陈显是一位快速消费品方面的专家，同时也是一家大型机构的首席执行官。一次学习中，他体会到了细节的重要性，回到公司后立刻开始审视公司的整体运营，决定从公司的底层开始发现、消除问题。第一步就是控制没有节制的广告投入和杂乱无章的市场宣传。经过他的推算，仅这一项如果改革顺利，每年可以为公司节省近百万元。
为了慎重起见，陈显要求所有的分公司在进行市场宣传的时候，都必须事先递交一份翔实的市场计划到他这里来审批。
很快，陈显发现自己的时间被压榨得一点不剩了。经常是这份广告词刚审核完，那边的传真又到了，好不容易都弄完，助理小李又给他抱进了一堆户外广告效果图。等审批都结束后，几个分公司的营销经理又开始给他打电话，汇报工作思路，有时陈显忙得连午饭都忘了吃。但是陈显却觉得很充实，这才是工作，他是这么认为的。
但是市场总监王威不这么认为。一封辞职申请书击碎了陈显的良好感觉，也弄得陈显莫名其妙，好好的，为什么要走呢？
陈显找到王威寻求答案，王威只说了一句：“我似乎已经没有存在的价值了，与其这样，不如让我去其他地方体现我的自身价值。”
一句话点醒了陈显，他立刻表示了歉意，并将市场的主动权交还给了王威。很快，陈显有了更多的时间管理公司的整体运营，而市场部也没有因为他的脱手而有任何不妥。陈显似乎又找到了自己的最佳状态，而王威再也没有提辞职的事情。
陈显较之前一个案例中的王亮职位更高，那么这种完全细节化的“触角式”管理的危害就会更明显。在这个案例中，陈显还犯了一个大忌，就是越权管理。他跨过了王威直接管理市场经理们，自然就架空了王威，导致了他的辞职。作为领导者要给予下属足够的信任和支持，同时严格控制好自己的管理半径，太大或太小都会带来问题。
领导对自己的经验和判断力都比较自信，这个自信的反面则是对于下属的能力不够信任，或者对于过程不够信任。领导往往在某一个或者几个领域特别擅长，因而往往会在这几个领域更多地插手。这个案例中，陈显是一个市场专家，因而他在市场方面直接涉足非常多。要知道，管得好的领导，是管得巧的领导。既然陈显是市场专家，市场总监王威也可以假定是市场专家，在这种情况下，领导最需要做的一件事情，是和王威达成共识：市场运营的问题在哪里，正常的状况应该是什么样子？如何调控？对于值得托付的下属，你的越权会导致团队运转流程的异常。这不仅仅是下属工作能不能安心的问题，它还涉及团队运转的基本模式和规则。所以，根据下属的能力和授权范围，严格控制领导自己的权力半径，充分激励和鞭策下属去执行，才是领导要做的正确的事情。
授权的五大误区
授权的误区概括起来讲主要有这样几种类型：因不信任或不自信引起的授权不足、所托非人的滥用授权、弃权的过度授权、一竿到底的越级授权。我们下面细说五种最常见的表现形式：
误区一：认为下级不好而不授权
我们在授权时，也许都有过这样的经历，觉得很多事下面人做起来太慢，还不如自己动手来得快，有时我们在教会下属做事后所花的精力甚至可以将事情完成好几次。
但我们要知道，事物的发展都是循序渐进的，进程可以加快，但不可被跨越。很多事情都如同小孩学走路，在磕磕碰碰与不断失败、犯错中成熟起来。对于新生团队，要给予足够的耐心。
作为管理者，你的职责之一就是帮助员工进行职业生涯规划。有些员工确实很优秀，你也希望看到他们继续发展，承担更多的责任，如果你不承担起这份职责，他们也许会离开，而你的升迁也不会太顺畅。
员工如果感觉不到进步，就会停滞不前。长此以往，整个部门，甚至整个组织都会停滞不前。你要做的就是：
创建部门内部的培训委员会，让员工提出培训需求，提供解决办法。
邀请在特定领域表现出众的员工给其他员工进行简短培训。
举行自带午餐的培训课程，邀请其他部门或公司外部的专家利用午休时间发表简短演讲。
建立导师计划，员工两两组合，互相学习。
……
员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。——著名的企业管理学教授沃伦·本尼斯
但请注意，新人进入企业后，就会从所谓的体验社会这种事情开始，接受企业培训。大多的培训都是围绕着规范化和鼓噪的理论教材开展。新人们不得不接受无止境的挑剔，在承受着“这也不行，那也不对”的批评后，变得畏缩拘谨。员工们在实际接受培训的时候就发现自己的差距，因而变得垂头丧气。
这样，慢慢失去了自信，以至于原本所具备的活力、精力也随之消逝。最后，以“知道或了解”作为标准的培训，将其本来具有的“智慧”、“感性”也一起摧毁了。
不再响的手机
张成在经历了几家国有公司后，终于决定辞职，自己开一家小公司，也招聘到了一批有激情有能力的员工。有了之前的工作经验，张成非常了解自己的要求得不到帮助的痛苦，所以，他宣布，任何员工如果有问题，都可以直接向他汇报或咨询。
张成认为这样给员工以一种亲民的形象，同时自己有老板的威仪，手下员工应该不会随便给自己打电话。不料，这个决定宣布出去以后，因为手下的员工都太年轻，富有朝气，张成立刻成了“热线电话接线员”。
一时间，所有的事似乎都成了紧急的事。稍微复杂点的事，员工们都会拖到截止期前一点给张成打电话，逼迫他去作决定。张成经常在“迫不得已”的情况下去接听电话，并给出一些决定与指示。
渐渐地，张成开始有了电话铃声恐惧症，总是害怕去接听电话，同时总是感觉电话在响。但是他也不能收回之前的话，那不是打自己的嘴巴吗，以后还有谁会相信自己的决定呢？
无奈之下，张成使出一招绝户计，直接在空闲时关掉手机。一时间，耳边清静了，但张成心里总是有点隐隐的不安。
出乎他意料的是，之后一个月，公司似乎并没有因为缺少了他的决策而走向低谷，一切运营正常。
团队之所以能够比个人强大，是因为团队能够形成系统，发挥成员的协同优势。每个零件都正常运转是第一步，每个人都能支持到邻近的其他成员是第二步。这两个步骤需要领导给予团队时间去成长和实现。这个案例描述的事件是成长型团队必须面对的一个过程，即团队成员的成长。
杰克·韦尔奇说：在你成为领导之前，你的成功是让自己成长；在你成为领导后，你的成功是让他人成长。这句话点破了团队下属和领导成功的标准和任务。作为领导，需要给予充分的空间和压力让下属去成长，这样才能让团队实现第一步，每个人都能自我管理、自我运转。人是在困难和错误中学习的，这一点前面我们已经讲过。领导者既不能出于不信任而越俎代庖，也不能出于关爱而越位。
误区二：因为怕失去权力而不授权
中国有句老话叫“教会徒弟，饿死师傅”。这一观点在中国可谓深入人心，大多数人都会选择“留一手”。这个“留一手”体现在授权过程中就会表现为害怕失去权力，不敢授权，这也就是授权的误区之二。
壮大的企业
我的一个朋友老张曾经找我倾诉，他的公司在业界也算小有名气，在当地十分具有规模，几个在行业内领先企业的核心技术人员都看好他公司的发展前景，纷纷跳槽前来。眼看，当地的市场份额已经逐渐满足不了公司发展的需要。
于是，老张想开辟周边城市的市场，几个业务骨干都是能独当一面的合适人选，但这并没有让老张感到欣喜，相反，他十分不愿意放这几个业务骨干出去，因为他们的过于能干，总让他有一种将要被取而代之的感觉。但是，业务发展的需求摆在眼前，安排其他员工开辟市场他也不放心，因此，他陷入了困局。
老张这种情况在中国的企业发展史上并不罕见，相反，还有着很强的代表性。我和他谈了很久，试图劝他相信自己的魅力，同时注意把握外派人员的道德品质。于是，他开始尝试着派出了几个骨干，事实证明了他的眼光，尝到甜头的他目前的生意在国内已经初具规模。
我在管理团队时，也见过一些领导不无担忧地说，手下有几个人很能干，能不能把他们调走，不然他觉得上级不相信他，底下的人是随时准备替代他的，或者那几个人不听话，很难管，不调走的话工作难以开展。
作为领导，自己的工作能力并不是最重要的，能否成为合格的领导者，先决条件在于胸怀是否开阔，能否容得下“天下”。前面我们已经讲了，团队的战斗力取决于团队和团队成员的成长，领导者最重要的工作是让团队成长。你连基本的胸怀都没有，不敢让团队成长，不敢招纳能人贤士，业绩怎么可能成长？
作为公司企业的领导，我们并不需要像开国皇帝那样打江山、坐天下，因而也不需要你胸怀天下。但是领导者必须胸怀这三件事情：
第一，容错。前进的道路中，一定会遇到重重困难，一定会犯错误。一个领导能够容纳团队和下属所犯的错误，才能激励团队成长。
第二，容败。失败在所难免，好运不可能永远站在你这一边。有时候你所有的事情都做对了，但是失败还是不期而至。下属对于失败的承受能力取决于领导对于失败的容忍能力。面对败局，领导如果不能承受，团队一定无法承受。不能容忍失败的团队，不值得享受成功。
第三，容人。容人包括了前面两个胸怀。一是容得下能人，二是容得下犯错的人。
容得下这三者，领导者才具备了成为领导的基本条件。
误区三：滥用授权
诚然，授权可以节省我们大量的时间、帮我们培养合格的员工，但是如果不加注意，就很容易陷入第三个误区当中：滥用授权。
当我们为了省事，或者怕麻烦，随便抓到一个人就予以授权，就会出现大问题。
糟糕的媒体见面会
这是一个发生在我朋友公司的真实事件。我的朋友姓李，他的业务范围非常广泛，平时联系的人众多，所以总显得特别忙碌。幸运的是，他有不少得力的助手，很多他没有时间完成的事情都会交代给几个助手完成。由于他的信任和大度，下属们也对他心悦诚服，但这也让他养成了条件反射式授权的毛病。
一次，李总的公司进行了技术革新，引起了媒体的注意，他趁热打铁安排了一场媒体见面会。但是由于自己之前的行程已经全部安排出去，他临时安排自己的公关经理代表自己应付媒体的提问。
不巧的是，在媒体见面会的上午，公关经理突然发生了车祸，下属将这个情况通过电话请示李总，是他亲自来参加招待会还是推延。自信的李总脱口而出，就让公关助理小张去吧。
小张听了不禁吃了一惊，自己对技术革新的具体情况压根儿不知，如何进行回答，连忙解释。可李总只说了句“你可以的”，就挂了电话。
小张只得硬着头皮参加了媒体见面会，结果可想而知，面对媒体记者连珠炮似的发问，小张招架不及，结果给公司带来了不少负面影响，甚至有人认为李总公司的创新就是一个骗局，逼得李总只得自己又开了一个澄清会。
李总的行为就是对授权的一种滥用，他没有进行客观分析，就武断地认为公关助理可以代替公关经理，没有考虑被授权者的实际情况就进行了授权，这样的授权也许一时会收到奇效，发现人才，但更可能的就是自己陷入被动。
前面我们讲了选对人，现在看到的是它的反面：选错人，所托非人。
所托非人的坏处无须多言。我们在这里提醒两点：一是任人唯亲，二是对系统过于自信。
任人唯亲远非看起来那么容易杜绝。有的领导在用人的时候会倾向于用自己了解的人，甚至在一些极端的环境下有领导愿意使用所谓“自己人”。用亲属、亲信并不是一无是处，天然的共同利益和长久磨合形成的信任对做事是有正面意义的。但即使是在用自己所信任的老部下、老朋友等人员时，也要考虑这个人的所长和限度。大象不适合练跳高，它的所长在于举重；鸭子不要练唱歌，它的所长在于游泳。从限度上讲，能挑得起100公斤担子的人，让他试着挑120公斤也许可以挑战极限，但不要让他去尝试200公斤，差距实在太大。从公司企业管理的实践上讲，适合在总部管理单线条业务和职能的专业型人才，最好不要让他去分公司负责全局；能够独当一面开疆辟土的综合型管理人才，最好也不要去管理专业事务。