星巴克为何让员工“闭关修炼”？
【标签】员工 沟通 内部品牌 竞争 优势
2009年2月，星巴克的媒体曝光率很高，原因是星巴克对其在美国的7100家店采取了“闭关修炼”策略——所有店铺每天关门两小时，学习“伙伴（雇员）”训练课程。星巴克宣称，采取这样的措施是为了让自己的员工“重视客户服务工作”。
星巴克大胆的“闭关修炼”行动关系的不只是员工训练和免费的媒体曝光率，它更是星巴克进行内部品牌建设的一种有力表现形式。“闭关修炼”准确无误地传达了一个信息：舒尔茨是认真的，他期望星巴克的13.5万名员工都能兑现品牌承诺。
从商的时间越长，笔者越发相信一件事：那些忽视内部品牌建设的企业正在给它们自己带来巨大的伤害。在客户预期和实际执行之间、在客户承诺和承诺兑现之间可能存在不衔接现象。许多企业却将大部分时间、资源和精力投入到外部品牌建设上，却忽视了内部品牌建设。
忠诚是一种生活方式
如果对于外部品牌建设过程中获得的所有宝贵信息，每一个员工都能够牢牢记住，会是怎样一番景象？如果有一个周详、适宜的计划可以帮助员工，让他们不仅做好基本的业务工作，还能够更密切、更好地了解自己服务的顾客，让每一个员工都成为实战品牌专家，那又会是怎样一种情景？不难看出，内部品牌建设能给许多企业带来很大的改进机会。
理论上讲，不管一个潜在的客户和一个品牌的关系处于怎样的阶段，不管只是随便看看、了解阶段、考虑选择阶段或是决策阶段——先不说客户最终是否购买了产品、使用了产品并且做出了体验反馈——企业在这整个过程中传递的信息必须始终保持一致。在这整个过程中存在着许多“关键时刻”，而企业员工的想法、说法对于客户最终的决策有着重要的影响。
当然，有一些企业很好地了解到员工沟通工作的重要性。豪华酒店品牌丽思·卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）有一则著名的企业箴言：“我们以绅士淑女的态度忠诚地为绅士淑女服务。”迪士尼乐园（Disney）长期以来将自己主题公园的全体员工称为“演员”，确保让员工知道他们自己一直站在舞台上。还有美国海军陆战队（Marine Corps）的格言：永远忠诚（Semper Fidelis）。像这样简练的组织宣言实在是一个典范，因为海军陆战队说“这不仅仅是一句格言，更多的是一种生活方式”。
“圈外人士”
然而，许多组织在内部品牌建设方面还有许多地方需要改进。关于企业发展停滞问题，有一个罐装水公司的负面例子。这家公司投入巨资精心打造的宝贵的企业形象之所以会被破坏掉，原因就是这家公司选择的送货企业未能很好地予以配合—而且很不幸，他们选择的那家送货企业还是很出名的。
这家罐装水公司选择的送货车服务很糟糕，和其品牌形象很不一致，虽然它在外部品牌建设方面投资很大，但这样的送货车服务显然和其外部品牌建设的目的相悖。出现这样的状况，而公司营销部门没有人可以改正这样的错误—或者说甚至没有人预料到会出现这样的问题。在整个事件中，唯一能起到联系作用的人就是卡车司机，但他们从来没有遇到过类似的问题，他们难以出谋划策。
因此，企业有必要开展内部品牌建设项目。将开展消费者调研活动获得的信息和员工分享。让他们了解客户是如何进行决策的。鼓励员工，让员工树立企业品牌意识，让他们意识到不论做什么工作都要从维护企业品牌形象的角度出发，一方面共同寻找品牌建设的机会，另一方面要发现、校正一些和品牌建设不一致的地方。要对员工进行教育、培训，让他们具备相应的能力，在其负责的岗位上兑现品牌承诺。
爱上西南航空公司的原因
你是否曾经感到疑惑：和其他航空公司的员工相比，美国西南航空公司（Southwest Airlines）的乘务员看起来似乎总是更为愉快，为什么？这不仅仅是员工培训的结果。自从西南航空公司成立之后，在进行外部品牌建设的同时，也相应地开展了一系列内部品牌建设工作，中肯地讲，这一点现在已成为西南航空公司DNA的一部分。因此，志趣相投的人希望能到西南航空公司工作，这也让西南航空公司能够更细心地阅读应聘者的资料，以确保物色到合适的人选。西南航空公司由此取得了企业文化的竞争优势。
事实上，一个内部品牌建设项目能够对企业内部的改造起到良性循环的作用。一旦你的员工明确了企业的发展方向和发展目标，那么他们便能够改进自己的工作，指出自己负责的工作中有哪些是和目标相悖的，从而改进企业的产品或服务，创造更好的客户体验。内部品牌建设对于招聘新员工和保持优秀员工有着积极的作用，而且可以让组织争取到最适合的员工。
网络鞋店Zappos企业文化建设的相关事例被广为传播。Zappos出名的事件之一是，它为新员工提供了为期4周的第一阶段培训，在培训结束后，Zappos为那些选择退出的培训者每人支付了2000美元。这听起来就像一个冒险的商业举动，但Zappos通过此举传达的信息价值超过了它所投入的成本。Zappos清楚地知道企业形象的价值，希望自己的每个员工也知道这一点。这就是内部品牌建设。
一个都不能少
若是你对于员工在每一天的工作中做出的决策越有把握，那么事情会进展得越顺利。在如今联系紧密的世界中，有一些客户时常会去那些可以发表评论的社交网站，比如Facebook和Twitter，这些网站具有全球范围的即时性影响力（不管是好的还是坏的）。
这也就引发了另一个重要的观点：确保你没遗漏任何一个人。事实上，一线员工接触客户的机会最多，但通过开展内部品牌建设项目，即使不是一线员工也能够帮助企业盈利。当然，企业希望每个员工能够在他们各自负责的业务岗位上为企业创造价值，不管他们负责的是生产线上的工作、仓库的工作还是其他更简单的工作。帮助所有员工深入了解企业的品牌建设工作，这样就能够帮助他们在处理意外事件时做出正确决策。事实证明，总会有一些意外事件发生。
当然，最终你必须找到一种方式，让企业有足够的资金和精力能够同时做好内部和外部品牌建设工作。但如果你在做出决策时忽略了内部品牌建设，那么事情进展的结果往往是弊大于利。
授权与不授权，这是一个问题
【标签】企业 授权 管理 分支机构 营销
我们需要了解，在整个营销队伍——尤其是分支机构的营销队伍——的管理中，什么是可以授权的，什么是不能授权的。什么才是真正有效的分支机构管理？
什么是不可以授权的
实质上，管理从诞生的那天起，就存在着两种思维观念的碰撞：一是科学化，二是人性化，这两种不同意识形态的管理观念的碰撞在现今的企业里从来就是斗争得非常厉害的。
从目前国内最重要的两股企业势力——外资企业和民营企业——来看，外资企业更强调科学化，他们的营销管理也是如此。由管理层来决定怎么做，执行层去不折不扣地执行。而民营企业的营销管理，大多数是建立在“人”的基础之上的，高奖金、高提成以及“受命于危难之际”的空降兵背后所反映的实质，是管理人性化的一面，它更侧重于强调人对工作的主观意愿、人对事物的影响以及个人主义。
但是在这两种管理观念所影响下的分支机构管理，都存在的一定的问题。外资企业的过于死板和民营企业的过于波动，实际上都不是最好的方式。我们需要寻找的，也许是第三条路。
分支机构既然作为一个企业总部派生出的子组织，那么，在企业文化的传承上是绝对不能授权的。这不仅仅是为了保持“血统的纯正”，最主要的是，对于任何组织来说，好的业绩都来自于企业员工正确的行为和决策，而文化决定了行为和决策的模式。
曾经有一位分支机构的大区经理给笔者看过一整套他在分支机构里做的报表、规定、办事程序等等文件，不难看出，这些东西耗费了他的很多心血，并且做的也的确很专业。然而遗憾的是，这些私自在分支机构操作的工作系统和工作报表，是非常危险的，企业绝对不可以对这些进行授权。报表、规定、程序等等，是企业文化中的一个重要部分——规范。我们可以从两个层面来理解企业文化，第一个层面是内在的，它是企业的价值观与信念，第二个层面是外在的，它是氛围、规范、符号和哲学。这些属于企业文化范畴的东西，都是不能轻易授权的。
企业对于分支机构管理的一个重要挑战在于是否能维持文化的一致性。林林总总的各种部门文化，如果不与企业的总体文化保持高度的一致性，那么，企业的总体营销战略就很难至上而下地得到执行。企业在某个地区的成功如果建立在个别经理的头上是危险的，因为企业常在，而经理不常在；系统常在，而员工不常在。
人力资源管理也是不可以授权的——至少，总公司不能放任自流。在不少的国内民营企业，分支机构的经理几乎统揽了招聘大权，有时候也许也有人力资源部门的参与，但是大多也沦为形式。人力资源的管理需要分支机构与总部的通力合作，分支机构固然对此负有最重要的职责，但是，如果缺乏人力资源部门的监控，那么缺乏约束的权利就会造成诸多的问题：分支机构经理的“家天下”的管理、私立山头、拉帮结派……
人力资源部门对分支机构的监控应该始于招聘，并贯穿于人员管理的始终。招聘的监管是为了使得员工与企业的文化与价值观保持高度的一致性，而人员管理的监管是为了保证每一位员工都得到公正客观的对待。员工的任免也同样是不可以授权的。因为人员任免必须来源于绩效考评，这个除了分支机构经理及其上司的参与外，也需要人力资源部门的参与，由人力资源部门对分支机构的监管，是为了使得企业管理的民主渗透入企业的每一个阶层。
什么是需要授权的
监管并不意味着对管理的灵活性的放弃。正相反，分支机构经理这样的中层职位将在管理扁平化的趋势下变得愈发重要。因为中层经理是连接组织上下的关键，我们的组织变得愈加扁平化的时候，这些经理就会愈发身处等级制度与扁平化组织之间的焦点上。公司越大就越要激发中层经理的积极性，而不是把他们看成无所作为的传声筒。分支机构的营销经理正是处在这样一个位置，他们连接着战略与战术转化的关键点，并且是能够对企业的营销进行全方位观察的独一无二的宝贵资源。
营销战略虽然不能进行授权，但是这需要分支机构经理的参与。大多数的跨国企业的营销战略，都犯过“想当然”的办公室战略的毛病。究其原因，是缺乏分支机构经理的参与。填鸭式的全国营销会议可以宣布一大堆的企业近期和长期战略，并且要求分支机构不折不扣地执行，但是问题在于，如果这个战略只是诞生于某位高层的大脑皮层，而并非来源于市场，那么，执行只能加速这个错误的发生。战略的正确与否很大程度上取决于你与市场之间的距离，而分支机构参与战略决策，无疑能缩短其间的距离。
营销战术——包括地区性促销、公共关系的营建、危机处理等等，是需要在一定范围内授权的。在过去若干年里，跨国企业几乎都在上述几个方面和国内民营企业有着巨大的差距。市场是外向而不是内向的，它不会因为你们公司的官僚层级而停止发生变化，稍纵即逝的商机往往就消失在官僚体系的层层汇报中。虽然速度并不见得一定能保证做出正确的选择，但是市场往往并不是要求你在好与坏、错与对之间做出选择，市场的抉择常常是在好与更好之间做出的。更快的反应，不见得每次都是最好，但是，每一次的快速反应，却一定可以帮助这个企业做到最好。而速度，如果没有恰当的授权，是很难做到的。管理手段并不是一个企业的目的，一个企业真正目的是战胜于市场，并且获利。
让我们再回到问题的本质：为什么要对分支机构进行管理？
“你想做的是什么事？”这是当今耳熟能详的德鲁克式的问句。这个问题同样适合于对分支机构的管理：你的企业要做什么，你要你的分支机构做什么？只有回答了这个问题，你才能对分支机构进行有效的管理。