选拔主管人员还需要考虑另外一些重要因素。主管职位需要各种技能：技术、人事管理、概括分析和解决问题的能力。一个人不可能全部具备所需的技能，必须选拔其他人员来弥补。例如，一位最高层主管人员具有杰出的概括分析和设计的能力，那么他可能需要擅长技术的人员的辅助。而一位具有很强的销售和财务工作能力的主管人员则可能需要一名经营管理专家来弥补他的不足。
在选拔主管人员时，年龄因素也必须考虑进去。常常存在一个企业中所有的副总裁和中层主管人员都在同一年龄层的情况。于是同一组织级别的几个主管人员同时退休时问题就来了。如果在最初委任职务时就注意考虑年龄因素，就可以避免这类情况的发生。但同时还必须注意避免对年龄的非法歧视。系统地规划员工队伍，可以将不同年龄组的主管人员均匀合理地分配在组织结构中。
⑥彼得原则
在选拔主管人员时可能出现差错。这就使人想起彼得原则的那种颇有嘲讽意味的说法。根据劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·霍尔的意见，主管人员常常被提拔到他们的能力不能胜任的级别上。尤其当一名主管人员在某个职位上取得了成就，往往使他被提升到对主管人员的技能要求力所不及的更高职位上，结果将他的地位提高得过了头。固然，这种看法没有考虑个人成长的可能性。从另一方面来说，彼得原则可以对那些轻率地进行选拔和提升工作的人起到了劝诫的作用。
（4）企业主管人员的培养
优秀的管理人员总是注视着未来并时刻为未来做好准备，实现这一目标的一个重要的途径就是对主管人员进行培训，使其更能适应新的需要，应付新的问题并面对新的挑战。由于经济的迅速发展，管理任务的日益复杂，企业将面临主管人才缺乏的困难，一些主要企业的成长及效率将因此面临威胁。这就使培养主管人员的要求比过去更为迫切。
教育机构可以提供适合于实际工作者需要的各种管理教学。许多厂商除了利用外部举办的培训班以外，还有自己的管理培训计划，以适合自己的特殊要求。
作为企业的投资，总经理们理所当然要关心培训费用的效果，因而系统培养主管人员尤为重要。
①主管人员培训系统
主管人员的培养，是人员配备职能的重要组成部分，需要系统化，并与管理的过程结合起来进行。
其一，主管人员培训系统的应用。
要结合能表明各种重要变量及其相互关系的模型，才能表明与主管人员培训有关的过程。
在考评过程之中，确定了另外一些培训需要。它与生产主管人员在完成任务过程中出现的缺陷没有什么联系，但却涉及组织机构中各组织单位之间的矛盾冲突，从而制订了综合的组织开发计划。
通过以上的阐述可以看出，主管人员的培训及组织开发工作是整个管理过程的组成部分，从全面的计划开始，接着是组织机构的发展提高、人员配备制度的建立以及各主管人员目标的确定，最后是考评主管人员，进而成为培训的基础。这个讨论表明，企业的需要和个人对专业发展的要求能够通过系统方法结合起来。
其二，主管人员的培养过程与训练。
为便于具体操作，主管人员的培训过程还要分为更详细的几个步骤。好的训练计划并非一成不变，既要考虑主管人员目前的工作，又要考虑其下一个工作职务的训练需要，还要考虑企业更广泛的需要，并为较远的将来做好准备。
其三，目前的职务。
主管人员的培养与培训必须建立在需要分析的基础上，通过对主管人员履行工作的实际绩效和要求的成效及行为的对比找出差距。
对偏离定额标准情况的分析可能表明主管人员缺乏预见的知识和技能，也有可能说明下属和主管人员的矛盾妨碍有效配合。这样就能确定克服这种缺陷的训练要求和训练方法，从而使这个销售部经理参与预测和消除矛盾的学习。更进一步，要进行组织开发工作的努力，以促进各组织单位之间的合作。
其四，下一个职务。
确定下一个职务的训练要求，特别是要比较目前具备的才能与下一个职务要求具备的才能。例如，可以考虑由主要从事生产的人作为项目经理，但这需要进行诸如工程技术、营销甚至财务方面的训练。所以，为一个新的工作安排进行系统的准备是一种更加专业化的手段，而不是仅简单地把一个人塞到一个新的工作环境中去，而不进行训练。
其五，未来。
先进的组织在训练与培养方法上要更先进，为将来做好准备。但这需要通过改变技术与方法来提高新的预测能力。例如对能源短缺的预测，不仅要求对主管人员进行能源节约方面技术的培训，而且还要进行与能源有关的计划及解决问题方法的培训。这些内外部环境引起的新的需要，必须与企业现在的和将来的培训计划结合起来，培训计划的内容一方面要根据培训的要求随机制宜，另一方面也要根据使用的培养方法灵活改变。
②主管人员的在职培训
工作岗位为人员提供了众多的培养机会。受训者既能学习，又能同时为企业的目标努力。由于这种方法需要有才能的主管人员来担任教学和培训工作，所以有局限性。
其一，有计划的提级。
在职训练使受训的主管人员明确自己的发展道路，知道他们的处境及前进的方向。例如，基层主管人员可能大体上知道自己的发展道路是从车间主任提升到厂长，最终提升到生产经理。于是这个主管人员就希望了解为了提升而需要具备的知识以及达此目的的方法。然而有些人可能过分看重下一职位而忽略了完成好目前的工作任务。受训者可能把有计划的晋级看作通向顶峰的平坦大道，而实际上它是循序渐进的，要求受训的主管人员在每一个管理层次的工作岗位上都能很好地完成任务。
其二，职务轮换。
职务轮换的基本目的在于拓宽主管人员或潜在主管人员的知识面。通过不同岗位的职务轮换，使受训者掌握企业各职能的管理知识。职务轮换包括：非主管工作；考察；在各种主管人员培训职位之间轮换；担任中层副职；各种不同管理职位之间的不定规轮换。
职务轮换的理论依据看起来很不错，但实施时却存在着困难。在某些职务轮换的计划中，参与者并不具有管理权限，只是观察或协助在线主管人员工作，而并不承担真正进行管理工作时所应负的责任。即使在主管职务的轮换过程中，由于留在该职位上的时间很短，也难以证明他们在未来作为经理的工作效率。此外在职务轮换计划完成后，也可能没有安排他们合适的空缺。尽管存在这些缺陷，假如主管人员与受训者都能理解，职务轮换还是有利于受训者的。
其三，设立副职。
设立副职，可以通过受训者与有经验的主管人员共同工作和主管人员对受训者的特别关注拓展受训者的观点。主管人员可以从众多的业务中选择一些测验受训者的判断力。当主管人员也是一名合格的教员，能够指导并开发受训者，直到他们足以担当主管人员的全部职责时，这种方法与职务轮换一样相当有效。
其四，临时提升。
有的人常被指定为代理主管，例如常务经理休假、生病、出差或者出现职务空缺时常常采取这种做法。因此临时提升既可作为一种培训方法，对企业来说，也是一种便利措施。如果代理主管制定决策，并充分履行职责，那么这种实践的经验会是很宝贵的。反之，如果他们只不过是挂名而已，不作决策，不真正进行管理，就很难在培养期间得到好处。
其五，参与委员会与基层理事会工作。
委员会及基层理事会，作为多头的管理机构，常被用作培养主管人员的工具。这种形式给受训者提供了接触有经验的主管人员的机会。此外，受训者也可借此熟悉涉及整个组织的各种事务，从而了解不同部门之间的关系以及这些单位在相互接触中存在的问题。要给予受训者向委员会或理事会提交报告或建议的机会，以显示他们分析问题及概括问题的能力。另一方面，受训者也可能会受到上级负责人家长式态度的对待，尽管他们被派到委员会或基层理事会中去了，但并没有给予他们实际参与的机会，从而使他们灰心丧气。果真如此，这种培养计划就不利于他们的成长。
其六，辅导。
在职训练是永无休止的。为有效地进行辅导，作为每个直线主管人员的职责，必须在主管人员与受训者之间培养相互信任的气氛。耐心和智慧是主管人员所必须具备的品质，上级管理人员要能够向受训者授权，并赏识和表扬其中工作做得好的人。有效的培训工作者能够开发下属人员的长处及潜力，并帮助他们克服缺点。辅导固然要占用时间，但是如果很好地去做，它将节省时间、金钱，并能避免下属差错带来的巨大损失。而这从长远来看，对所有的人，包括上级、下属和企业都是有利的。
2、企业员工的素质提高
长期以来，企业劳动管理目标单一，保证完成或超额完成生产经营计划，是一切工作的核心。在旧的计划体制下，公司经济运行目的既忽略获取经济效益，又往往忽视人力资源自身的全面发展。虽然也有劳动人事管理，但是其目的也只是为完成生产计划任务服务。人事实上被作为完成指令性计划任务指标的工具。市场经济条件下，在社会主义的公司企业里，广大员工不再被指令性生产经营计划所奴役和驱使，而真正是发展生产、提高经济效益的能动的第一生产要素。如同生产资料要素质量有好坏之分一样，员工素质也有好坏、高低之别，特别是其文化技术素质与思想素质，是企业、事业发达的决定性要素。因此，促进员工科学文化和思想水平提高，增强员工素质，使之全面发展，同发展企业经济、提高企业经济效益一脉相承。它成为企业人力资源开发与管理的目标之一。
以上是从人作为生产要素资源角度而言的人力资源管理目标。事实上，社会主义条件下，发展生产、提高经济效益都是最大限度地增加社会财富，为不断提高人们的物质文化生活水平，开发、完善、发展人的智能和体能，促其全面发展创造雄厚的物质基础。所以为了人类自身的进步和发展，才是社会主义生产的根本目的。就此而言，促进企业员工的全面发展，理应直接是企业人力资源开发管理的目的。这正是社会主义企业生产根本区别于西方资本主义国家的利润就是一切之所在。
（1）提高企业员工素质的基本途径
教育培训是提高人力资源素质的基本途径。
人力资源素质的形成和提高，有两条途径：一是通过人们自己的社会实践；二是通过接受教育和培训。而通过接受教育和培训是形成和提高自身素质最有效、最根本的途径。这是因为，通过人们自身的社会实践来获得提高自身素质的信息量是非常有限的，如果一个人的什么信息都只能通过自身实践来获得，人类今天高度发展的物质和精神文明及其辉煌成果，就不可能出现。而教育培训，则能在短期内把人类积累了几千年的优秀科学文化知识、生产技能、生活经验传授给年轻一代，并在他们自己的实践活动中加以发展和提高，为人类创造出更加辉煌的成果作出新的贡献。
（2）管理人员的培训
管理在现代社会中，特别是在社会经济发展中，越来越引起了人们的重视。人们把先进的生产技术和先进的管理方法，称为经济发展的两个车轮，把管理、科学、技术称为现代文明的三鼎足。因此对管理人员的培训是企业人力资源开发的重点。
①管理人员培训的教学设计
管理人员的培训有三个明显的特点：第一，这是一种在岗培训，是适应岗位要求进行的。因此，它必然区别于普通教育和其他人员的培训。应当严格地按照各种不同的岗位要求确定培训内容，在教学内容的设计上，应强调针对性和实用性；第二，教学内容的选择性。管理人员一般都有较高的文化、业务水平，但不可能对其岗位所需要的全部知识都有相同的水平，因此，在教学内容的设计上应有选择性，应以管理岗位要求与培训对象之间的差别为依据，确定补差性和有选择性的教学内容，不能强行规定不同培训对象学习相同的内容；第三，期限性和连续性。管理人员不可能长期离开工作岗位，因此管理人员的培训应当在一定时期内举办一次短期的培训，帮助他们了解宏观经济政策、市场走向、新管理经验和教学发展情况。这种培训不是一次就能完成的，应当定期地连续不断地进行。
②管理人员培训的教学设计
管理人员培训的教学设计应由以下几个步骤组成：第一步，需要调查。了解管理人员的现状，看这些人缺乏哪些方面的知识，要增加哪些方面的知识。第二步，确定培训内容。针对管理人员的情况，确定培训内容。但不能完全以管理人员的要求为依据，培训人员要比现场管理人员站得更高一些，从国民经济发展的客观状况、经济形势的发展趋势出发，选择一些对管理人员有启发的内容，帮助他们掌握市场发展的趋势，作出正确的决策。对部门管理来说，还应介绍新的管理方法和技术。第三步，实施阶段。在这个阶段要及时调整部分计划。一成不变的教学计划，是经验式教学要点。现代管理人员的培训计划，不应是一成不变的。这是因为调查不可能非常准确，在学员入校后，应根据学员的要求，对教学计划作适当的调整。第四步，信息反馈，绩效评估。在一个班结束时，应请学员对整个教学内容提出意见，但这些意见往往是不深刻的，所以在学员回企业工作几个月后，应再次向他们征求意见，全面地评价这次培训的社会效益和经济效益，根据多次信息反馈，作出绩效评估。
（3）专业技术人员培训
企业的专业技术人员，可以分为以下几大类：工程技术人员、计划财经专业人员、人力资源开发与管理专业人员、医疗卫生专业人员。从层次上又可划分为初级专业技术人员、中级专业技术人员和高级专业技术人员三个层次。专业技术人员培训在企业教育培训中占有极其重要的地位。企业人才竞争，说到底是管理人员和工程技术人员的竞争。优秀的有创造性的专业技术人员，是企业实现其产品战略，从而在市场竞争中立于不败之地的根本条件。
①专业技术人员培训的特点