其次，实体产品是核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象，表现为产品的质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。叶茂中曾经给义乌的一个袜子厂做营销诊断，发现影响销售的一个原因就是这家企业的袜子太结实了，叶茂中建议老板把袜子的质量下降一点。现在这个企业已成长为业内翘楚。因为袜子质量下降以后，产品走得非常快。这个道理很简单，消费者喜欢穿崭新的袜子，但丢掉没穿破的袜子又不符合中国人勤俭的天性，这是一种两难的处境。所以产品质量虽好，却不能代表消费者会喜欢这个品牌。
最后，周边产品是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、保证、安装、售后服务等。作为中央电视台广告策略顾问，叶茂中发表过著名的“背书”理论：因为中央电视台有一种权威的光环，一方面是因为其覆盖面广，另一方面是因为中央电视台本身就能够为企业提供最好的附加值，借助其权威性和晕环效应，得到它的“背书”，就得到了巨大的支撑力量。对于在央视播出广告的品牌，观众会本能地产生多一些的信任，感觉更放心，品质也似乎更有保障。
狼的孤傲
——吴惠天：坚定的“产品主义者”
文/何志毛
【标签】出口 产品主义 创新 消费者价值 液晶电视
从
福建南靖到漳州的公路两旁，收获季节的蕉林最是惹眼。每颗香蕉树上，都挂着一个个鼓囊囊的蓝色塑料袋，塑料袋里边，是一摞摞待摘的香蕉。20多年来，运送香蕉的方式，最先是人们肩挑背扛，接着是牛车辗转在乡间泥泞的小道上。当马路拓宽，铺上一层砂石后，手扶拖拉机吼叫着忙碌起来。现在马路变成了水泥路，轮到各式卡车派上用场了。
20多年来，这成片的蕉林和道路见证了南靖中学原物理老师吴惠天的每一步发展。身为万利达集团董事长，吴惠天的工厂和研究所早就由南靖中学的一个旮旯里走向漳州，再走向厦门、上海、深圳，而万利达的产品，说其足迹遍及世界各地也毫不过分。
但你未必知道“Malata”品牌与万利达有什么关系，未必知道“歌王DVD”的催生者就是吴惠天，也未必知道在碟机企业衰声一片的大背景下，万利达却年年征地盖厂房，年年有发展。
在创业22年、集团形成了六大产业模块之后，吴惠天终于愿意坐下来，讲一讲自己的想法和故事。
存在就是合理
2006年2月22日，万利达正式发布“百变金刚”液晶产品上市的消息。简陋的主席台上，近年来在液晶电视市场斩获颇丰的厦华集团董事长郭则理悄悄地坐在了吴惠天的身旁。
“我没有走错会场，”郭则理声明，“我今天一是为学习而来，二是为合作而来。”
郭则理所说的“学习”，是指万利达的盈利能力。一个企业生存了22年，并且没有任何一个年度亏损过，这是相当了不起的成就。2005年，万利达的营业额为50多亿元，但利润却接近4亿元，在其六大产业群里，有一半利润过亿元。而所谓“合作”，郭则理的解释与吴惠天相同：在液晶电视产业，谁也没有独吞市场的本事，与其彼此喊打喊杀，不如寻找合作机会，资源共享。
吴惠天的长处不仅是让对手变成朋友，他说服银行的本领也很了得。近几年，万利达对产品出口投入的精力越来越大，2005年，出口业务更是占了整个营业收入的70%。但是并非出口量越大越好，曾经的彩电大王长虹出口被骗巨款一事让每一家银行在发放贷款时都会心存戒备。吴惠天的说辞是：我们的出口全是按订单生产，电子元器件的通用性强，没有积压；第二，我们交了信用保险，不怕钱收不回来；第三，我们的盈利能力比较强，从没亏损过。
正是由于良好的银企关系，吴惠天丝毫不觉得企业上市是一桩了不得的事。他说：“上市不是企业发展的唯一手段，我认为创新比融资要重要10倍。”
独尊产品哲学
一位与万利达合作了好几年的资深广告人感慨说，他从没碰到过比吴惠天更懂、更愿意谈自己的企业和产品的董事长。在别的企业，董事长开口肯定就是高深莫测的企业战略、企业文化，而吴惠天，如果用个术语形容，他是个典型的“产品主义者”。
产品就是牛鼻子。吴惠天10年前就在企业内部反复讲述自己的理念。所以，几个月前，当他在飞机上偶然看到江西一家报纸发表的社论《要牢牢抓住产业这个牛鼻子》时，他很有一种找到知音想和作者喝一杯的冲动。
万利达虽然没有“技术策划师”这种称谓，但实际上吴惠天担当的就是首席技术策划师的角色。所以，尽管他已将六大产业的具体业务交给职业经理人打理，说“他们的权力大得很”，但在科技公司的创意方面，他仍然“具体参与”，原因是“我对产品比较懂，而且有决策权，决策效率高”。吴惠天的部下坦承，万利达的绝大多数产品，都是由吴惠天提出思路，并且在他呕心沥血指导下生产出来的。
吴惠天坚持认为没有夕阳产业，只有夕阳产品，很多产品不赚钱，只是企业自己没有做好。3年前，市场就喧嚷着EVD将取代DVD，然而，万利达推出的移动DVD卖得很火，而所谓的EVD标准登堂入室的计划至今难产。至于“歌王DVD”的收录曲目由3000首增至20000首后，至今没有谁能撼动其市场地位，这一产品迄今为止卖出了100多万台。
“也不是没有挑战者。”吴惠天说，曾有一家企业雄心勃勃地要将碟机曲目收录30000首，打败“歌王DVD”，但是他们发现那是一个几乎不可能完成的任务。“万利达3年前就在上海建立了专门的录音棚。我们找的都是那些艺术院校未成名的学生，录一首被认可后，付50块钱。现在，我有6000首是真人演唱。那家企业要录30000首，这在技术上没有任何问题，但是在时间上至少也需要三年，不可能一天就唱完了。这样就有个时间差。”
关键是创造消费者价值
吴惠天不讳言他的产品决策也有失误的时候，但“成功的比例更大”。他的诀窍就是观察市场，观察产品，把自己当成消费者使劲打开想象的翅膀，看还有哪些需求和服务是现今市场上的产品所不能提供和满足的。
因此，尽管很多人质疑万利达进军液晶电视是迟到者，而且在这个行业里，液晶面板占了生产总成本的七八成，进入风险很大，但基于对“百变金刚”能为消费者和行业生态链带来新的价值的自信，吴惠天乐呵呵地做定了“后进者”。
事实上，随着科技进步，电视机不再是单纯的信息接收显示器，它能接DVD、流媒体、刻录机、IPTV机顶盒、802.11a无线接收单元等多个功能模块。但现实的问题是，每一种功能实现的背后都有可能伴随着一堆麻烦，譬如每接一个模块都要增加插头、遥控器，如果使用起来相当麻烦，消费者会买账吗？显然，万利达推出“百变金刚”，目的就是帮助消费者免去这些麻烦。吴惠天说：“我们在电视后面设置了可拆卸盖板，盖板下面是3个插槽，可以插置不同的外接设备，1个模块，1分钟不到就可以安装好。”
对此，吴惠天显示了他作为一个福建商人的精明。他说：“我的计划是今年销售50万台就好。我们目前不靠液晶电视赚钱，所以，我们这种创新显得既有必要，又没有苦恼。”
在具体推广上，吴惠天说，几个月前他已经陪同海外OEM厂商与沃尔玛、BestBuy等大流通商洽谈过。“他们对我们的现场演示非常感兴趣。”在吴惠天的海外营销观念里，不求产品有名，但求企业有名。因此，如果有一天海外媒体说液晶电视模块化产业成了市场主流，我们也不必惊讶。甚至也不必记得中国有个爱琢磨产品的吴惠天，他虽然做出了不少符合“蓝海战略”的事情，但他至今也未必知道什么“红海”、“蓝海”。
狼的直觉
——曾文祺：让明基感性行走
文／刘 莎
【标签】明基 IT 红色文化 感性营销路线 电影媒介
要
超越竞争对手，就不能模仿竞争对手，必须另寻商业模式，另建游戏规则，只有在新的游戏规则中，才有可能将竞争对手原来的优势扭转殆尽。
曾文祺，原明基电通信息技术有限公司(以下简称明基)中国营销总部总经理，曾经在3年内带领团队将销售额从6000万元人民币改写为18亿元人民币，被誉为“明基营销教父”。1997年，时年37岁的他只身一人从台湾来到内地，创立苏州明基电脑有限公司行销部。如今他培养的营销队伍已经达到上千人。曾文祺是怎么做营销的呢？
红色文化第一枪
明基是一家IT公司。IT公司一般都喜欢以高科技或冷冰冰的面孔示人。不过明基却是一个例外，显得格外轻灵活泼，其品牌Logo是一只紫色蝴蝶，口号是“快乐”。用曾文祺的话来说，明基就是要用IT服务于生活的红色文化取代以IT服务于工作的蓝色文化。
键盘“触感”革命是曾文祺打响红色文化的第一枪。1997年前后，很少有厂商为电脑配件做品牌宣传，键盘广告更是没有一家厂商去做。曾文祺决定率先为键盘这样的外设产品做广告。他发现明基的键盘触感很好，就想到在广告里一定要突出触感。于是，曾文祺设计了一个画面，画面上方是键盘，在键盘的下半部，用一个女孩子的胸衣将那个键盘包起来，广告语是：“妙不可言，触感很好。”这个广告一发布出去，立即引起了轰动。到后来，明基的经销商都不敢挂这个广告画了，因为有可能被人偷走，也有可能被取缔。半年后，在对消费者进行追踪调查时，“选键盘，选触感好”的消费者从原来的零上升到超过七成。而市场上，当时只有明基的产品在讲“触感”。
曾文祺的另一个得意之作是在“吃”上做文章。明基经过仔细观察发现，当时大陆的盗版光碟比较多，但一些光驱的读盘率很低，很多盘读不出来，而明基的光驱读任何碟片都没有问题。曾文祺就抓住这一市场与应用之间的反差，反其道而行之，打出了一个广告，一只绿色卡通鳄鱼配上了这样的宣传语：“鳄鱼什么肉都能吃，明基光驱什么盘都能读。”半年之内，明基光驱在大陆市场的占有率居然上升到30%以上。感性营销主导下的明基，连续3年增长率超过300%，成为迅速崛起的IT新贵。
深挖感性营销路线
红色文化的实质其实就是感性。无论是触感也好，还是“鳄鱼什么肉都能吃”也好，都是非常感性地向消费者传递产品的特性。尝到甜头的曾文祺将产品广告的感性诉求上升到了品牌感性上。
这其中影响曾文祺的有两本书。其实熟悉曾文祺的人都知道，他是个地道的文人，不仅酷爱读书，还经常写些读书感悟一类的东西。《领导革命》是曾文祺在2000年读过的一本书。书中说，要超越竞争对手，就不能模仿竞争对手，必须另寻商业模式，另建游戏规则，只有在新的游戏规则中，才有可能将竞争对手原来的优势扭转殆尽。这一点让曾文琪感触很深，因为明基的键盘和光驱都是因为“另建游戏规则”而制胜的。
影响曾文祺的另一本书是《观点》，为出井伸之所作。曾文祺是在2003年读这本书的，当时出井伸之是索尼CEO。读完这本书，曾文祺的判断是在科技产品同质化的趋势下，未来凝聚在商品中的价值，其有形部分所占的比例将日渐低微，相反，给消费者的内心感觉、品牌内涵、文化理念等凝聚在商品中的无形的附加价值所占的比例将会越来越大，也就是说，有形的产品身上将被融入更多无形的、感性的成分。
这两本书坚定了曾文祺走感性营销路线的决心。2001年，明基以“Bringing Enjoyment and Quality to Life(享受快乐科技)”当作自己核心价值观，用BenQ品牌取代Acer品牌，强调Lifestyle（生活形态）的调性。在此之后，明基的产品线进一步扩大，从外设产品扩展到数码通讯等终端产品，曾文祺始终都在走感性路线，丰富着品牌的感性内涵。
除了广告的感性诉求外，明基在工艺设计上也走感性路线。这时的感性其实是人性化的体现。“人性是互通的，回归到人的本质需求，是追求快乐的生活方式。”曾文祺告诉记者，“工业设计必须深入消费者的生活形态，了解人们的机能需求及情感需求，才能为品牌加分，为产品加值。”在工艺设计上，明基层出不穷地推出酷炫产品，建立起“享受快乐科技”的形象，并在各类国际设计大奖赛上摘金夺银，其中包括“书法典藏版”Joybook和米兰的“提包机”等。2003年，明基甚至将BenQ工业设计中心更名为“Lifestyle Design Center（生活方式设计中心）”，从设计的角度强调对“生活方式”的重视。
在具体的营销活动中，曾文祺又挖掘出“娱乐”、“运动”两大感性要素，并与不同行业的企业合作传递明基的品牌内涵。2002年夏，明基联手耐克举办了Hip Hoop活动，将“科技玩乐主义”概念注入美式篮球文化。2004年，明基最大手笔的一次营销活动是欧洲杯足球赛体育行销，这是一次全球性的品牌营销活动。在曾文祺看来，“体育尤其是足球，就是快乐生活的一个重要组成部分”。
供人们娱乐消遣的电影，也是曾文祺走感性路线的媒介。2003年，明基联手电影《指环2》，借这部大片的力量宣传明基笔记本“宽屏高亮”的特色，建立注重“影音娱乐”的产品形象。此后，明基不断深入，在多部影视剧中尝试产品的“置入”行销。2004年，明基投资美国好莱坞电影制片公司得艺国际。
不过要营销一个快乐的、感性的品牌，营销人自身也应该是快乐和感性的。为此，曾文祺在企业内部建星巴克、建面包屋、建沙滩排球场，为员工提供极其感性的环境，潜移默化员工的感性品质。曾文祺经常请客户去企业内部的星巴克喝咖啡，上山去采茶，优游江南古城苏州，在无形中营造出感性氛围。此外，爱读书的曾文祺还很喜欢教书。明基有个读书会，曾文祺经常花数个小时同员工分享自己的读书心得，让感性由外向内渗透到员工的灵魂中。