CEO必修课：有效的危机公关
文/金错刀
【标签】CEO 影响力 企业家精神 平衡力 公关
“无限风光在险峰。”2008年，不少风光无限的中国CEO遭遇了人生险峰。王石陷入捐款门，牛根生陷入乳业风波，朱新礼卖汇源风波，李彦宏竞价排名风波，黄光裕被拘捕事件……
这也是中国明星CEO形象集中坍塌的一年，就像1998年任正非写的一篇文章所用的题目《不做昙花一现的英雄》，在中国，要想让CEO形象之花持续绽放，太难太难。
关于这方面的反思，太多太多，没有继续反思的必要。就像巴菲特所说，“当潮水退去时，你才能发现到底谁穿着泳裤”。我们有必要追问一句：在中国这个不确定性的大环境中，到底什么才是CEO形象的确定性所在？
先看看一项研究——“最具影响力的企业领袖排行榜”。研究发现，影响力是生意的灵魂，它不仅意味着商业层面的成功—企业领袖的国际化影响力、创新力、产业影响力、资本市场影响力，更意味着他们对新商业文明的理解和把握—责任、公众影响、诚信、透明等。从2003年到2008年，6年时间里能够多次入榜且进入了就坚决不退出的人非常稀少，只有4个。在150人次的名单里，“4”这个数字显得非常孤单。
我们看看这“孤单”的4个人：马云，44岁，浙江杭州人，互联网人士；马蔚华，60岁，辽宁锦州人，金融业人士；杨元庆，44岁，安徽合肥人，IT人士；宁高宁，50岁，山东滨州人，新国有企业人士。
对CEO形象而言，一个可以确定的元素是平衡力。上面的4个人，籍贯无一相同，所在的行业也不相似，唯一相似的就是他们拥有一种均衡发展的力量。从数据上看，这4位领导者的评委得分都相当均衡。这种均衡的力量，就像“木桶效应”，盛水的多少取决于最短的木板。那些影响力常青树，首先是均衡高手。
对于中国CEO而言，一个最难做到的均衡就是进攻和防守的平衡。中国CEO花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性活动上，而很少在精细化管理、人才培养、组织能力建设上下工夫。就以2008年出现危机的牛根生、李彦宏为例，表面上看是产品危机，实质上是管理危机。
对CEO形象而言，一个可以确定的元素是企业家精神。这方面，马云算是一个代表，他的人生经历过N多险峰，都安然度过，马云所依靠的就是一种企业家精神。在2008年中国企业领袖年会上，马云的演讲震撼了不少企业家。他说：“顺境的时代会诞生伟大的企业，顺境也有垃圾企业。在逆势的时代更有伟大的企业，像日本的索尼公司就是在非常低迷的时期诞生的。对于企业家来讲，我们今天在这里呼吁的是企业家精神。这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家精神、企业家梦想、企业家价值观。”
对CEO形象而言，一个可以确定的元素是小心“赢家通吃”陷阱。在中国，“赢家通吃”——冠军才能生存，亚军毫无出路——是那些志向最远大、竞争力最强悍的领导者最常见的风格，当然，这种风格也有副作用，那就是厌恶稳健、均衡的作风。一直潜心研究CEO失败的斯坦福大学商学院教授罗德里克克雷默发现，“赢家通吃”心理的一个显著特点是对游戏规则的极度藐视，他们认为，游戏规则约束的只是他人，而自己可以不受约束。不幸的是，对游戏规则的藐视把那些喜欢冒险的领导者送入陷阱。这是在描述黄光裕吗？不只是。
对CEO形象而言，一个可以确定的元素是学会危机公关。这似乎是一个战术问题，但是在这个互联网时代，CEO要把危机公关放到战略位置上，要对它有更深刻的理解。马蔚华提醒说：“在困难的时候危机公关很重要。在当前情况下，投资者的心理比较脆弱，特别是上市公司，市场对于信息的解读，经常是偏离信息本身的内涵。正面的和中性的东西，有时会被扭曲，然而负面的消息常常被夸大。所以企业稍有不慎，就会陷入舆论的漩涡，陷入信任危机，甚至出现经营困难。所以，企业要注重危机公关。”
对CEO来说，每一次企业危机都是重大的考验，决策的得当或失误，会很大程度上影响企业的未来。危机公关专家谭小芳老师认为，当危机来临之时，如何冷静分析形势，权衡各方利益格局，从而在复杂的利益与情感的博弈中做出最正确的决断，这正是在一种危机四伏的时代中，每一位CEO都必须培养的关键管理力。如何进行有效的危机公关，是所有中国CEO不得不认真学好的一门必修课。
希望CEO品牌多舛的一年，给我们的CEO带来真正的警醒。
向曾国藩学公关
【标签】公关 公众 官员 儒学 合作
如果让我（钟洪奇，北京佳创易人顾问有限公司总经理）举出在公关领域最令人印象深刻的人物的话，我会脱口而出：曾国藩！曾国藩是如何从公关困境走出，并成为公关大师的？让我们回顾曾国藩的一些点滴故事。
顾此失彼，初困公关
由于没有政府的资金支持，曾国藩从湘军建立的第一天起就面临着严峻的公共关系问题——如果得不到公众的支持，曾国藩的湘军就无法支持下去。
曾国藩一开始就已经认识到公众形象对作战的影响，因此，他组建湘军的其中一条原则是坚决不靠政府提供军饷，以避免受控于官僚，导致与绿营军同样的结果——他要组建的是一支具有强有力的战斗力，能获得民心支持的湘军。
在曾国藩看来，只要公共关系好，即使打了败战还可以再招募人员接着打，因此，“民心不可失”。基于此，曾国藩力图使湘军的军纪严明，杜绝绿营军中常出现的骚扰百姓，甚至烧杀抢掠的现象。
如果把绿营军和八旗军看作是正规军的两个品牌的话，那么，这是两个声名狼藉的品牌。如果湘军融入其中，不仅无法借势，反受其累。因此，曾国藩从一开始就坚决要求湘军的各级将领与正规军及地方政府划清界线。
但是，问题也正出在了这上面。对于湘军而言，它的公共关系是多层次、立体化的。曾国藩关注了最大范围的普通群体中的公共关系，却忽视了与之更近，影响更深的群体——地方政府官员。由于曾国藩组建湘军的初期在这一层面的公关能力不成熟，他的团练计划屡受掣肘和排挤，磨擦不断，湘军不得不于咸丰三年八月从长沙移师衡阳。
在湘军组建最初的几年内，曾国藩与骆秉章的矛盾就是一个典型代表。曾国藩作为停职在家的中央大员，与地方官员的关系原本并不好处，加上初期曾国藩锐意进取，标新立异，与地方官吏阶层的关系一直相当紧张。
顿悟老庄之道，公关无棱
曾国藩在其一生的前40多年里，一直遵循着“内圣外王”的儒家思想，对内修身养性，对外力图实现“齐家治国平天下”的梦想。
曾国藩丧父丁忧期间静下来反躬自省，并深刻地理解了老庄的“大柔非柔，至刚无刚”。此后的曾国藩一改过去的公关处理政策，以柔化刚，很好地处理了原先一度非常紧张的关系。这种转变的直接结果是曾国藩获得了更多官吏、绅士等的支持。
曾国藩处理他与地方官吏的关系，与企业处理其与核心用户的关系如出一辙。有一些核心用户会比一般用户表现出更加挑剔的要求，这时，企业能否包容用户的挑剔，恰当地处理好这一层面的公共关系会直接导致完全不同的企业公关形象。
这种情况的公关失误也常常出现在公关经理与媒体的沟通中。当企业遇到一些问题时，有些记者会采用质询的口气，以一种相当强硬和逼迫的口吻追问不休，缺乏公关素养的人常常会受记者语气的引导，产生愤怒、厌恶、不满等极端情绪。这种情绪通过语气、声调甚至用词反馈给记者时，很容易使企业的媒介关系不知不觉中恶化，使媒体站在企业价值的对立面上去。
敢于担当，险招赢人心
曾国藩的其中一条举措值得我们深思，曾国藩因为这一举措不仅赢得了广泛的官僚支持，而且使湘军中高级将领更加死心塌地为其服务。
曾国藩曾为军饷报销问题上奏咸丰，提出报销军饷可能产生的问题全部由他承担。清廷同意曾国藩的奏折后，意味着他手下的所有将领都解除了后顾之忧。曾国藩为了解除将领的这种隐忧，采用了自己独自担当风险的做法。这种做法不仅让湘军将领大为感动，全国官吏对曾国藩的印象大大好转。这些关系的优化为曾国藩进一步成功积累了政治资本。
后来，有人提出改变报销制度的建议，咸丰同意后，曾国藩也就免于风险。
当我们再回到现在的企业公关中来，如果企业有曾国藩这样的魄力，甘冒着掉脑袋的风险，为客户、员工、消费者解忧，那么，企业何愁没有良好的公共关系？又有什么样的公共危机无法解决？
实际上，大部分企业危机公关恶化的根本原因在于顾私利，而不顾大局。而这种出发点带来的最多的表现方式是以“鸵鸟策略”应对——只管把头埋在沙子里，管它屁股后有什么。
太极之道：化彼之力为己之力
蒙牛的崛起是我国乳品行业的一个奇迹，大多数人看到的是蒙牛出资赞助的超女，但蒙牛的成功更多地在于其公关的“太极之道”。一个典型的案例是蒙牛和伊利的竞争：伊利和呼和浩特市打出“打造中国乳业之都”的豪言壮举，此举的目标非常明确——争取政府支持，表现伊利的社会责任心，进而提高伊利的公众美誉度，最终达成其强化市场地位的商业目标。
作为竞争对手，此时的蒙牛面对着强大的压力，如果它以对抗的心态策划公关策略，其结果只能像曾国藩初期和湖南巡抚的对抗一样，使自己处于被动地位。但蒙牛最终采取的策略是“与伊利共创中国乳业之都”。这种“共创”不仅轻易地化解了竞争对手带来的压力，使市场对立得以缓和，更重要的是它甚至借助对手的实力提升了蒙牛自身的市场影响力，并获得相应的政府亲和力。
这种策略和曾国藩后期与其他官员的合作态度如出一辙，这种开放的市场心态使对手的力量为我所用成为可能，使双方竞争的同时体现出合作的姿态。这种开放和合作的姿态是任何一个企业获得外部资源的关键。它正如中国传统的太极之道：化彼之力为己之力。
蒙牛在超女活动的成功也同样贯穿了这一公关思想：借助这种活动以最少的代价获得媒体资源，进而通过媒体影响力获得公众资源。这与传统购买媒体资源的方式形成了巨大的反差，达到了以柔克刚的结果。
结束语
一个在乱世中崛起的人，必有他的过人之处，尤其在处理关系、掌控局面方面。曾国藩就是这样一个典型，他的公关处理能力令当代一些公关专家们汗颜。我认为，曾国藩的公关处理技巧整体上表现了“守拙”的策略，真正体现了“大智若愚”的智慧。纵观曾国藩改善各个层面的公共关系的处理方法上，看起来都很平常，有些甚至有些笨拙，但结果却非常有效。相比起我们很多企业耍小聪明的公关策略，曾国藩的“守拙”值得我们反思。
危机公关的锦囊妙计
文/余不讳
【标签】危机公关 企业 产品 消费者 媒体
当企业遇到危机时，几个正确的、必要的步骤是：
第一步，迅速召回问题产品，承诺退赔（不管产品到底有没有问题）；
第二步，诚恳地向消费者说明真相（掩盖和说谎只会让你更惨！）；
第三步，真诚地向消费者道歉（即使没有问题，也要对消费者受到的惊慌表示慰问）；
第四步，向消费者让利促销。
在这一系列步骤中，消费者是“公关”的中心。
这套理论建立在一个制约能力强大的市场环境之上；企业按照这一套理论执行，虽然能够度过危机，但付出的成本非常高昂。
在中国市场，真正通行的“危机公关”模式是什么？
第一步，搞定！包括——
a．搞定媒体！以利益交换、以上压下、官司威胁等方式，屏蔽已发布的负面消息，阻止今后的不利报道；
b.搞定有关部门（或权威机构）！让其出具该企业没有问题的证明报告；已发布不利报告的，则请求发布另一份结论相反的报告；
c.搞定消费者！以利诱或威胁的方式，迫使消费者沉默，让事件成为孤立的、静止的个案；
第二步，发布有所取舍的或者态度强硬的文字宣传资料。针对受到负面信息影响的受众，发布对自己有利的信息；或者通过媒体声明自己无过错（即使有也只是偶然的、细微的失误），指责竞争对手抹黑、不法分子造谣；
第三步，抽象的道歉。在自己确有一定过错时，对消费者进行安抚，但关键是，不能认错！
第四步，针锋相对的形象广告。鼓舞消费者的信心，打消消费者的疑虑。
这套危机公关做法，以对媒体“公关”为中心。