从话题展开的过程中，往往能够明显看出一个人的品格和特殊的心理状态。如前所述，由话题呈现的深层心理，除了从话题的内容去看，还要注意话题展开的方式。如有人不管大家正在说话，突然站起来提出与讨论问题毫不相干的话题，这是人们都很反感的举动。例如，大家正在谈仓库管理问题时，突然有位主管站起来说：“哦！对了，明天的会议取消，我要去打高尔夫球。”可以说这样的主管是相当霸道而不得人心的，而且工作草率，不负责任。这种人多半支配欲、自我显示欲都很强，而且蔑视他人，唯我独尊。当然更谈不上顾全大局关心他人。
因此，他很难合群相处。
在与外商洽谈中，你常常还可以看到有一些人故意制造激烈的话题。这种人是唯恐他人取得说话的主动权，而极力保持自己在洽谈中的优势。因为如果自己不能抢先提出话题，对方就会不断依照对自己有利的方式提出话题，在话题逐步改变中，你就逐步就范于对方，结论当然也会倾向于对方最有利的方向。因此，在话题上无法控制主动权时，就意味着你已输定了。
在很多优秀的新闻采访人员中，你还会发现其中不少人从不提出话题，却经常追踪对方的话题，而且还会使对方提出的话题更加扩展开来，结果，往往能够将对方知道的情况全部引导出来。这种人真可谓是谈话专家。当然，在其他工作人员中，也有这种很注意倾听别人谈话，并善于诱导的人。
就其性格来说，这种人拥有一颗宽容而善良的心，能够深入了解他人。
此外，还有一种人，说起话来总是抓不住中心，“东扯葫芦西扯瓢”，想到什么就说什么，毫无规则地不断改变话题。
这种人如果不是意向奔逸的狂躁病患者，就是无法进行逻辑思考的人，或者是心中有什么不安，情绪不稳定，思绪万千，而无法系统归纳，以致使谈话的内容支离破碎，听起来使人非常无聊，而我们决不会认为他话题丰富。
我们前面曾一再强调，对自己的题目要有深切的感受，这一点极为重要。除非对自己所选择的题目有着特别偏爱的情感，否则就甭期望听众会相信你那一套话。道理很明显，如果一个人对选择的题目有实际接触与经验，对它充满热诚，那么就不愁到时会不热心了。二十多年前，卡耐基在纽约遇到一场讲演，其热诚所造成的说服力，至今无有出其右者。这次讲演是真诚战胜常识的绝例。
有的时候，谈判中的某一方非常希望能达成某种协议，比如，你非常想买进对方所拥有的那套设备，但是，你越是希望得到它，就越应提醒自己，千万不要让对方明白了你的意图。一旦对方对你的意图了如指掌了，你谈判中的话题的转换就会遇到很大的阻碍，你的“换档”技术的运用也会有很大的困难。
你可以“哼哼哈哈”，你可以“顾左右而言他”，也可以装出毫无兴趣的样子，也可以装着对与之相关的另一件事情大为赞赏，总之，在你现在的言行与真实目的之间撒上一层雾障，使对方难以辨别。这样，你就始终是主动的，可以一上来就把对手引入你的圈套。
谈判能进退自如
成功金言
在谈判之中，双方都有一个最大极限和最小极限，最大极限便是希望自己获取最多的利益，而最小极限一般是保证自己不致亏本。
谈判者接受对方的提议总有个限度问题，不能没有原则地作出让步。也就是说，谈判中总有一个极限，超出这个极限，你也许会不去考虑对方的提议。那么，每一个谈判者在谈判之中必须明确自己的最小极限是什么，最大极限又是什么。有了这样一个分寸之后，双方才能谈判成功。
那么，如何实现最大愿望与最小愿望的协调呢？在谈判之中，双方都有一个最大极限和最小极限。最大极限便是希望自己获取最多的利益，而最小极限一般是保证自己不致亏本，也就是说，协议达成所需条件的最低限度，就是厂家的保本杠杆。
在走到谈判桌之前，你首先应弄清楚对方真正想要的事物和原因、对方的打算和一些必要的信息数据。在作了充分准备之后，你也就可能提出自己的要求，彼此共同努力找出走到一起的最佳快捷方式。
准备工作是十分必要的，只有弄清楚这一切，你才能知道自己该说什么，不该说什么，以及该怎样做，不该怎样做，愿望与现实之间才有可能找到最佳的契合点。
在谈判中，如果是简单至极的问题，当然也就能很好的解决。但是，事情往往并不是这么简单的。“谈判”一词本身就说明了问题的复杂性，至少是在一定程度上的复杂性。因此你在提出你的要求之后，就要有作出让步的思想准备。
无论是商品交易谈判，还是长工资谈判，都不会什么条件都答应，你提的要求总有打折扣的地方，所以，做好让步的准备就十分必要了。
关键是怎么样让步，让步到哪一种程度才不会使你难堪，让你觉得还可以让对方接受。
提出问题者就要对这个问题通盘考虑。比如，要求长工资的人首先就要确定自己让步的最大可能性是什么？如果留下来干该怎样让步？如果不愿留下来干又该怎样让步？这些都要在事前有一个大致的计划。
另外需要考虑的是，当你提出这些要求以后，要想到领导也对你提一些要求。比如说，既然你要长工资，他就会要求你承担更多的责任，在原先的工作范围之内要你增加工作效率。当然你不希望这样，而只是希望在原来的基础之上增加工资，甚至干比原来更少的事而增加工资。但这肯定是不现实的。既给你加薪就必须确有价值。那么，如果出现这种情况，你的让步也会有所不同。
每个人都希望付出最少的代价获得最大限度的回报，这是理想主义行为，现实生活中这两者协调得很好的例子实在少见，往往是付出了未见到回报。
做好让步的准备，在条件相当的时候不必再犹豫，把全副身心都投入到工作中去，创造更好的条件，做出更大的贡献，等待下一次机会。这不失为明智的做法。
假如你是一个做服装生意的个体户，和别人谈判，当对方向你提出要求时，你一时难以作答，却又不知他葫芦里卖的是什么药，因而不能确定答复的最佳方法。这里给你几项了解对方感到满足的最小极限的几种方法，它会使你正确对待对方的要求，既满足了对方的要求，又解除了你自身的麻烦。
投石问路法。要想在谈判中掌握主动权，就应尽可能地了解对方的情况，了解他的最小极限值是什么，这样便能争取对其需要作出相应的回答。投石问路法作为一种试探性策略，通常借助提问的方式来了解对方意图及某些实际情况。
每一个提问都是了解极限值（最低价）的探路“石头”，你可以通过对方购买数量、付款方式、交货时间、服务环节等问题的提问来了解对方的虚实。对卖主来说，拒绝对方的提问是不礼貌的，甚至有可能损失一笔大生意。如果能够销出一大批服装，卖主也愿意薄利多销，以最低的价格把货物送出手。有时候，买方不但要投石问路，了解情况，而且还可以来点胡搅蛮缠，用合理的冲撞去冲破卖方的心理防线。
当然，投石问路法并非全能，如果卖方的应变能力强，棋高一着，决不暴露自己的最低价，那么，只好改用其他办法了。
反过来说，如果买方采用投石问路法，那卖方又该如何聪明地应付对手从而以较高的价格（最大极限值）成交呢？
首先，当买方拿出“石子”时，不要匆忙立即回答对方的问题，要争取充分的时间考虑，明白对方的“石子”所指的部位在哪里，对方是否急于成交。
其次，对方投出“石子”时，可以立即回敬他一个：要求对方以订货作为满足他的条件。如当买方询问西装数量与价格之间的优惠比例时，可以立即让他订货，这样他就不能轻易提问。
再次，并非买方提出的每一个问题都要正面回答或马上回答。假如对方的问题切中要害，这时，你还没有找出回答的方式，你可以答非所问。如果你的西装确实好销，你就不必急于抛售了，一定要对方给出相当的价码才答应成交。当然这个价码也要让对方有利润可得。
最后应当反客为主，使对方投出的石头为已探路。如买方询问订货数量为多少多少时的优惠价是多少，你可以反问：“你希望优惠多少呢？”
制造竞争法。制造竞争是指买方根据两个或两个以上的卖方向自己作商品介绍或服务的情况下，有意识地使他们之间相互竞争，竞相压价，从而了解到最优惠价（最小极限值），取得主动权。
如何促使两家或两家以上的卖方竞争呢？
首先，要选择两家以上的卖方，其产品或服务在技术、质量、工艺、售后服务等方面大体相当，只是价格上悬殊，由此引导他们进行竞争。采用虚虚实实的资料、情报使卖方相信，有一方快要做成这笔交易了，迫使其提出更优惠的价格。
调查法。调查法是一种比较简单的方法。比如，当你准备提出长工资要求时，你最好了解与你处在同一条在线的人，了解他们与你相同的付出是否获得了比你多的报酬，工作环境是否比你好，工作所承担的责任是否比你少，如果他们也有类似的长工资要求最终得到了什么样的结果，公司领导怎么处理这事的，同事对这种事情的评价如何，是同情占上风还是批评占上风，等等。
尽可能多地了解相关事情，有更明确的比较，你提出要求将会理直气壮，并能振振有词，必要时举一个例子证明你的要求并不过分，这样，胜算的可能性将会大得多。在要求长工资一事中是这样，在其他的生意谈判中调查更是一个最为直接最为便捷的方法。
当你准备到服装市场去买一件风衣时，你可以先进行一番调查，在你的同事或朋友中凡有风衣的人，都可以问问他们风衣的款式如何，价格如何，在哪一家商店买的。明确了这些之后，去买风衣就会有所选择，不致于盲目给价。
多问几个“为什么？”我们在谈判中经常可以遇见这种情况，有的人一上谈判桌，便滔滔不绝，只顾发表自己的主张，从来不想询问对方有什么要求、建议。事实上，真正促使谈判的成功不是靠一方的高谈阔论，而是双方的合作，在谈判桌上多问几个“为什么”无疑成为了解对手的最佳途径。了解到对手的最低要求是什么，或最大希望是什么（最大极限），你就能掌握谈判主动权。
多问几个“为什么”，也就是多掌握了几分资料，也就会为你的成功多添一份信心。当然，不是事事都问“为什么”，总要问得恰当而又触及实质才能得到你所需要的东西。你不能对出口洗衣机的厂商问：“你为什么喜欢把洗衣机向中国出口而不向日本出口？”这样的问题纯属无聊。
沉默法。沉默是一种无声的武器。恰当地运用沉默，往往令对方招架不往，自乱阵脚，从而露出庐山真面目。
当你作为公司领导，你的下属向你提出长工资要求时，你保持沉默。他吃不准你是什么态度，因而一再地陈述他的理由。你再一次地运用了沉默，也许这时他会自己降低要求，征询你的意见，等待你的反应。当你和别人进行一项关于商品价格的谈判时，对方说：
“我希望能在这个月之内达成协议，因为我不敢肯定过了这个月是否能给你相同的价格。”
这时你应保持沉默，冷静地看对方的举动。
这时对方又说：“你究竟愿不愿意在这个月内达成协议？
如果愿意，我们可以考虑适当优惠。”
你仍以沉默来回答。对方会再说：“我们可以再把价格降低10%，希望你能慎重考虑。”
也许你等的就是这句话。于是，一项谈判就成功了。它或许比你原来想象的价格还要低。这就是高明的谈判者利用沉默来获得优惠的价格，取得最大限度的利润。
当然，沉默不能滥用，如果双方在谈判时都采用沉默来对抗，那这场“没有硝烟的战争”就不知要拖延到什么时候了。
那些老谋深算、富有谈判经验的人会一下子窥探出你沉默的用意，从而不露声色，令你失望。因而，卡耐基告戒我们，只有对那些急于求成或谈判经验稍逊的人运用此法，方能全面获胜，真正体现出沉默的价值。
让自己内秀外刚相应
成功金言
谈判到了最关键、最紧张的时候，往往是智慧的火花迸发并达到最大亮度的时候。
我们应当从理由向结论的运动之中寻找假设，这样我们便能从中发现许多问题，知道的越多，对我们的谈判就越有好处。
谈判到了最关键、最紧张的时候，往往是智慧的火花迸发并达到最大亮度的时候。我们已经感受不到单个字词的具体意义，我们体会到的是思想与智慧相碰撞的壮美，是思维之花盛开的绚丽。
所以我们谈技巧，要先从思维谈起。思维是在表像、概念的基础上进行分析、综合、判断、推理等认识活动的过程。
我们首先要做的，是怎样通过思维的形式，找到相关的问题和结论。
在所有问题当中，你可能会遇到这两类问题。一类是要求你的答案能描述世界现在怎么样，过去怎么样，以及未来将是怎么样，我们称之为描述性问题。比如：
“是什么原因导致了艾滋病？”
“引起艾滋病的原因是一种特殊的病毒。”
“肥胖的人与干瘦的人相比，谁更容易感情激动？”
“一般来讲，肥胖的人更易于感情激动。”
这些描述性问题发生在日常生活中，种类繁多，俯拾皆是，心理学、政治学、经济学、教育学、地理学等各种学科的课本中都大量存在，在报刊、杂志、电影、电视中到处能够寻到它们的踪迹。这类问题，是我们对于世界模式或秩序充满好奇的典型写照。
另一类则要求答案涉及世界应该怎样。它们要求的是规范性的回答，我们将这些问题归为规范性问题。比如：
“死刑是不是应该废除？”
“我认为死刑应该废除。”
把所有的问题归为描述性问题和规范性问题两类，这种分类可能过于简单，而且有些时候你很难断然确定讨论的问题究竟应该属于哪一类。但是不管怎么说，这样的区分是有益无害的，因为你要回答的问题种类，最终决定着你做出的批判性评价。
如何着手确定基本的问题呢？在一般情况下，确定的方法非常简单，因为对方往往会开门见山，简洁提问：
“我想问的是贵国对我国进口商品所征收的海关税是不是太高了？”
“请问你们这里的中学是否进行性教育？”
“为什么现行的教育体制会步履艰难？”
但不幸的是，有些问题的提法不是这样明确清楚。于是，我们只好从中把问题归纳出来。也就是说，有些时候，你不得不先找到结论，才能发现问题。因此，一旦问题的提法不够明确，批判性评价的第一步骤就是找到结论。这一步骤往往比较困难。
在找到结论之前，千万不要做批判性的评价！
一个批判性思维者寻求结论时，总要追问：对方想证明的是什么？这个问题的答案便是结论。