如果企业的联盟停止演化，它就走上了衰退之路。联盟的成功演化决定于公司之间协同效果的实现，以及合作伙伴无法单独实现的可持续竞争优势的建立。
--〔美〕比尔·盖茨
当今世界，企业兼并已过时，企业联盟合并风头正劲。
--〔美〕格林斯潘
商战中，时常演绎出如下的传奇场景：
湛蓝的天空，远处的群山，急促的马蹄声，单人独骑飞奔而来，太阳在马刺上映出炫目的闪光……这个不知从何处冒出来、又将去何处同对手决一死战的孤独牛仔，不是别人，正是人们所熟知的企业。
长期以来，独行侠主宰、控制着企业。这些企业敌我界线分明，奉成者为王，败者为寇为圭臬。在它们看来，你死我才能活，你赢我必输。它们孤军奋战，尤好正面进攻。强大者雄心勃勃，杀气腾腾，企图用敌人的白骨垒造出一个我即天下的世界。弱小者或者明知力不能敌也要强行出击，或者潜伏爪牙伺机杀出，或者东躲西藏苟且偷生。它们的竞争一如以下描述的丛林法则：每天早上，一只非洲羚羊一醒来，便知道自己必须跑得比最快的狮子快，不然就一定送命。每天早上，一只狮子一醒来，便知道自己必须跑得比最慢的羚羊快，否则就会饿死。不论你是狮子或是羚羊，太阳一出来，你最好就飞奔！
然而，在现代，好斗的独行侠已是疲惫不堪，你死我活地争夺市场占有率的零和竞局，负和竞局被打破。且看这样一组镜头：
奔驰与克莱斯勒宣布联盟，构成汽车行业的超级巨头。
波音与宿敌麦道实行联盟合并，组建成航空业的巨无霸。
……
这一切都说明，企业间的战国时代已经过去了，而战争与和平共处的时代已然来临。兼并与重组已是旧话，联盟才是当今企业发展的出路。
一、企业联盟：因时顺天之道
历史演进到21世纪，企业联盟走上了今天的经济舞台。有人预言，企业联盟将在21世纪成为企业相互关系与企业自身发展的主流。
企业联盟不是空穴来风，无源之水。它的形成与发展是企业经营管理的需要，是企业竞争取胜的选择，是企业战略跃进的必然产物。
1、联盟，企业关系的新图景
企业联盟最早起源于日本企业界争相成立合资企业的热潮中。日本企业在积极寻找合资企业伙伴的同时，也发现到可以运用现款来购买先进的技术。这项发现便是企业联盟的雏形。
企业联盟的观念虽是起源于日本，首先却是受到美国企业界的青睐，在美国企业中大行其道。在20世纪80年代，企业联盟开始成为一股浩浩荡荡的强大潮流。1990年以来，美国国内及跨国性质的企业联盟，每年以25%的增长率快速发展，显示了旺盛的生命力和不可逆转的趋势。
通过对国际企业联盟进行扫描，可以发现，早在1979年，美国福特汽车公司和日本马自达汽车公司几经周折，结成企业联盟。福特汽车公司负责大部分汽车式样设计并提供引擎和其他零部件，马自达公司负责基础工程技术，先后共同研制了Escort、Traeer、Festiva和Probe等10种新车型，数量颇丰，被美国企业协会杂志《管理评论》和《幸福》杂志等评为最成功的联盟之一。此外，美国通用汽车公司与日本丰田公司、铃木公司，美国福特汽车公司与日本日产汽车公司、韩国汽车公司，现代与三菱、克莱斯勒等均结成了国际企业联盟。在汽车工业跨国联盟成就的影响下，电子业跨国公司企业联盟趋势也不断加强，IBM、东芝与西门子，日本第二大电子公司NEC与美国AT&T电讯公司，日立公司与德克萨斯仪器公司，都在不同程度上结成了国际企业联盟。在航空工业领域，为对付由法、德、英、西班牙四国共建的欧航空中客车公司，美国波音公司与日本的三菱、富士和川崎重工业结成国际企业联盟，共同出资40亿美元，开发777喷气客机。同时，随着世界各国政府对生态环境管理的加强，跨国公司在经营中控制环境污染的成本上升，科宁公司、三菱重工、三菱石化等跨国公司也结成国际企业联盟，共同出资解决环境污染问题。
那么，企业联盟究竟是怎么一回事？联盟关系究竟应该如何界定？一般来说，当企业双方或多方改变各自的经营方式，互相整合，一起控制它们共有体系的某个部分，并且共享利益，就形成了企业联盟。
由于联盟产生的背景、形态、结果、作用各不相同，人们对企业联盟就有各式各样的解释。比较通行和公认的两种解释是：
一为：企业联盟是指企业个体与个体之间结成盟友，交换互补性资源，各自达成目标产品阶段性的目标，最后获得长期的市场竞争优势。换句话说，各个企业体在追求长期的竞争优势过程中，为了达到阶段性的企业目标，而与另一个，或二个、三个企业体结盟，交换互补性的资源，以利各企业体的发展及营运，此即为企业联盟‘.
另一种为：企业联盟是两个以上的组织，在策略目标的考虑下，自主地进行资源交换或创造的过程，并形成一持续而正式的关系。举凡企业与企业之间，各种深浅程度不同的合作，如共同开发计划、联合行销等，皆算是企业联盟。
人们可以相互参照，并根据企业联盟的实践强化对企业联盟的认识。
2、企业的内外合力打造出了联盟
企业联盟能够勃兴，绝非偶然。是来自企业内外的两股强力，合流促使企业走向联盟。
具体而言，从企业内部看：
（1）降低交易成本的需要
所谓交易成本，是指随着交易行为的发生所产生的信息搜集、谈判、签约、监督实施及对策等各方面的费用。交易成本是完成一笔交易所付出的代价。企业之间一旦建立起企业联盟，双方沟通、谈判的成本自然会减少，因而交易成本将降低。事实上，不联盟而存在的高昂的交易成本是企业建立企业联盟的动力之一。
在现代，通讯和交通科技已发展到很高水平，地球变成了一个小小的村落，企业能以很快的速度、很低的成本管理合作事务，降低了联盟的交易成本，从而降低了联盟形成的壁垒。
（2）费用分摊的需要
随着产品生命周期的缩短，研究与开发成本节节攀升。现在，通常开发新一代记忆芯片至少要10亿美元，研制一种新车型需20亿美元以上。单个企业往往难以负担如此巨大的成本。通过企业联盟，企业则可克服这一成本障碍。麦道飞机公司在开发MD-95飞机时，与哈勒工程公司及韩国重工结盟开发飞机的机翼，并且与BMW及劳斯莱斯共同开发引擎。总体来说，麦道仅需投资两亿美元，不到飞机整体开发成本的1/5.
（3）大市场营销的需要
一方面，世界经济趋于一体化、全球化，企业为了生产和发展，十分有必要进入世界市场。另一方面，世界经济存在着集团化、区域化趋向，发展中国家也存在着种种投资限制，严重阻碍了企业进行全球营销活动。但如果与当地企业进行合作，则可超越各种贸易和非贸易壁垒，克服资源不足的困难，顺利进入该市场。例如，美国斯密司·凯因公司与英国比彻姆集团结成国际企业联盟，从而绕过欧共体设置的种种贸易保护主义障碍，以欧共体成员国的身份在税率最低的欧共体国家从事生产、销售等活动。再如，日本的三菱集团与德国奔驰公司在汽车、宇航、集成电路等方面建立了合作关系，以期在欧洲统一大市场建立之前，抢先进入欧洲。作为回报，三菱集团帮助奔驰公司在日本建立起了汽车营销网。又如，美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司，于1983年利用加州濒临废弃的旧厂址，合资成立了新汽车联合制造公司。就丰田汽车公司来说，最终目的就是进一步打开美国汽车市场，扩大市场份额。丰田通过这项企业联盟，提前3~5年在美国有了一个生产基地，同时也顺利冲破了美国对日本汽车的自动限制。丰田在此联盟中仅仅投入了一亿美元，就获得了在美国从事汽车制造所需要的全部信息，以及如何与工会、地方政府打交道的经验。
（4）资源互补的需要
资源在企业之间的配置是绝不均衡的，因此，通过建立企业联盟，企业围绕共同目标，发挥各自的优势，弥补各自的劣势，可以产生1+1>2的相乘累积效果。福特与马自达的成功结盟，即是利用双方所擅长的不同价值活动。福特长于国际营销、财务，马自达则在制造技术及研究发展上拥有雄厚的本钱。
双方各取所需，各尽其职。
（5）避免无谓竞争
传统的企业竞争方式是不惜血本，让竞争对手失败，甚至消失。通过建立企业联盟企业可以从传统的你死我活，势不两立的圈子中跳出来，实现从双输到双赢的飞跃。例如，新加坡航空公司、瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议，三方协调航班，分派预订机座，维修保养及地勤服务等事务，协调经营，既减少了应付激烈竞争的高昂费用，又可共享垄断利润。又如，几年前，空中客车公司着手开发可乘600名旅客的超级巨无霸飞机，波音公司因而陷入一个进退两难的困境。两家公司都认为，尽管超级巨无霸的市场绝对存在，但是，市场需求是可能只容许一家公司回收高达150亿美元以上的庞大开发投资。如果波音公司开发，空中客车一定会跟进，因为它不愿把这个市场让给主要对手；同样地，如果空中客车先投入这个市场，波音也必须跟进。这会造成两家公司的双输。于是，这两家制造商转而组成伙伴关系，更密切地研究超级巨无霸客机的可行性。这样一来，两家公司自行开发的动作几乎完全停下来，一场代价高昂的竞赛得以避免。
（6）强化竞争力
美国企业界有一句名言：如果你不能战胜对手就加入到他们中间。企业联盟的出现使企业为了生存和发展，不仅展开必要的正面竞争，还从防御的角度同其他企业合作，为竞争而合作，靠合作来竞争，从而增强企业的竞争力。例如，为了和美国波音公司竞争，欧洲客车公司把欧洲各国制造飞机的智慧和优势结合在一起，A300和A310宽体飞机在法国总装，德国负责生产机身，英国负责生产机翼，西班牙负责生产尾翼，这样一联合，发挥了各自蹬优势，增强了联盟的竞争力。
（7）降低风险的需要
现代企业环境的复杂性，比过去要高得多。单一企业面对诡谲多变的市场，其挑战及难度都较联盟大得多，因而企业愿意合作--以降低风险，减少环境的不确定性。波音公司开发777喷气客机新产品线时，与联合航空公司成为亲密伙伴，由联合航空公司担任它的上市顾客。波音选择一家领导航空公司做伙伴，减少了产品失误的可能性，因为联合航空公司无疑会购买大批新飞机。而且，这层伙伴关系也无可避免地影响到联合航空公司的主要竞争对手，因为这些航空公司不希望联合航空公司独享设备优势，这样一来，就会有更多顾客购买777喷气客机。
（8）顾客的多样化、圆熟化
长期以来，许多大企业的顾客虽然有苛刻的要求，却一直被提供服务的公司视为一个市场区隔。企业联盟能够让这类公司弹性地根据个别顾客需求，为它们特别提供产品或服务，同时无损于产品或服务的高水准。而且，大多数居领导地位的企业一直认为，找出眼光深远的顾客或领导群体的顾客，并为它们提供服务，能够让自己不断成长，并且永保领先。为全球性顾客提供服务的先锋企业，早就看出维持这种密切关系的利益，而且，很多联盟关系就是在此基础上自然演化而来的。
（9）创造规模经济的需要
常规下在某些产业中，规模经济产量非单一企业所能负荷，企业自然而然会想到同业合作的模式。另外，根据波特的研究，规模经济可在价值链的任何阶段发生。如果能通过联盟创造出合则互利的局面，企业当然愿意参加。1996年7月，美国石油公司与美国美孚石油公司结成一项50亿美元的企业联盟协议，通过共享输油管道、储油设备和加油站等，联盟公司每年预计可节约5亿美元费用，年营业额可达200亿美元。
同样，企业联盟的兴起还有外部因素的推动，其表现为：
（1）爱好和市场的全球化
20年前，T·莱维特首先注意到人类爱好同质性的增强，从而提出了环球村的概念。从那时以来，全球化运动扩展到越来越多的行业。现在我们可以从纽约旅行到巴黎、再到东京，去参观这三个城市百货商店里展示的类似的物品。
第二次世界大战以后，国家之间的贸易壁垒制约了世界经济的发展。随着主要参战国、特别是德国和日本经济的迅速恢复，通过降低贸易壁垒，进而调整整个经济福利水平的国际协议，促进了国际贸易活动的发展，在比较成本的基础上实现更大的专业分工。
关税及贸易总协定、欧洲联盟、欧洲自由贸易联盟和其他贸易协调以及共同市场等使得国内公司在国际范围内寻求发展机会，并且发展成为多国公司。最近几年，如1992年欧洲联盟立法、德国的统一、北美自由贸易协定的建立，加快了这种变化，并且在此过程中，促进了不同国家公司之间的联盟的增加。
（2）全球性技术
微电子、生物工程和高级材料科学等最先进的技术，都面临着全球性竞争。
实际上，通讯革命中的全球性技术已经缩小了我们生活的世界；在定价、可靠性和技术质量等方面，导致产品设计和生产制造具有全球性质。但是，从根本上来说，这不仅是技术的全球化，而且其转化速度快于以前，这就意味着一个公司需要更多的资源，使其能够有规律地用新技术代替已有技术。在这种情况下，获得资金和资源通常变得越来越困难。
（3）规模和范围经济
市场和技术的全球化，提出了要在相当大的规模上进行生产的需求，以实现最大的规模和范围经济，从而能够在单位成本的基础上开展全球性的竞争。
虽然利用柔性制造体系可以将新技术运用于小批量经济生产之中，但是，规模和范围经济的重要性对于全球经济竞争力来说仍具有决定意义。联盟的优势，主要在于专业化、企业家精神和合作安排的灵活性上，这些特点特别适于满足当今动荡和不断变化的环境的要求。
（4）动荡的加剧
1973年和1978年的石油危机，中东战争爆发，以及随后出现的繁荣与衰退的经济周期，伴随着产品更新周期的日益缩短，使经济预测就像长期天气预报那样，很难得到正确结果。环境的不确定性所造成的战略脆弱性已经成为大部分行业的生活事实。然而，企业联盟有助于降低这种脆弱性，它使合作企业可以灵活地增长或者下降，以适应变动不定的市场状况。
3、产生联盟的新思维：对手即伙伴