果之间的差异。企业对这类差异进行定量分析、比较，评估创新“商业设计”的可行性，采取相应行动。例如苏宁看到电子商务的巨大市场，启动电子商务业务，并向线上线下相结合的多渠道零售发展。这类情况和“业绩差距”的区别在于，必须实质性地改变企业的“商业设计”才能启动新引擎，而新商业设计的实施，同样需要建立完善的“战略执行”体系。
如何进行新的商业设计？
构成企业“商业设计”主要有五个因素：
客户选择：企业的产品主要满足哪类客户群体？哪些客户群体不在企业的市场目标内？怎样平衡已有市场和目标的潜在增长市场？
价值主张：企业提供的产品必须满足客户的需求，客户的需求是什么？企业针对需求的独特性、差异化在哪里？怎样影响客户做决策选你的产品。产品性能、价格、质量和可靠性、维护成本、实施和使用服务、获取方便性等都是常见的价值主张。
价值获取：企业业务有哪些收入的渠道，有哪些收入方式？在收入过程中，利润怎样产生？在成本空间有限的情况下，怎样获得超过竞争对手的利润率水平。
活动范围：价值链增值过程中，企业控制了哪些环节？怎样建立价值链中其他环节共同获利的合作伙伴依赖关系？如何建立一个良性的生态环境，保证合作伙伴的持续共赢的兴趣？
战略控制：在竞争市场环境中，先行者如何巩固获得的先行地位，或者跟随者如何加强竞争优势？在价值链各个环节里，是处于参与者还是领导者，如果作为参与者就会处于低风险低收益的地位。
在新的商业设计上，苹果公司就做得很好。