“禁果效应”的存在是有其心理学依据的。——方面是好奇心理，也就是说，与能接触到的事物相比，无法知晓的“神秘”的事物对人们有更大的诱惑力，也更能促进和强化人们渴望接近和了解的诉求。人们对所接受的信息的完整性有着一种潜意识上的期待心理，一旦关键信息被隐藏，人们所接受的信息不完整，就会在心理上形成“接受空白”，这种空白就会强烈召唤被遮蔽的信息来填补空白。这种“期待—召唤”结构就是“禁果效应”存在的心理基础。
现代社会中，媒体常常利用公众的这种心理来进行影视广告、商品的宣传推广。最早对“禁果效应”加以积极应用的大概要算法国农学家帕尔曼切了。
帕尔曼切在德国吃过土豆，觉得非常不错，就想把它推广到法国。
1787年，他得到国王的许可，在一块地里栽培土豆，并在白天用一支全副武装的国王卫队看守这块地。晚上，等到人们都睡觉了，警卫才撤离。
这勾起了人们的好奇心。于是，人们便在晚上的时候偷着挖土豆，然后带回家去吃，结果发现非常好吃。
得益于“禁果效应”，土豆在法国以让人吃惊的速度迅速推广到全国。
心理学家认为，自我价值是人的心理根基，任何一个人都不能接受自己无价值地生存在社会上。当一个人被禁止或者严令做什么、说什么的时候，他会有一种自我价值受到损害的感觉，然后，他就开始本能地进行自我价值的保护。这种对自我价值的保护表现在外在言行上，就是在态度或行为上抗拒外界的劝导和说教。
因此，人们之所以会有“让他往东他偏往西，让他打狗他偏打鸡”的逆反行为，完全是出于一种对自我价值保护的本能。
在现实生活中，管理者也常常通过正确引导他人的“逆反心理”，来促使下属为自己效力。比如，领导对有能力但是工作不卖力的下属说：“这件事情很有难度，虽然你有能力有才华，但是到时候万一不成功，多丢面子啊。所以，你还是不要参与了……”这样，往往能使下属积极地投入到工作中。又比如，如果领导想要改善有关部门的卫生环境，那他在开会的时候可以假装很生气地对下属们说：“我真是太生气了！别的部门居然说咱们部门最邋遢，料想我们的工作业绩也是最差的。你们说我们部门的卫生有那么差吗？工作业绩有那么坏吗？”相信，在以后的工作中，下属会自觉保持卫生。
或许你已经注意到了，这就是人们常说的“激将法”。将此心理应用到管理上，不仅可以展现领导的魅力，而且也会让下属在毫无察觉的情况下按照自己的意愿行事，进而创造一个和谐的工作氛围，搞高整个团队的工作效率。
给对方一个宣泄的管道
随着社会的迅速发展，竞争也变得越来越激烈，相应的，人们在工作中的压力也变得越来越大。此时作为一名细心的女性主管，刻意提供给下属一个合理的发泄管道，以便让他们在日后的工作中及时调整心态，积极地去工作。之所以提到这一点，源于心理学中有一个非常重要的“霍桑效应”，有人称之为“宣泄效应”或者“实验者效应”。
霍桑工厂是20世纪20年代美国芝加哥郊外的一家生产电话交换机的工厂。这家工厂的设备先进，各种生活和娱乐设施十分完备，员工的社会福利也做得非常不错。但是，令厂长不解的是，在这样优越的工作条件下，工人们的生产效率却长期低下。
面对这个奇怪的现象，1924年11月，一个专家小组（包括心理学专家在内的各个领域的专家）对其进行了实验研究。
研究初期，专家们把注意力集中在工作条件和生产效率之间的关系上，他们把工厂员工分为实验组和控制组。然后，对工作条件进行各种改变，观察员工生产效率的变化情况。
结果，不论是将工作条件变差还是变好，实验组生产效率都上升，而且工作条件维持不变的控制组工作效率也上升。这样的结果完全反映不出工作条件的好坏对生产效率有直接影响。
很快，实验研究进行到第二阶段，这个阶段的实验领导者是哈佛大学的梅奥教授，由他来着重研究社会因素与生产效率的关系。
梅奥教授挑选了“继电器装配组”的6个女工作为实验对象，然后开始了长达一年多的实验观察。
首先，女工们被要求在一个一般的车间里工作两个星期，便于专家测出她们的正常生产率。
接着，尝试对女工做以下改变，并观察生产效率的变化情况：
（1）将女工的薪水按照车间整体产量进行工资支付的方法改为按照个人产量计算工资。
（2）在工作中，安排女工们上午、下午各休息一次，每次5分钟。
（3）把女工们的休息时间从5分钟延长到10分钟。
（4）把休息次数从上午、下午各一次增加到一天6次。
（5）公司为女工提供一顿简单的午餐。
（6）允许女工们在保证产量的前提下提前半小时下班。
（7）建立每周工作五天的制度。
（8）前面所做的变化全部取消，重新回到实验最初的模式。
结果显示，女工们始终保持了高产量，而工作的积极性也始终呈上升趋势。即使到最后她们的一切优待被取消之后，她们的生产效率也没有下降。
整个实验过程中，许多因素都发生了变化，但是女工们的生产效率却表现得相当稳定，也就是说，必然有一种相对稳定的因素在维持着她们的工作积极性。几经思考后，梅奥教授得出了这样的结论：生产效率的提高主要是由于女工们的精神状态发生了巨大的变化。女工们被挑选出来，并被研究人员所关注，这使她们觉得自己对于公司来说是非常重要的，从而受到激励，促进了生产效率的提高。
随后，在此基础上，专家们又展开了一次涉及面更广、为期更长的“谈话实验”。
在“谈话实验”中，专家们对厂内2100名职工进行了采访。
起初，他们按事先设计的提纲提问，以了解职工对工厂管理、福利等方面的意见，不过生产效率并没有因此明显提高。
后来，专家们将以提纲为基础的问答谈话方式改为由员工们自由抒发意见。
想说什么就说什么；同时，原来一个专家同多个员工的谈话方式变成了一个专家同一个员工的单独谈话。在谈话过程中，专家要耐心倾听、认真记录员工们对厂方的各种意见和不满，不得反驳和训斥。
在为期两年的实验周期里，专家们前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。而这一次，整个工厂的产量大幅度提高。
专家们最后得出这样一个结论：当某个人受到公众的关注或注视时，或者心情畅快地做事时，其工作效率就会大大增加。这就是后来所说的“霍桑效应”。
由以上的实验我们可以得知，人不是单纯的“经济人”，并不只是受经济利益驱动，人还是“社会人”，是复杂的社会关系中的一员，来自社会关系中的积极因素同样能够给人以强大的动力支持。这也就是为什么在现代企业管理中，提倡领导要多和下属谈话沟通的原因。在谈话沟通的过程中，下属们感到被关注，同时，还提出了合理化建议，这样，下属们就会获得一种积极舒畅的心情，所以工作干劲高涨，工作效率提高。
在生活和工作中，每个人过得并不都是顺心如意的，也会因为这样那样的事情产生不满、自暴自弃等消极情绪和行为。这时，如果你作为一名主管，不仅不加以开导，反而一味地打压加以限制，产生的效果就会跟你预期的截然相反。此时你应该做的就是，想办法让对方心中的郁闷宣泄出来，抵消对方这种自暴自弃的情绪，从而让对方在工作中表现出更积极的一面。这样做，无论是对他人、对自己、对事业还是对人的身心都非常有利。这就是“霍桑效应”给我们的重要启示。
在日本松下公司，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个松下幸之助的人体模型。如果员工对公司感到不满，就可以在吸烟室里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等员工发泄够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，他说：“干事情可以有分歧，但记住，我们拥有共同的目标，即让自己生活更美满，公司更具竞争力，日本更繁荣、强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！我们朝着这个目标一起努力！”此外，松下对每个厂的负责人也提出了一定要与员工沟通，以确保员工能够心情舒畅地投入到工作之中的要求。显然，松下深谙“霍桑效应”的奥妙，才打造出了一个高效率的成功的企业团队。
因此，如果你想要使他人展现出积极的一面来与配合你的工作，关注他人情绪，给予他人一个发泄的管道是一个不错的方法。