注意最好用经验能力水平比职位要求稍低一点的应聘者。这样的人才不易跳槽，而且好管理，管理者可以通过培训和引导使他们成为完全合格的人才。同时要注意不可招收资格条件太高的顶尖人才--假如职位并不要求那么高的素质。即便企业选用了知识技能经验素质都远高于职位要求的人员，而且用很高的待遇来对待他们，他们也会因为怀才不遇而很快跳槽的，这样企业将会遭受损失。
考虑再通过一次标准更高的测试来选择企业应该用哪些人，淘汰那些竞争力较低的应聘者，在同一职位上可以通过以上原则挑选，在不同时间和不同时期的挑选原则就应重新考虑了。
(6)正式录用。管理者要重视体检工作，对大体确定的应聘者进行体检，以免录用有重病的人或有传染性疾病的人。也应避免录入体力较弱的人，如果他们的体力不能胜任劳动强度，他们有可能在工作中受伤。
先向管理者最喜欢的应聘者发出录用通知，假如他拒绝了，管理者还可以与第二、第三候选人取得联系；一旦有人接受聘用，就应该用书面形式确定下来；然后向应聘未成功的人表示谢意，这一点很重要。
6．借鉴别人的招聘方法微软公司在招聘人才时，有他们一套独特的方法，足可借鉴，以下只列出他们的几点做法：
(1)充分重视招聘工作，公司高层领导参与招聘。如果高层人士对招聘不足够重视，那么其他人由于不喜欢外来人才的竞争，就更不会重视招聘工作。
(2)要求负责招聘的人员时常参加各部门的业务会议，熟悉公司的各项业务，这样可以使他们对人才的需求了如指掌。
(3)为了充分考察应聘者的接受能力，面试时，上午教授应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题。
(4)并不太看重应聘人员是否能正确地回答问题，重要的是他是否能创造性地思考问题，这种能力才是至关重要的。
(5)如果一名新雇员工作不到一年就辞职，人事部门就要搞清他离开的原因，以此来确知企业是否有做得不好的地方。
经典术语解读：编制私人企业没有编制，编制一般在党政机关使用，分行政编制、事业编制和工勤编制，相当于单位每个工作人员的户口，有编制就合法，财政拨付工资，没编制就是黑户，属于临时人员，不受相关法规保护，即使支付薪水，也是单位自筹。编制在机关单位对个人非常重要。
四、企业培训员工的有效方法
人才的培训是出于公司的需要，至于如何培训，不能只按管理者的意愿，而是要培育企业所需要的人才。
管理者要以高效率培育人才，罗致人才。管理者要培育出优秀人才，必须从两个方面着手。一方面要健全开发人力资源的管理制度，另一方面是进行教育培训。
说到怎样训练员工，我们可以借助他人总结出来的有效方法。
美国的管理学家汤姆?彼得斯和南希?奥斯汀在二人合著的《赢得优势》一书中，列出了12条方法：
(1)让员工定期参加一些他们通常不参加的会议，如普通员工参加不熟悉的专业会议，会计师参加市场营销和开发业务会等等，使每个员工都能了解一些有关其他同事工作的具体真实情况，这将有助于开阔他们的眼界和心胸，增强相互了解，激发互助协作精神；(2)在公司内或公司外组织“一个主意”俱乐部的活动，训练员工的思维和观察能力，养成他们动脑思考的习惯：
(3)让你的小组成员现场观察你怎样处理顾客批评，如何举行正式报告会，怎样到处走走看看等等，用你的风格去启发他们，用你的行为方式去影响他们；(4)实行岗位轮换制度，即让员工定期到本职以外的部门或工作岗位上任职，这种任命虽然是暂时的却是认真的，也就是要求他们在任职期内要有看得见、摸得着的工作成果，使他们尽量掌握多方面的技能；(5)鼓励人们登记入学，参加各种学校举办的继续教育课程，参加公司内部的培训课，并要确保不因为“离开本职工作学习”而使学习者蒙受任何间接的物质惩罚和地位损失；(6)举办由员工和公司领导共同参加学习的课程和讲座；(7)鼓励员工积极争取各种专业协会的成员资格；(8)鼓励员工就自己的研究或工作项目在公司内外进行介绍或报告，尤其是向公司内其他部门和单位作介绍；(9)使人们乐于到各种临时的跨部门专项工作小组去服务；(10)邀请本公司其他部门各级人员来与自己部门员工聚会，请他们谈谈需要给予哪些支持与合作，同时鼓励他们邀请自己的人去访问他们；(II)派出150名员工而不是2-3名代表花上整整10天时间去参观某个行业展览；(12)邀请本公司其他部门或外公司，如用户公司或供应方公司的人到你所在的部门工作一段时间。
目前，国外正流行卡内基训练，有人如此评价：“学会和掌握卡内基训练，对你培养训练有素的员工和管理人员非常有效。”卡内基训练主要包括六个方面的内容：①给予他人真正的赞扬。受训者应学会在15秒钟的时间内说出对一个人的欣赏之处，而又绝非奉承。②真正地关心他人。受训者应该像迪斯尼乐园的员工那样，必须记住每个人的名字，学会鼓励他人多发表意见，并采取行动。
③不批评，不责备，不抱怨。受训者应学会避免批评、责备和抱怨。在卡内基看来，批评通常劳而无功，因为批评会逼人辩解，为自己找理由辩护。④帮助领导者进行管理。受训者应学会突破束缚自己的级别外壳，帮助老板改进业务，清除部门障碍。⑤学会从别人的角度看问题，受训者要将心比心，站在他人的位置去考虑问题。⑥培养决断力，无论是管理者，还是员工，都需要决断力，故受训者需要在各种模拟的条件下，作出自己的判断和处理。
其他的方法还有：
(1)阅读材料，即让受训人阅读一些有关的材料增长知识；(2)行为模式训练，即利用录像机放映正确的行为表现，进行讨论，明确正确的行为标准，进行人际关系相互促进方面的训练；(3)业务工作模拟训练，即进行笔头练习模拟，电子计算机模拟，学习和提高管理技能；(4)案例讨论，以小组形式实地或对假设案例进行分析讨论；(5)会议或讲座形式，组织小组对某些专门问题进行讨论；请专人讲述有关题材方面的内容；(6)在职培训，由有经验的人作指导，在工作中提高职位能力；(7)自学，即有目的地编写公司业务的讲义让其自学；(8)任务培训，即在受训人之间实行类似于“上司对下级评价”和“下级对上司评语的反映”等训练，以增加人际关系的经验；(9)敏感性训练，着重进行相互尊重、社交联络和对小组工作了解等方面的训练；(10)新雇员训练，即对新员工进行多方面实际训练，目的在于强调实习安全和掌握知识、技术，不在于生产数量的多少。
经典术语解读：培训培训的英文TRAINING意味着训练.即通过对员工的技能训练使其达到岗位要求。培训是人力资源开发的主要手段之一。现今激烈的市场竞争实际是对人才的竞争。而人才的竞争则体现在吸引人才，使用人才，培养人才和留住人才等方面。人力资源的开发即要最大程度上挖掘人的潜力使人在工作中充分发挥其优势。并不断发展人的知识，技能和态度以适应社会和企业的发展需求。谁在培训上作在前面，谁就领先对手一步。
五、著名企业培训员工的经验
1．康佳育才五个结合康佳电视机厂建厂初期，公司职工多数人是初中毕业，文化水平低。把这一群从事小生产耕作的农民造就成有纪律、有组织、懂技术、适应工业化生产需要的工人，是摆在管理者面前的一个挑战性任务。在公司刚刚起步时，公司就从长远利益出发，坚持普及与提高相结合的原则，重视智力投资，紧密联系生产、技术和经营管理方面的实际，积极开展职工教育。
公司开展职工教育，主要抓了五个结合。
(1)普及教育与专业教育相结合。多年来，康佳集团不仅重视抓工人上岗前就业培训，还着重抓了职业道德、质量意识、现代化管理意识教育。今天，开展的普及性教育已有TQC基本知识、计量法、标准化法等多种方法。组长以上管理人员进行“现代化管理理论和方法”、“采用国际标准”的普及教育。与此同时，按公司人员结构分类进行针对性教育、或派外代培、或自行举办“电子技术培训班”、“班线管理”、“微机操作”等多种专业培训班和继续教育类学习班。公司90%以上的员工都曾接受过不少于2次的培训。
(2)公司办学与工厂培训相结合。每年年初，公司职教委召开工作会研究年度培训工作，四个生产和质量管理部门也根据各自的生产、工作实际、制定本单位独立承担的职教工作计划。第一生产厂从1987年9月开始，为解决该厂新工人多、老工人素质亦须提高的问题，依靠本厂力量，对全体工人进行常用电子元器件的作用、类别、命名方法、主要参数等内容的培训、考核，使该厂的产品质量和生产效益明显提高。
(3)系统的专业培训与现场训练相结合。为了提高生产骨干和管理骨干的业务水平，公司组织了“电子技术等级培训”、“班线管理培训”等学时多、科目多的系统培训。对于生产工人，各厂、线不时地结合生产实际，开展现场培训。1987年为配合K K-T 918彩电技术鉴定和K K-R 2882收录机定型两项工作，组织了有关的两条生产线及配套工种对工人进行以现场指导为主，专题讲座为辅的培训。
(4)公费培训与自费学习相结合。公司经过统包经费学习的实践后，认识到这样做不能绝对地起到鼓励员工学习的作用，于是对凡参加培训，并能获得合格证的学员，先由个人交纳适量学杂费，待其学成后，通过奖励形式给予一定的经济补偿，以此促进员工学习的积极性，对其他结合生产实际开展的培训和文化类基础教育，则采用公费方法，以及对某些学员发补贴费的办法。
(5)培训与使用相结合。为鼓励员工学习，公司规定，凡通过各类学习、培训，拿到相应合格证、结业证的员工，视其能力大小，予以安排相应的工种、职务，并且与工资、待遇、地位直接挂钩。公司已从工人中起用的部门经理、业务经理、业务主任、副厂长、厂长助理等共14人，各种管理干部39人。
为激发员工本岗位自学成才的积极性，公司还做了两件事：
(1)投资17万元，建起一间拥有32台彩电整机、机芯、收录机、示教机、9项90块模拟电路实验板、测试仪器78台（套）的教学试验室，为职工加强无线电理论教学创造了物质条件。
(2)实施“奖学条例”，对在本公司工作期间通过业余自学，达到国家承认的中专以上学历，或取得国家承认的专业证书，工人中级以上技术合格证者，分档次予以一次性奖励。
通过各种形式、各种类别的培训，职工的素质有了全面提高，公司的经济效益明显增长。其中产品的一等品率和质量提高率都超过了国家一级企业标准的66%以上，产品曾获得美国UL安全标准认可证，免检进入美国一次就达20万台，被确定为广东省替代进口产品。如今，康佳电子已经是国内外知名的公司。
2．松下育才法松下先生常说：“经营的光芒是灿烂或暗淡，完全在于人才的培育如何。”
松下先生以善于培育人才而著称于世。说到怎样培育人才这个问题，管理者应该向松下先生取取经。管理学家们曾总结了松下先生的育才经验如下：
(1)把培育人才当成第一件大事。松下幸之助强烈地认识到培育人才的重要性。
“不管什么事都一样，最重要的，就是要想去完成那件事的强烈心愿。若心里一直想非完成它不可，事情可以说是已成功了一半，有了这种心态，必定能想出完成这件事的手段或方法来。”
这段话是松下幸之助自己的写照。强烈的需求心一直都是完成事情的原动力，这是古往今来不变的原则。
“松下电器公司之所以能成功地培育人才，最主要的原因，是经营者本身有这种强烈的需求。”
拥有优秀的人才，事业就能发展繁荣；反之就会退步失败。松下电器公司能有今日的发展，就是因为松下先生懂得用人的缘故。
他说“我想大家一定都很关心，并且也很有兴趣想知道我为什么能受惠于优秀人才。这就是因为身为经营者的我，对于人才怀有强烈的需求心所致。总之，任何一件事，都是由于有所需求而产生的，我也深信这是千古不变的铁则。”
许多人也在培育人才，却因为舍不得投资，不能全心全力投入足够力量去做，结果并未得到人才、并未收到效益。
“人才优先于任何事情”或“人才重于一切”，“要发展事业，首先就要把心放在人才的培育上”，“不管工作有多忙，为了解决工作的繁忙，首先就要努力培育人才”。这些都是松下幸之助深信不疑的信念，也是现在松下电器公司人事的基本方针。
身为管理者要是没有“不管多忙，人才培育绝对优先”的信念，人才培育这句话到最后，只不过是句口号罢了，一定收不到实效。
(2)真诚的尊重员工。松下幸之助为了使公司发展得更好而培育人才，但他最先想到的是这个人对本身的前途充满信心，使他的能力发挥出来。
公司的措施和方法从表面上看来，大多没有什么不同，但公司的主管对员工采取什么样的态度，员工是相当敏感的，这种态度在人才的培育上有着很大的影响。
一些公司，也标榜“人是最重要的”，但一遇到公司的员工过多，就做不到以尊敬的态度去对待他们；要是遇到员工不足，又把那些仅有的员工捧上天，深怕他们辞职不干，不敢施以严格的训练和约束。
效益好的时候，大量雇用员工，效益差的时候，便予以解雇，这是许多公司近视的做法。松下电器公司则要求：员工和公司要成为一体．并且各同事之间都要有结合感。如果公司方面只考虑公司的利益和方便，而不顾员工的想法，甚至觉得牺牲他们都可以，那么员工方面当然也不会有和公司结为一体的想法，而认真工作。
在1928年到1929年时，美国发生经济大危机，继而影响到世界各地，日本也因之陷入不景气的情况。工厂要么缩小经营范围，要么倒闭、减薪，或裁员，松下电器公司的处境也非常艰苦。仓库里的货品堆得满满的，经理人员只好拟定“生产减半，员工也减半”的企划方案，向松下先生提出。
除此之外他们委实想不到还有其他任何方法可以改变困境。
松下先生刚好卧病在床，但他还是立即做了下面的决定。
生产在当天就减半，但员工一个也不可以解雇。
在工厂工作半天，工作量减半，但员工的薪水不会因此而减少。