自从陆祖荣负责三星电子A/V营业部以来，销售业绩已经连续两年翻一番；在三星全国5个分公司中，北京分公司多数排在第一名。
“虽然我也付出了很多，但是没有韩方人员对我的支持，也绝不会取得这样的成绩。三星的企业文化跟国内的企业是完全不一样的，三星会给你下让你感觉近乎疯狂的、看似不可能完成的任务，但他会提供与任务相适应的资源支持，等你埋头干下去，就会发现原先看起来近乎疯狂的任务量，其实还是完全有可能完成的。在三星你完成70%的任务量，你就是及格的，而完成到80%以上的任务量时，你就是很优秀的了。韩国人的做事风格有些与中国人不同，他们的做法就是给你压力，让人在压力下面充分激发你的潜能和创造性。可以说三星的成功在很大程度上，就是来源于这样近似疯狂的企业文化。”
从跟跑到领跑
“现在我们的产品开发速度太快了，三星为保持自己的领跑位置，总是在第一时间推出新品，一个产品刚刚在市场中站稳，更新换代升级的产品马上就出来了。宣传攻势也是一浪跟着一浪，这与在其他国有企业和民营企业时的情况完全不同。”
“那时我们总是很被动，总是跟在外资企业的屁股后面跑。市场上别人的新品刚一出来，我们的研发部门才去搞有竞争性的产品，这样就总是落在别人后面有一段距离。等别人的产品已经吃饱了利润开始降价时，我们的产品才刚刚推到市场上，价格上就直接受对手的打压，人家更好的产品又陆续上市，这样的情况总是反复上演。我们被压得喘不过气来，整天疲于应付，没有还手的机会。”
“销售回款方面我们也有主动权。凭借三星的品牌和产品质量及服务，我们销售基本上都是现款现货，没有赊销和铺货的现象，这也就保证了销售资金的及时回笼。以前我们总是担心货发出去了，款收不回来，回款成了销售的一个主要难题性的工作，占用了大量的人力和资源，现在在三星就没有这个担心了。”
三星DV“日不落”的秘密
据统计2003年中国DV市场的销售量为60万台，市场增长率为每年30％，而在中市场上DV销量排前三名的均是日资品牌，依次为：索尼、松下和JVC,三星2003年的市场占有率为16%，而索尼无论市场多么风云变化，一直稳定保持50％的市场份额。
中国市场上的DV消费有跨越式的特点，并非按照国际市场的惯例来逐级更新换代，三星的营销策略是不但要在产品的研发上与韩国总部实现同步，而且天津工厂的产品也同步供应国际和国内市场，截至目前三星的DV在品种数量上已经远远超过日资品牌，2004年更是计划投入20款不同型号的产品开始加入市场争夺战。
产品的设计功能更加人性化，更加贴近中国人的使用习惯和消费需求，三星DV刚一上市，就以其彩色中文操作菜单，让整个DV市场为之一怔，得到了消费者的普遍好评。陆祖荣说，这是市场竞争的结果，以人为本的功能设计就是要以满足消费者的需求为核心，提高易用性和简单化，这也是我们能够获取消费者青睐的重要原因。
三星的数码DV产品也体现了三星对外观设计的严格要求，其外观设计由国际上一些专业化程度很高的专业公司来负责，其外形不仅方便使用，而且符合国际化的审美潮流。
利用日系厂商之间构筑的技术壁垒，来打破日系厂商之间的垄断。强化兼容性，三星最大的优势还在于DV技术上的“兼容”。陆祖荣认为，索尼、松下、佳能等日系品牌为强调自己的技术专有，往往在产品上设置“技术壁垒”，让对手产品无法兼容自己的产品，其实这也变成了日系厂商的软肋，各家厂商之间的“存储插槽”无法兼容，信息传递有很大障碍。但三星的“存储插槽”则可兼容索尼、松下、JVC及佳能的数码相机及数码摄像机“记忆棒”，仅此一项就足以赢得用户的倾心，挑战日资企业的垄断。
危险的黄雀
陆祖荣坦言，由于目前DV方面的核心技术基本还掌握在索尼等日资企业里，本土品牌技术实力还不能涉足DV市场的生产和销售，这是日韩品牌对市场乐观的主要原因之一。但是这种技术上的优势还能够保持多久，这决定于国内企业在技术实力上的提升速度。我们从家电、电脑、手机等行业一次又一次地看到了这一幕，本土品牌的进入，导致国外品牌纷纷败退，当然在这个过程备受其益的无疑是广大消费者。
陆祖荣承认，DV市场上一旦国内企业在核心技术上能够有所突破，本土品牌像麻雀般一举蜂拥杀入，该领域会陷入无休止的价格战当中，其结果不言自明，不仅是日系厂商，就连三星这样的企业恐怕都会难以招架。
国内DV市场上的竞争格局目前本土企业尚无涉足。但只要是高利润和高增长的消费品市场，国内企业就会想方设法的钻进去，这种危险迟早会到来。这就犹如一只黄雀，它什么时候会出现你不得而知，但是危险依然存在，不仅对日资企业，三星这个正在威胁别人的猎手也同样会受到威胁。
最残酷竞争下的挑战
·郑为
创维 体验营销 活动 资源整合 共享 战略伙伴
在2003财年，创维实现内外销彩电及音响产品1000多万台，销售回款120亿元，同比增长30%，国内销售在彩电行业居第二名。高速发展的创维可以说无时不面临新的挑战，而身居创维集团董事局副主席兼彩电事业部总裁的张学斌所面临的挑战也今非昔比了。
创维正面临一个新的十字路口
中国彩电业被誉为竞争最激烈、市场最成熟的行业。从某种程度上说，彩电的营销基本代表了当今中国营销的方向。
“中国彩电业的市场营销经历了许多阶段，资源战、价格战、产品战、广告战等等大战小战都过去了，营销环境发生了很大的变化”，张学斌说。
市场营销简单地说就是让消费者买你的东西，而这其实是一件很不容易的事情。因为降价不灵、促销不灵、广告不灵，顾问式营销也面临很大的改变，可以说，营销的形式正在迎接一个新的变革。
对于彩电业看来说，一个重要的特点是产品技术发展很快，往往是一个产品就把很多方面的技术融合在一起了，这更增加了解释的难度。
从创维自身来说，在2003年就开始尝试体验营销，2004年会更深入地去做。创维提出科技就是要让人看得见，摸得着。营销有很多环节，要把体验放到整个营销的过程中去，让消费者感受科技，感受科技给人们生活带来的方便和价值。
建立起和消费者的有效沟通，在今天看来已经越来越重要了，这是营销的本质和成功的关键所在。
创维缺乏“说服力”
跟创维在市场上的表现和地位相比，创维的品牌形象似乎还缺乏“说服力”，甚至在某种程度在拉营销的“后腿”。
品牌经营可以说是创维经营工作一直比较薄弱的环节。造成这种现状的原因有两个：一、过去在品牌上的投入比较弱，而传播也主要是以促进产品销售为主；二、没有一个明确的品牌定位和围绕着这一定位下的品牌经营规划。这造成了在终端上对市场的拉力不够，推力不足。现在创维相当重视品牌工作，在人力、财力的配备上也予以了足够的倾斜。现在更是提出了“创新人性”的基本品牌定位，从2003年开始创维相继跟有关部门和媒体搞了以资助西部白内障患者复明工程为内容的“创维光明行”活动，到2004年又在四川开展了以资助西部贫困大学生为内容的“栋梁工程”，通过一系列活动的开展，使创维的品牌美誉度和企业形象都有了一个实质的提升。
奇招迭出，创维走在前面
2004年4月初，创维在成都跟上下游的合作伙伴签了百亿元的供销合同，这在彩电行业是很少见的。 据张学斌说，他们之所以把上下游整合在一起，共同签这么一个大单，是因为他们看到企业的竞争已不仅仅是某一方面的单项竞争优势，彩电行业的竞争，已经渡过了靠某单项优势来取胜的阶段。比如说以前仅仅靠成本、价格就可以取胜，目前仅仅靠这个就不行了。
长期打价格战是没有前途的，现在已经进入综合竞争的时代，是资源整合的竞争。企业不仅仅成本要控制好，产品也要做得很优秀，组织、内部流程要优秀，管理也要优秀，只有方方面面都做得优秀的情况下，才有可能真正在行业里处于领先的位置。
企业除了企业内部之外，还有一个很重要的，就是整个产业、整个社会的资源如何整合的问题，这也是彩电行业大家共同面对的问题。创维签订百亿元大单就是基于整合上下游的考虑。原来可能是商家大了，对厂家带来很大的压力，甚至有的商家发展了，对厂家采取了很多不公平，或者说不平等的手段，逼厂家就范。比如，他们可以自己把价格拉下来，让你来买单，或者商家搞很多活动让厂家出钱，如果不配合好，就让你的促销员下课。但是，情况渐渐改变了，因为他们也要争取所谓商家上游厂家的合作，他们也要进行厂家的选择。
目前彩电行业正面临技术升级、产品升级、产业升级的过渡时期，在这个过渡时期能不能整合到最优势的上游资源，成为企业在这个过渡时期能不能发展的一个重要条件。在这个时候，创维集团把上下游资源进行了有效整合，整合上游是提升我们的产品力，整合下游是提高我们的营销力。
厂商之间的“暧昧”关系
厂商关系正在发生转变，但是似乎更多看到的还是矛盾与摩擦，甚至是交恶。“合作还是主流，现在大家基本有一个这样的共识：要做的就是把市场的饼做大。而基于这样的出发点，就要看各自的定位是什么，各自的优势在哪里，各自的资源在哪里，大家能不能拿出来共享，能不能一起努力把市场这个蛋糕做大。”张学斌这样告诉我们。
以前厂商之间更多的是一种买卖关系。如果你的产品便宜，我就购买你的，你的产品贵了，我就不买你的。这种关系往往很脆弱，很容易被打破。以前是竞争多、合作少，而现在是两者都存在，甚至合作更重要一些。厂商的关系不可能一两句话说清楚，有人比喻为夫妻关系，组成家庭首先要有共同的兴趣和价值观，还要有共同的目标，要建设小康、和睦的家庭。有了这样的共同目标，才能结成牢固的关系。厂商也有分手的时候，就像夫妻也会吵架，而且厂商之间也存在利益关系，我想家庭可能也有利益关系，比如说父母、兄弟姐妹之间。如果大家最后吵来吵去，不能达到共识，只有一个办法就是离婚了，厂商就是分道扬镳了。厂商之间要维系关系，要有共同的价值观，互相是唇齿相依的，是共赢，甚至是多赢的关系。只要有了这样基本的价值观念，才能成就真正的战略伙伴。