显然，利益当头比空口说教有力量得多。只有他人的利益同你的利益紧紧地绑在一起的时候，他人才能像为自己谋利或避害一样，为你着想，因为这一着想以及由其产生的努力可以同时为他自己带去实际的利益。
换个思路，问题也许就会迎刃而解
在很多情况下，如果我们一味地从正面思考问题，问题并不能得到很好的解决，但如果我们换一下思路，从相反的角度着手，问题可能就迎刃而解了。
大部分的成就都受制于形形色色的人，有些人的决定对成功与否特别重要。这些人就是你成功路途上的门卫，他们在放你通过前，必须对你的计划、产品、思想及求职的要求，乃至你的长相和性格说一声“OK”。
逆向思维就是要鼓动那些站在你和目标之间的门卫。逆向思维首先要确定或设定一个可以达到的目标，然后从目标倒过来往回想，直至你现在所处的位置，弄清楚一路上要跨越的关口或障碍以及是谁把守着这些关口。要把这一切都记下来。详细写出计划是整个过程中重要的一环。
要想让门卫同意通过，你必须找出促使他们开门放行的原因。最佳办法就是直接去问，征求他们的建议和看法，也可向经常与他们打交道的人咨询。
20世纪60年代中期，当时在福特一个分公司任副总经理的艾科卡正在寻求方法，改善公司业绩。他认定，达到该目的的关键在于推出一款设计大胆、能引起大众广泛兴趣的新型小轿车。在确定了最终决定成败的人就是顾客之后，他便开始绘制战略蓝图。以下是艾科卡如何从顾客着手，反向推回到设定的步骤：
顾客买车的惟一途径是试车。要让潜在的顾客试车，就必须把车放进汽车交易商的展室中。吸引交易商的办法是对新车进行大规模、富有吸引力的商业推广，使交易商本人对新车型热情高涨。说得实际点，必须在营销活动开始前做好轿车，送进交易商的展车室。
为达到这一目的，他需要得到公司市场营销和生产部门百分之百的支持。
同时，他也意识到生产汽车模型所需的厂商、人力、设备及原材料都得由公司的高级行政人员来决定。艾科卡将为了达到目标必须征求同意的人员名单完整地确定之后，就将整个过程倒过来，从后向前推进。几个月后，艾科卡的新型车“野马”轿车从流水线上生产出来，并在20世纪60年代风行一时。
“野马”的成功也使艾科卡在福特公司一跃成为整个轿车和卡车集团的副总裁。
逆向思维的一个基本要素就是分出阶段重点。这样，你不得不将长远目标和近期目标清楚地区分开来，然后再将逆向思维分别应用到每一个目标中去。
举例来说，如果你说40岁想成为首席行政总监，这是不够的。这个目标太过遥远，逆向思维不能得以有效地发挥。你必须瞄准所要取得的具体成绩，这些成绩才是助你步入高层的高明战术。你想怎样为自己树立声誉？想对公司做出怎样的贡献？在前进道路上，你想拥有哪些特别的工作经验？
你想在哪里工作，与哪些人共事？以上这些问题的回答为逆向思维提供了十分具体的目标。在考虑上述问题的同时，要将长远目标分成一系列明确目标。
目标越集中，逆向思维越奏效，为达到目标所需征得同意的人就越少，整个过程花费的时间就会越短。
小鱼吃大鱼
如果不从道德上讲的话，以大欺小，似乎是合情合理的。但反过来思考，小可不可以欺大？犹太商人在经营中常有此类事情发生。
纽约的一条街道上。同时住着3家裁缝，手艺都不错。可是，因为住得太近了，生意上的竞争非常激烈。为了抢生意，他们都想挂出一块有吸引力的招牌来招徕顾客。
一天，一个裁缝在他的门前挂出一块招牌，上面写着这样一句话：“纽约城里最好的裁缝！”
另一个裁缝看到了这块招牌，连忙也写了一块招牌，第二天挂了出来，招牌上写的是：“全国最好的裁缝！”
第三个裁缝眼看着两位同行相继挂出了这么大气的广告招牌，抢走了大部分的生意，心里很是着急。这位裁缝为了招牌的事开始茶饭不思，一个说“纽约最好的裁缝”，另一个说“全国最好的裁缝”，他们都大到这份上了，我能说世界最好的裁缝？这是不是有点儿太虚假了？这时放学的儿子回来了，问明父亲发愁的原因后，告诉父亲不妨写上这样几个字。
第三天，第三个裁缝挂出了他的招牌，果然，这个裁缝从此生意兴隆。
招牌上写的是什么呢？原来第三块招牌上写的口气与前两者相比很小很小：“本街最好的裁缝！”
“本街”最好，那就是这三家中最好的。你看，聪明的第三家裁缝没有再向大处夸自己的小店，而是运用了逆向思维，在选用广告词时选了在地域上比“全国”、“纽约”要小得多的“本街”一词。这个小小的“本街”却盖过了大大的“纽约”乃至大大的“全国”。
这只是一个小故事，犹太商人在经营实业中也常常用蛇吞象的办法，逐步扩展其经营领域和经营规模，以达到垄断地位。
犹太商人能不断创造发明各种实业组织形式，得益于他们擅长借资本的运行来经营企业的特点。19世纪时，罗思柴尔德家族发展出国际性的金融组织——国际辛迪加；20世纪美国的犹太实业家发展出了投资银行；到20世纪60年代时，犹太实业家又在创造一种新的实业组织形式方面，站到了前列，这种新实业形式就是联合大企业。
联合大企业是一种实现多种目的的控股公司，它由各种性质不同的利润中心构成，其主旨是对各中心加以协同。与传统的控股公司不同之处在于，联合大企业的主要目的，一是通过兼并和盘购，使被控公司原先闲置或使用不当的资产得到较为合理的利用，从而促进资本增殖；二是通过兼并和盘购，不断组成新企业，在证券市场上不断发行新股票，通过股票的出售和买卖来赢利。
这两点共同表明，在联合大企业的主要赢利中，只有一部分来自新产品。
市场渗透、收入增长以及价格赢利率的提高等生产经营方面，更大部分还是来自于证券市场上的股票交易。这种情况本身又意味着，联合大企业的兼并和盘购活动，在某种程度上都是采取先向投资银行借贷，等出售股票之后再以筹集到的资金来支付贷款，进而再盘购企业，再扩大联合企业。显然，这种发展方式使一家小公司可以毫不费力地吞并一个大公司。而联合大企业本身的存在首先决定依赖于这个循环过程的不断持续。
这种新型实业组织形式是美国犹太金融家和实业家于20世纪60年代发明的。当时，美国经济正处于持续繁荣之中，证券市场极为活跃，而政府又采取相对来说较为放任的政策，从而给犹太实业家们实践这种“创造性资本经营的最高形式”创造了良好的条件和环境。
发明这一新型实业形式的是一批犹太投资银行，如特克斯特隆公司、莱曼兄弟公司、拉扎德·弗里尔斯公司、洛布·罗兹公司，以及戈德曼·萨克斯公司；而在建设联合大企业中，则是林一特科姆一沃特公司、利斯科数据程序设备公司、梅里特一查普曼和斯科特公司等一批犹太企业最为热情。其中梅里特一查普曼和斯科特公司被认为是第一个联合大企业，其经营者路易斯·沃尔夫森被视作联合大企业之父，虽然第一个想出这个点子的，是特克斯特隆公司的罗伊利特尔。梅里特一查普曼和斯科特公司鼎盛时，包罗了造船、建筑、化工和发放贷款等方面的业务，其销售总额最高达到5亿美元左右。在此期间，沃尔夫森属于全美国薪水最高的经理之一，完税前的收人为一年50万美元以上。
在20世纪60年代联合大企业以其连续滚动的蛇吞象发展形式大行其道，许多地位确定的老企业，即使没有被接管，也惶惶不安，大有兵临城下之感。
然而，随着1969年证券市场崩溃，紧接着的经济衰退以及不那么放任的共和党上台，联合大企业在各个方面都受到了限制。从尼克松上台伊始，就指令司法部的反托拉斯部门采取针对所谓“犹太人与牛仔的勾结”的行动。
结果，两个月内，13家联合大企业的股票大跌，共损失了50亿美元的市场价值。不过，联合大企业并没有完全垮掉，只是它们的表现开始趋于稳健罢了。
在犹太实业家中，能比较有代表性地反映联合大企业的特点及其盛衰的，除了斯坦伯格的利斯科公司之外，也许就是伊利·布莱克及其联合商标公司了。
伊利·布莱克在20世60年代以“公司掠夺者”甚至“海盗”闻名美国商业界。因为他极擅长于对企业进行估价，并采取相应的行动。可这样一个天才的实业家却是半路出家的。
布莱克是一个犹太教法典学院（拉比学院）的毕业生，他随父母一起从波兰迁来美国，在长岛担任过3年拉比。以后，他觉得传教没有什么意思，便放弃了拉比的职位，转而去哥伦比亚商学院学习。
离开学校后，他在莱曼兄弟公司干过一段时间，管理罗森沃尔德家族的财产。此后，他买下了一个陷入困境的瓶盖制造公司，美国西尔一卡普公司。
用布莱克自己的话说，这是“一个规模极小而问题极大的公司”。布莱克对该公司进行了大改造，易名为AMK公司之后，便走上了盘购的道路。
不久，布莱克的这家资产仅为4000万美元的瓶盖制造公司开始“追求”另一家问题重重的公司——约翰·莫雷尔公司。这是一家肉食品罐头企业，规模为AMK公司的20倍，资产达8亿美元。
布莱克刚把约翰·莫雷尔公司连同它的种种问题一股脑儿塞入自己的皮包，转身又去追求一个历史悠久，以波士顿为基地的香蕉种植和运输公司——联合果品公司。联合果品公司在中美洲有几十万公顷的种植园，拥有自己的冷藏船队，共有37艘冷藏船，年销售额达到50万美元。公司的股票在证券市场并不被人看好，只能算一种疲软的保本股票，因为公司的经营情况时好时坏，须凭自然或外国政治家的脾气而定。不过，这家公司有两个不为人注意的长处，一是它没有债务，二是它有1亿美元的现金和流动资金。正是这两点吸引了布莱克这个精明的估价人的眼光。
布莱克偶然从一家经纪行得到消息，该行早在2年前就曾以较高的价格向委托人推荐过联合果品公司的股票，而现在又在寻找对象把它盘出去。布莱克瞅准时机，马上采取行动，先将这些经纪人手上的股票买下来，抢先了一步。布莱克从摩根保证信托公司为首的银行集团借贷了3500万美元，以每股56美元，也就是比市场价高4美元的价格买进了73．32万股股票。这笔交易是纽约证券交易所历史上名列第三的大宗交易。
布莱克领先之后。希望不动干戈就把联合果品公司收购下来。但其他精明的人也看到了该公司有油水，结果导致了一场混战。几个月之内，3次投标出价，使股票的价格由每股50美元涨到了88美元。1968年正是60年代哄抬行情中兼并狂潮达到高峰的时候，布莱克以80美元到100美元的价格将可更换股票的债券和认股证书一揽子收进的交易，极有诱惑力。硝烟散尽，AMK成了胜利者，布莱克通过戈德曼·萨克斯公司又收进了36万多股股票。
布莱克把新组建的联合大企业命名为“联合商标公司”，这个食品加工综合企业，规模极为庞大，令人望而生畏。然而，经营情况却与此并不相称。
1969年股市崩溃和随后的经济衰退，打断了布莱克蛇吞象的连续作业，而连续的天灾人祸，则使其亏损不断上升。
1970年公司亏损200万美元，1971年为2400万美元，1972年和1973年还可以，收支扯平。1974年公司总收入为20亿美元，而亏损却达到了4360万。
联合果品公司接连遭受自然灾害：飓风毁坏了中美洲的许多水果作物：
干旱和欠收导致全球范围粮食紧缺，牛饲料价格也随之猛涨。更为糟糕的是，后来又遭遇了中南美洲7个国家效法欧佩克的打击。
这7个香蕉输出国为了冲抵自1973年以来因石油价格上涨造成的赤字，联合决定对每箱40磅的香蕉课以50美分或1美元的出口税。实际征收这项税的只有3个国家，洪都拉斯是其中之一。洪都拉斯定下的税额是每箱50美分。
由于联合商标公司的香蕉有35％是在洪都拉斯生产的，每箱50美分，累积起来将达1500万美元之巨，这对联合商标公司来说，却是一笔大开销。
就在这时，洪都拉斯官方渠道又放出风声，说出于某种考虑，可以适当降低税额：如果联合商标公司另行支付500万美元，洪都拉斯总统就会减半征收。这样，公司可以少纳税750万美元。这是明目张胆的索贿。公司经过同洪都拉斯方面的谈判，商定支付250万美元的贿赂。随后，通过公司在欧洲的高级职员，将125万美元存入了一家瑞士银行的账户，同时答应将余款陆续存人。后来，布莱克因默许贿赂受到极大的压力，所以，余款再也没有送去。再往后，连送去的必要也没有了。飓风毁坏了洪都拉斯70％的香蕉林，造成公司的损失高达1950万美元。
严重的亏损迫使布莱克只好出卖子公司弥补赤字，联合商标公司的股票则跌到了4美元一股。这家总收入在20亿美元以上的公司在公众的眼里只值4000万美元。这时，行贿洪都拉斯总统的事又东窗事发。在这所有压力之下，布莱克垮了，这位因其道德心和事业心无法忍受失败与丑闻的实业家，终于在1975年2月3日从位于泛美大厦44层楼的办公室里，跳楼身亡。
布莱克的失败原因中有许多偶然因素，所以并不意味着联合大企业这种实业组织形式的必然失败。有人在1969年就评论过，布莱克的才能表现为“一个资产管理人，至于他能否区别香蕉树与盆栽棕榈，是完全不相干的”。
他的能力在于发现巨额价值，逐步加以控制，并使其进入运行，再进一步发现更多的资产。在某种程度上，可以说犹太商人总体上都表现出这样一种能力或素质。从抽象的角度来说，企业的运行无非是资本的增值过程。所以企业的经营可以有多个层次，可以有技术有管理等等的层次，但最高的层次必然顺应资本增值的一般规律，也就是满足资本自行存在和发展的一般要求的金融或资产经营。这同样是一个需要灵感、需要直觉、需要创造力的领域。
如果说像布莱克这样不能区分香蕉树与盆栽棕榈的资产管理者有什么不足的话，那绝不是他们只懂金融，而是他们时常忘记自己只懂金融。