怎么办呢？孔雷他们想出了一个权宜的办法，即用销售区域整体的销售数据来估算当地零售终端的销售状况，并将这些数据整理成报表来说服客户。用强大的数据说话，宝洁在攫取货架空间方面得到了用进场费等方式远远无法比拟的效果。由于品类管理的成功，孔雷三次荣获宝洁全球销售经理精英奖，其所在洗发水产品线的品类管理也逐渐推行到香皂、洗衣粉等各条产品线中去。
攻坚战的结果，使得宝洁在重点客户中的货架占有率超过排名第二的竞争对手好几倍。
1998年前后，与宝洁在大型零售终端的攻坚战几乎同时，宝洁开始对其他公司的进攻进行一系列的狙击。“这一系列狙击战中，有漂亮的，也有不甚爽快的战争。”孔雷说。
漂亮的狙击战方面，宝洁曾将某大型国际竞争对手歼灭在重庆战场。当时该快速消费品公司为配合在重庆开展业务，举行了一系列的前期市场调研工作。宝洁掌握了相关情况后，迅速在当地市场组织了大规模的促销活动，来干扰竞争对手的市场行为。结果使得竞争对手在市场调查结束后，几乎所有的市场测试结果指标都很不理想，因而放弃了进入当地市场的计划。
不甚爽快的狙击战包括在中国营销史上被引为经典的丝宝案例。众所周知的是，丝宝通过终端拦截等措施对宝洁进行了有影响力的进攻，最后给宝洁造成了相当的被动；众所不知的是，宝洁内部其实早就对丝宝的终端拦截展开了讨论，但终因决策程序的繁琐而延误了展开反击的良机。
憾别宝洁
2001年，孔雷憾然离开了宝洁。
“中间有很多因素，身为本土职业经理人感受到的压力是主要原因。”孔雷解释道：在宝洁，大多数决策很民主，需要一系列完整的程序来完成。“但某些时刻，这种民主可能被扭曲，表现为决策缓慢。”
在狙击丝宝的案例中，孔雷显然很受伤。他早在1998年就提议宝洁学习丝宝的一些做法，如在终端卖场派驻导购小姐，以其人之道还治其人之身，来破解丝宝的终端拦截术。然而宝洁的外籍经理却对派驻“促销小姐”的做法表示不屑，寄希望于对终端卖场施压，希望卖场主动将所有公司的促销小姐清除出去。这种天真的想法破产后，宝洁终于在2年后成立了自己的卖场促销队伍。
“争吵激烈的时候，其氛围甚至可以跟麦卡锡主义相比，用促销小姐的策略被公司某些管理人员认为是破坏宝洁长远发展大计的行为。”孔雷说。
尘归尘，土归土。孔雷离开宝洁，宝洁失去一员开疆拓土的大将，中国营销界多了一位传播宝洁优秀基因的资深顾问。
发达的营销其实很简单
【标签】宝洁 营销 数据化 市场 调研
1995年，大学毕业的方军直接进入了广州宝洁，工作了4年，做到了市场研究经理的位置。也许是少年天性使然，他渴望改变，径自辞职，远赴美国攻读研究生。
毕业后，他进入美国General Mills公司(旗下有著名品牌哈根达斯等)，从事市场研究工作。在别人眼里，这是令人羡慕的职业。可仅仅工作了两年，方军又毅然选择了回国。在进入某市场研究公司不到一年后，便被挖到了现在的联合利华中国公司，担任消费者及市场研究总监。
“宝洁不一定最好”
在市场上，联合利华是宝洁最直接也是最敬重的主要对手之一，因此，他现在所处的位置使他不便多加评论宝洁，因此他的言语比较谨慎，且有一种公关意味，随着话题的展开，他还是透露出了一些信息。他认为，就市场研究来说，宝洁所花费的时间称得上是世界第一。
“也可能，宝洁很多地方都不会做得最好。”他说，“它的系统整体可能是最好的，但它的某一个局部却未必是最好的。”
但他承认，宝洁的职业经历确实给他的人生带来了非常大的影响。首先是在他所从事的市场研究专业性方面。4年中，宝洁一系列的培训奠定了他职业生涯的根基。“在中国市场上，甚至在很多发展中国家，市场研究行业都是较新的行业，过去中国根本没有。可以说，宝洁在发展这些行业方面做出了很多贡献。同时它对这一行业的诸多细节要求使很多企业得到了很好的锻炼，包括我本人。”
其次，方军觉得比专业素质更重要的是，在宝洁，他炼就了一名职业经理人所必须具备的优良职业素质。比如说怎么在一个团队中工作，怎么和老板、同级员工、下属以及供应商沟通，怎么去培训下属，等等。
数据化到95％以上
据方军介绍，他工作时宝洁的市场研究人员就达数十人，每年在这方面的投入相对于国内很多企业捉襟见肘的营销费用来讲，几乎是天文数字。
宝洁对于数据的重视几乎到了痴迷的程度，每件事情都要数据化到95％以上。这虽然在短期内花费大、效率低，但从长期来看对企业大有好处。
市场研究行业有两个方面的分工，一是客户端，一是供应商。在国内的研究行业中，很少有人在这两端同时做得很好，但在宝洁工作过的市场研究人员往往可以做到。
庞大的部门与花费给宝洁带来了神秘感，而市场研究部门的低调也使其蒙上了一层光环。然而在亲身经历过的方军看来，在国外营销这些看似发达的东西其实很简单，除了把它放到什么样的系统之外，更多的是很具体、细节的东西。“一个很大的论题，其实最有价值的东西是下面那些信息员整天在抠的数据，从里面找到有用的东西，然后放到它们实践验证过的一些系统里面。而其他一些公司可能只是重视其中的一个环节，要么重视细节，要么重视系统，忽视了其中的细节。”
数据失真的正面与背面
在许多国内企业看来，当前许多的市场研究公司极不规范，提供的数据失真。与其这样花费相当大的费用去买些没用的数据，不如多下市场根据经验和直觉来得更有效，也更节约。在方军看来，目前的行业现状的确存在这样的问题，服务商服务的低水平也造成供应商的风险。“在上海就很明显，一些调研公司的调研人员就集中在某条路上，发些问卷，随机问上几个人，报告可能就出来了。”
即便如此，国内比较大的有名的市场调研公司，还是能做到符合调研标准，准确地满足供应商的要求，提供较为准确的市场研究信息。“因为这个行业发展得太快，需求太旺，致使泥沙俱下，反倒令有能力的人受到一定限制。只有客户的要求普遍提高了，整个行业的发展质量才能得到提升，市场调研的准确性才能得到普遍提升。”
他认为有些市场误差是观念造成的。“数据不准有的时候是研究方法的问题，或者是怎么看数据的问题。有的时候不能简单看表面。市场研究包括很多学科，如心理学、统计学，当它试图通过调研量化的时候，都会出现量表不准的情况，比如调查对象存在心理因素，或者回答不准等。”
中小企业如何开展市场研究？
大型跨国企业，由于实力的原因，对营销的精细化要求也比较高。但对于一些国内企业来说，不单是实力的原因，还有管理粗放的原因，以及习惯上更相信自己直觉的判断。在此情况下，该如何看待市场研究呢？
方军认为，企业发展阶段的不同、规模的不同导致在研究的方向、方法上也不尽相同。“调查其实有两种：一种是探索型，主要在于发现新的机会；一种是评估型，主要目的是减低风险。对于中小企业，我们建议更多的是用一些探索型的方法，以一些很真实的数据直接帮助企业发现一些市场营销机会。”
在企业发展初期，企业领导人的敏感和直觉可能更容易做出正确的决策。但是当企业发展到一定规模后，管理所涉及的因素更多的时候，单凭这些直觉就不够了。主要原因是风险更大了，企业方向的选择就显得尤为重要，研究和回报的对比也更为重要。
“宝洁也是这样。当一种新的产品在中国上市，它了解市场不多的时候也是靠直觉。此时更多的是做一些探索型的研究。只有当这个产品比较成型的时候，才开始做一些评估型的研究。所以在产品的不同阶段，研究的方向也是不太一样的。”
方军认为，这两个方法不存在中小企业能不能用的问题，而在于它能不能用好。
比宝洁三大“法宝”更厉害的朴素营销观
【标签】宝洁 营销 品牌 战略 市场
现任广东白马户外广告公司副总经理兼销售总监张怀军，1996年进入宝洁市场部，整整干了4年，是从舒肤佳品牌经理职位上离职的，进入和离开几乎选择了同一天。显然，由于市场部向来是宝洁的核心部门，张怀军对宝洁的描述，有着发自内心深处的自豪。
朴素观念胜过技术“法宝”
曾有人把宝洁营销领域的成功归结为三大“法宝”：完备的备忘录制度、产品品牌经理制、品牌内部竞争法则。对此张怀军说他“只在某种程度上同意”。
张怀军认为，完备的备忘录制度最多只是宝洁的一个特色文化，他知道有些公司比宝洁更注重文件的管理。真实的情况是，宝洁市场部有个特别的做法，叫做one page memo或者one page summary，就是备忘或者总结都不要超过一页纸，一页纸必须把所有的事情都说清楚，目的、背景、观点和支撑观点的数据，都非常具体、标准化，其中，观点部分用黑体字，老板可能就看黑体字部分，然后凭他的经验决定行还是不行。
对于第二个“法宝”产品品牌经理制的说法，张怀军表示赞同，因为它有充分的授权，市场部对宝洁品牌的生死负责，所以，让产品品牌经理一竿子管到底肯定是效率最高的。
然而，宝洁经历给张怀军留下最深刻印象的并不是所谓的技术性“法宝”，相反，是两个非常朴素的观念。
第一，在宝洁做事非常强调战略性思维的培养。为什么宝洁的品牌经理制会取得成功？因为培养出来的人思维方式不同。宝洁鼓励员工要有战略思维，从根本的目的去想问题，如果只是解决问题的能力强，可能就更合适去销售部而不是在市场部工作。所以常常在开会的过程中，老板会打断同事们的讨论，让大家回想一下今天开会的目的是什么，避免讨论偏题、浪费时间，把根本的目的忘掉。
第二，宝洁强调做好最基本的东西。中国很多营销策划人，做事情很有想法，色彩很丰富，搞了很多效果，但是他们往往忽略了营销最基本的元素：传播、分销、促销的效果有没有做好，有没有做到最好？有人讽刺宝洁只相信电视广告，不像其他公司有很多新奇招数。但是宝洁强调：我相信电视广告有效果，就要把电视广告做好；相信促销的效果，就会把促销做好；把最基本的做好，才能谈有更好的东西。
张怀军坚持说，宝洁没有什么秘密，没有什么别人不知道的东西。但其他企业模仿宝洁为什么模仿不了？是因为最基本的东西没有做好，那些模仿者没有冷静的心态和能力去坚持地做。
当然，尽管宝洁的营销思想极其朴素，张怀军也毫不讳言，在技术上、细节上，宝洁的确领先。“但是如果把这些优势给了另一个企业，而这个企业如果不能做好前面两样，也就是说没有战略眼光和着眼于基础，那也不能成功。”
卖出去多少由市场部负责
在张怀军看来，有些公司是以销售为导向的；有些公司是以财务为导向的，基本上是财务控制一切；还有些公司是以技术研发为导向的，一旦研发上获得突破，整个公司的影响力马上得以增强。而“宝洁是一个以营销为核心概念的企业，最核心的部门就是市场部【Marketing】”。
与信息产业的企业相比，作为日化企业，宝洁虽然也强调创新，但是不可能遵循摩尔定律，每18个月就来一次从头到脚的更新。因此，日化行业讲得更多的是概念，是市场营销的观念问题。宝洁之所以能成为世界上组织管理最先进的公司之一，是与其以市场部为核心的观念分不开的。具体到品牌，比如说舒肤佳，是个人护理品的一个品牌，张怀军当时所在的品牌小组是它的核心部门，在品牌小组周围还有几个部门为他们服务，满足他们市场营销中的各种需求。在总部的销售部有专门负责舒服佳的销售小组，有专门的财务小组，以一个品牌小组为单位工作，一个品牌就像一个小公司。1999年前后，宝洁CEO雅格试图打破这一传统，做了一些改革。但后来没过多久雅格就辞职了，架构改革也不了了之。说到底，宝洁的营销理念不是一朝一夕形成的。
由于销售部只是市场部整合营销概念中的一个元素，在宝洁内部，销售部的评估居然不是看销量。产品卖出去多少是由市场部负责的，销售部负责在一个市场计划中的推进，比如说一个新产品上市3个月了，它的分销率达到了多少，在大卖场的分销率是多少，批发市场是多少，小商店又是多少。销售部负责打通、拓展卖货的空间，有足够的货架，有漂亮的堆头，就可以了。至于包装是否好看、广告是否吸引人、产品卖不卖得出去，是由市场部来负责的。张怀军说：“我听说过市场部经理因为项目投资失败而被解职的，而没有听说过别的部门经理为此被解职。”
对于是否收购本土产品以补充宝洁产品线延伸不够的问题，张怀军认为，严格说，这类事情的决策是由高层来做的，比如由一个品类的总经理来做，因为他既管市场也管销售。品牌小组可以理解成一个小公司，而品类则相当于一个中型公司。市场部在其中扮演了一个核心角色，必须思考：为什么要收购这个品牌？目的是什么？是为了获得更大的市场区间，还是为了更多的市场份额？你要分析你收购的品牌能不能在宝洁将它放大，会不会跟你现有的品牌产生交叉，它会蚕食掉你现有品牌的多少份额等等，所有的东西都是从市场的角度分析。
宝洁进入中国大陆做得最成功的事
【标签】宝洁，权重分销，渠道，经销商，创新
崔广福是宝洁中国公司最早招收的市场人员之一。1991年北京大学政治学系毕业的崔广福恰好赶上了宝洁的第一批校园招聘。那个时候还没有什么单位来校园里开展招聘活动，这样做的单位只有宝洁一家。大多数毕业生所习惯的依旧是毕业分配这样一个就业途径。但这种新奇的招聘活动让崔广福产生了极大兴趣，不过对宝洁他一无所知。那时刚刚成立不久的宝洁几乎没有什么知名度。在应聘之前，崔广福特意去北京图书馆查阅了一下宝洁的来历，结果只是在一本有关化学工业的年鉴上查到了这样一段介绍：“P&G是一家生产日化用品的企业。”
即便这样，由于招聘的方式很新鲜，而且开出的待遇也相当的优厚，应聘的人很是踊跃，最后的结果是600取10，崔广福非常幸运地成为了这10个人中的一员。
进入宝洁后，崔广福就被分配到了宝洁的市场部门，这是宝洁最重视也是最为要害的一个部门，从此他就开始了在市场上的“搏杀”。