大客户营销制胜之道
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工业用品市场的进入壁垒比较高，也正因为进入壁垒高，能在这一领域站稳脚跟的绝非庸人，而高手过招，其中的玄机，旁人是很难明白的。
在我们的客户关系管理经历中，还是遇到过一些成功或不那么成功的案例，一番总结后发现，成功的案例颇多相似之处，失败的案例却是各有各的不同。
大客户商务谈判：五招取胜
第一招：拨云见月，去伪存真，发现客户的真实需求。
我们曾经是国内一家知名的工业自动化设备制造商的代表，负责大客户的投标及谈判工作。当时我们的首要任务是：找到成交可能性最大的潜在客户，从而开展重点公关。有的企业在进行招标时，往往使用“障眼法”，抛出一些似是而非的项目，从而转移部分厂商的注意力。我们通过多种信息渠道，了解到一家企业在对外公布的三大项目中，有两项都是不切实际的，因而我们能够及时抓住重点，锁定目标。在这一过程中，广泛的信息渠道是关键，正式场合与非正式场合的沟通也非常重要。
第二招：利用相对优势，打击竞争对手。
首次竞标有三家公司入围，除了我们公司，另外两家为省内企业，它们分别代理的是西门子和ABB公司的产品，这两家企业兼有本土公司的人脉优势与跨国公司的技术优势，非常难以对付。但我们的优势也非常明显，这就是系统的整合优势。当时由于西门子的产品出现了软件故障，导致招标企业的生产线不能正常运行，而国外的工程师要到达这家企业，至少要在20天以后。这时，我们立即向北京总部报告，要求总部尽快把我们公司的专家团队派来，无偿为这家企业解决这一问题。这件事不仅为我们公司赢得了非常珍贵的信任票，也使西门子夺标无望。
第三招：寻找关系突破口，动之以情，拉近双方的距离。
西门子出局，ABB公司同样不好对付。经多方打听，我们了解到招标企业老总的妻子曾经是我们公司一位营销经理的同事，而且她还欠这位经理一个“人情”。我们立即指定这位经理为这一项目的投标负责人，并进行了一系列公关活动。事后，这家企业的老总说：“你们公司给人的感觉，是在真诚地与人相处，冲着你们的这份真诚，也要交你们这个朋友。”在这一过程中，一定要以真诚去感动人，以情感为主，以利益为辅，绝不可颠倒主次。
第四招：不为小利所动，坚持自己的立场，不犯方向性错误。
几个回合之后，所有的竞争对手都已被淘汰出局，我们公司即将成为当仁不让的夺标者。但是好事多磨，招标企业的一位副总通知我们，鉴于我们在几轮竞标中表现出色，要把100多万元的仪表单子交给我们做，而对我们盼望已久的工业自动化项目，他说要缓一缓再说。我们公司研究后决定，放弃仪表项目，一心一意做我们最擅长的自动化项目，同时抓紧时间让这家企业确认订单。我们当时的态度是：首先，仪表不是我们的强项，失败的风险也比较大；其次，一旦我们接下仪表项目，很可能给竞争对手以可乘之机。明确了这一点，我们坚决不为小利所动，而是按照我们原定的方针走下去。
第五招：弥补漏洞，一鼓作气，一举夺标。
在我们的坚持下，这家企业终于同意将自动化项目交给我们做。可是，这家企业在审查我们公司的报价单时，发现一些配套材料的价格报得过高。后来查明，部分配套材料之所以报价过高，是我们公司的营销人员感觉这一项目的费用太高，他们希望抬高部分配套材料的价格予以弥补。弄清楚了原因，我们公司立即调低配套材料价格，并承诺对方可以对配套材料进行监审。最终，仅仅比原报价低了20多万元，我们公司就拿下了这笔300多万元的单子。
营销人员管理：内外兼修，增长功力
在对营销人员的管理方面，要注意三个方面的问题。
首先是制度建设。在专业性非常强的工业自动化产品领域，当营销人员达到一定的成熟度后，可以对他们采取一种相对宽松的管理模式。以北京和利时系统工程股份公司为例，这家公司对营销人员的考核主要是从四个方面入手：销售业绩、利润率、回款率和销售成本。销售业绩根据地区差异，人均完成500万元；利润率需达到10%；当年所签合同回款率达到90%；销售成本包括工资、差旅费、商务费用等，总额不得超过合同金额的4%。以业绩考核为中心，工资和年终奖金跟业绩挂钩。对于销售人员来说，他们可以自己安排出差时间、地点及项目进展过程中的技术交流和商务交流，销售人员通过CRM软件向上级主管汇报项目跟踪、进展情况，每月月底通过公司网站将销售计划的完成情况及总结报表上报给主管领导。
其次是加强对营销人员的培训，通过合理的激励方式，不断敦促其及时充电，进行知识更新。北京和利时系统工程股份公司在这方面的做法是：由于工业自动化设备是技术含量比较高的产品，公司在招聘销售工程师时，条件是必须是自动化相关专业的大学生，且在自动化领域有两年以上的工作经验；所聘人员进入公司后要在公司总部接受两个月左右的系统培训；正式上岗后，由地区经理或资深销售经理言传身教再带1个月，销售人员才可进入市场开展实际工作。在平时，公司市场总部会根据地区及行业销售情况，定期或不定期地安排行业资深专家到市场一线讲解专业技术，引导销售人员成为技术行家，以便他们根据实际招投标情况，为客户提供专业的技术解决方案，从而在激烈的竞争中处于有利地位。
最后，要注重营造协作与沟通的团队合作环境，推进学习型组织的建设。大客户营销，不仅合同金额大，而且涉及部门多，特别是工业自动化系统设备，更是涉及众多部门，如项目指挥部、技术部、商务部、合同评审部等等。而且其中的任何一个部门，所起的作用都是无法替代的，以技术部为例，销售人员不仅要懂DCS技术，而且还要懂生产工艺技术。因此，一个人的力量、一个部门的力量毕竟是有限的，一个合同要顺利地拿下，需要各个部门相关人员之间的密切配合。在激励措施上，就可以根据项目情况合理分配业绩比例，在区域上，只有地区销售的总目标完成，个人的销售目标也完成，每个人才会有奖金，否则，该区域销售人员的奖金都会受到影响。
80%的品牌管理者搞不定促销活动？
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一个合作伙伴曾向笔者“诉苦”他的一次促销受挫经历，那是一场貌似成功的促销。
他所负责的某知名童装品牌进行了一次别开生面的现场促销。现场气氛热烈，他所策划的童装模特T台走秀、舞台表演、现场有奖答题、幸运抽奖等促销活动吸引了众多孩子与年轻的爸爸妈妈争相围观，数不清的观众向他们索要宣传单张，并热情地询问在哪里可以买到。
单就促销活动本身而言，这次促销从现场反应效果来看无疑是成功的，然而，两个月后，他发现他们辛辛苦苦辗转巡回促销根本就是“捡了芝麻丢了西瓜”的赔本买卖。就在他们做促销活动的那段时间，本地一家针对儿童与家庭且收视率最高的电视台正策划进行着一个全新的专题节目，这一专题节目以新颖的选题策划、精良的内容制作迅速攫取了市民特别是儿童与年轻父母的眼球。他说，如果他将这次做促销的费用投向这家电视台，与其紧密合作，将品牌融入到节目之中，取得的传播收益将远远大于这次促销活动。
抉择在十字路口
大多数时候，品牌管理者往往会面临两难抉择，他很难分清楚，在某一个时机，是媒介投放更有效，还是举办促销活动、召开新闻发布会就能达到推广目的。品牌管理者时常会感到，做品牌就好像孤军深入到一片无穷无尽的“沼泽地”里，看上去绿草茵茵一片太平，可稍不小心就会陷入无底深渊。
特别是受到一个创意奇妙的促销活动诱惑时，品牌管理者更是难以把握住其中的分寸。不同的选择会有不同的效果，但哪种选择才最切合品牌实际并且是品牌最需要的呢？
笔者相信，80%以上的品牌管理者会在这个充满诱惑的十字路口举棋不定。
这是考验一个品牌管理者真正水准的时候。精通媒介投放计划，精通媒介公关，精通活动策划与文案，仅仅是一个品牌管理者所应具备的最基本素质。大多数品牌管理者会在这些琐碎的“专业”之间疲于应付，只有少数“身在局中、心在局外”的人才能走出来，领悟“运用之妙、存乎一心”的微妙所在。
于是，称职与不称职的品牌管理者，在面临十字路口的艰难抉择与创意奇妙的促销方案诱惑时，会走向三种截然不同的命运之途：一部分人选择放弃，继续按照自己的老路子做，他们的业绩短期内不会有太大的变化；一部分人大胆尝试，结果却是一次看似风光的亏本促销，徒然浪费了大量活动费用与机会成本；一部分人因尝试正确走向了成功，促销活动效果良好，品牌力短期内有了显著提升。不管是不是瞎猫撞着死老鼠，可以相信，这最后一部分人会因此走向品牌高速发展的快车道，短期业绩也会有很大提高。
促销活动需要“串场词”
一个真正完美的促销活动，中间每一环节的衔接与配合都会异常缜密，为之所编制的执行方案必须明确在活动进行的任何一个时间点上要做的事，明确是谁负责、谁配合，负责与配合到什么程度。永远不要对促销活动掉以轻心。很多时候，品牌管理者往往是宁愿不做活动，或者尽量少做活动，因为任何一个促销活动，其间的劳心费力都会让企业上上下下感到疲惫不堪，并且最后的效果还不一定好。
正如前面所提到的，在事情没做之前，品牌管理者实在是很难估量一次促销活动的成败与真实价值。我们不得不承认，相当一部分品牌管理者在思考促销活动时，仅仅关注技术性细节，他们没有将促销活动放到企业品牌运营的整体策略中来考虑：横向看，将促销活动与传播工具效率、各职能部门配合能力协同思考；纵向看，将促销活动与整体品牌调性、年度品牌目标与预算、阶段性品牌策略规划与实施步骤、下一阶段的品牌策略延续结合在一起思考。
可以想象，在孤立的单点思考下，只是埋头钻研促销活动执行本身的奇技淫巧，如同埋头在高速公路上开车一样，很难不会发生“车毁人亡”的惨剧。
中小型企业的品牌管理者，那种投机性、钻营性、随意性几乎是与生俱来的，他们总是在患得患失，没有既定的原则，对于一些好的促销活动设想，不做怕错过了大好时机，做了又怕兵败滑铁卢。这是大多数不规范企业品牌管理者的切肤之痛。
操作规范的大品牌所做的每一次促销活动，都可以保证是对品牌力提升最大效率的积累。但不规范的中小品牌就很难做到这一点，它们缺乏将品牌进行系统、规范化操作的能力与人才，也缺乏规范运作、按既定计划行事的企业文化。
促销威力大
一旦促销活动所传递的品牌个性阴晴不定，品牌管理者就别想指望消费者会对品牌有一个清晰鲜明的认知。在整体策略不明的前提下，促销活动做得越多，犯错误的几率就会越大。混沌状态下的品牌管理，表面上看处处是为品牌传播节省成本，但实际上从长远来看，却是最浪费传播成本的。
品牌打造的过程，是一个不断积累、先难后易的过程。最开始的时候，品牌管理者要在策略统一下不断用各种手段强化品牌在消费者心目中的独特形象与鲜明个性，到达一定阶段，当消费者形成惯性思维时，品牌打造就会变得轻松起来，品牌所有的行为都会被消费者认为是独具个性、不可复制的。
因而绝不要低估一次促销活动在整体品牌力提升策略上的重要性，在促销活动的时机未成熟之前，一定不要投机性地贸然行事，以免给品牌造成无可挽回的损失。好的促销活动，让顾客接触自己的产品与品牌，很可能会播下“口碑传播”的种子。
某种程度而言，思考促销，其实是在思考品牌力。品牌管理者必须非常明了他所负责品牌的整体定位、调性与策略规划，然后才能更清晰地认识促销活动本身。
作为一种传播工具，促销活动的使用场合与出现时机受到很多限制，它所针对的是已知晓自己的品牌却又在犹豫不决中尚未下定决心购买的人群。促销所肩负的任务就是再添一把火，或是通过价格刺激，或是制造些激动人心的卖点，促使这部分人群尽快决策。在正确的策略协同下，只要再对促销活动技术层面的创意与执行加以更细致的考虑，那么这种促销肯定会对整体品牌力予以强力提升。
高效促销六步走
【标签】高效 促销 环节 分析 检查
高效促销执行包括6个环节，每个环节执行是否到位都会对促销执行结果产生直接影响。而简单化、标准化是提升店内促销执行效率的关键因素。
第一环：促销活动要好好设计
一个好的促销活动，除了要考虑满足品牌销量增长，还要考虑品牌形象是否会受到影响，给零售商是否带来直接的利益，而最根本的则在于是否给购物者带来直接的利益。因此，在对促销活动进行设计之前，需要充分了解购物者的需求，制定适合购物者需求的促销活动计划，否则，无论多么高效地执行店内促销计划，都无法吸引购物者积极参与。与此同时，要考虑购物者是否可以很简单地参与到你的促销活动中。
第二环：促销方案需要巧沟通
从促销方案出台到最终执行，至少需要经过4个环节：总部各部门沟通，总部与零售商沟通，总部与各地分公司沟通，对各地区的促销员进行培训。如果每个环节对促销活动的理解出现偏差，那么最终的促销结果也会出现偏差。因此，标准化、简单化是提升跨部门沟通效率的重要途径。
第三环：资源到位是保障
从促销沟通环节可以看出，促销沟通需要经过多个环节，那么促销资源的到位同样也需要经过多个环节。尤其是经销商和零售门店这两个环节，需要予以特别注意，避免将给予购物者的优惠被中间环节所侵占。减少资源流通环节，尽量降低在这个过程中的损耗，将为终端店内促销执行效率的提升，提供重要的资源保障。
第四环：店内执行是关键
这是促销活动能否达到预期效果的关键环节。一般情况下，店内执行要素包括8个方面：分销、位置、陈列、价格、库存、助销、促销、人员。
对于快速消费品而言，购物者的品牌忠诚度呈下降趋势，这意味着，通过几个关键因素的组合可以有效地影响购物者在终端的决策。