在企业里，无论多么基层的职位，都需要领导能力、管理能力、协调能力、资源整合能力、信息处理能力等乱七八糟一大堆能力。这些能力完全不受你的技术水平的影响，也丝毫不与你的销售业绩挂钩。你能独立开发一套操作系统，不等于你能吃透你上级的意图，不等于你能管理好你的下属；你有本事将一个省的市场打开，同样不等于你能管理好你的下属，能整合好你的资源。其实这个道理谁都懂。
一旦你的能力够强，并且提供给你的薪水也很可观，唯一能鼓励你的方法就是把你提拔到一个高一点的岗位上，去做管理人员。这个时候，你面临的新领域可能和过去完全不搭边，在这个领域，你完全是个新手，不知所措，而且也没有人可以教你该怎么做。如果运气好，你天生有点管理能力，那当然是最好的，你能混好久而不被发现无能。但是，最担心的就是你天生管理能力不足。
作为下属，上司水平比自己低，甚至低很多，这种情况非常常见，作为职场中人，遇到这种情况该怎么办？以下四种处理方法是最常见的：一是背后议论上司的不是；二是瞧不起上司，言谈举止中带着冷嘲热讽；三是直接忤逆上司，不给上司留任何颜面，直接或间接地不听上司命令，甚至行为更加激烈或带有侮辱性；四是到上司的上司哪里告上司如何无能。这些行为突出表现在那些初入职场的年轻人身上。这样处理恰当吗？显然不恰当。但职场中这种事情是频繁发生的，而且发生后总有千万条理由为自己辩解，或者发生后还会对自己的出色表现赞不绝口。此类处理方法除了自己过了嘴瘾、一时痛快外，别无任何积极意义，只会破坏自己的职业生涯发展。
那么该如何对待上司不如自己的问题呢？
第一，告诉自己：上司不如自己是正常的事情。认识到上司水平比自己低是正常的事情，而且也是普遍的事情，并不是自己特有的遭遇；只有如此看问题，才能平衡自己的感受，并对问题进行理性处理。
第二，冷静去评估：上司真的不如你吗？上司的示弱有时是故意的。示弱的目的有许多，常规的、健康的目的有三：一是对下属的真才实学和性格等进行一个试探；二是走民主方式收集各种意见方案，以便于更正决策；三是想满足下属的成就感和自豪感，以此来激励下属。如果你尚没有摸清上司的真实用意，你就认为上司不如你，并到处夸耀自己的能力，或者上司露了那么一两回怯，你就认为上司无能、水平低下，并鄙夷上司的缺点，那你就很麻烦了。事实上，上司之所以成为上司，自然有其过人之处，尽管你在某一方面或某几方面都比上司强许多。也许上司有千款万条不如自己，但他肯定有些地方一定是超过你的，比如年龄、经验、某些方面的资源、阅历、性格、某些特殊的技能、知识，与整个企业组织的感情资本，人际以及人脉广泛，或使组织刚好处于微妙的平衡状态，或与某人刚好互补关系等。而这些也许正是组织需要的，而你恰恰不具备，所以对这一问题你要客观看待。成为上司，并不只是单纯看重业务能力的高低，如果简单到如此程度，世界就退回到简单的毫无生机的机械运动状态，这种事情是不可能发生的。
第三，如果你认定上司很“熊”，请尝试尊重上司。不管上司的水平多低，你都应尊重上司，这是最起码的职业意识，没有这一职业意识，无论在哪儿你都很难适应。上司处在上司的岗位，就具有这个岗位所具有的权威，你最起码应该尊重上司这个岗位，既然组织设立了上司这个岗位，那么上司就理应受到下属的尊重，不然组织不就会有问题吗？时间久了，组织将形同虚设。设身处地想一想，一旦当你成为他人的上司时，得不到他人的尊重，你又该做何感想呢？
第四，支持帮助上司。既然上司不如自己，那么你就要做好辅助工作，出主意，想办法，这种职业准则是下属首先要遵循的，而不要袖手旁观，不管不问，或等着看上司出丑。为什么应该支持帮助上司？因为，上司不如你，如果他什么都比你强，你的帮助就是多余的了，你在上司那里就显得无足轻重了，也许哪一天裁减人员，你也许就是被裁者。支持上司，帮助上司并不是讨好、拍马屁，而是组织工作的需要，企业组织的发展要靠全体成员来推动，需要大家共同的智慧和力量，只不过上司要把大家的智慧凝聚起来，你有智慧和力量不贡献给上司，那又该贡献给谁呢？贡献给上司，就是贡献给自己所在的组织单元，你自己也是受益对象，不然，上司得不到大家的支持和帮助，你所在组织会出现不良结果，也许还会被市场无情地淘汰。你自然也在被淘汰之列。如果你的上司在任何方面都不需要你，那么你就危险了，或者整个组织就危险了，而组织的危险最后还会波及你自身。
上司不一定非比下属强。
要严守“三级传球”的潜规则
“坦率”的职场菜鸟会禁不住将自己的忠心献给上司的上司，在他们的脑海里，他们都是领导，但是上面的明显更大，所以会很自然地贴上去，说很多“忠心话”。这明显犯了一个致命错误：越级汇报。越级汇报是非常不明智的，操作不当，不但直接得罪了上级，还很有可能给上级的上级留下负面印象。
刚毕业不久的马涛，满腹工作热情，想法也很多，但是他的创意总得不到上司的认可。经过几次挫折之后，他觉得是上司是在故意针对自己。于是，有一次他把一个自鸣得意的方案私自送到老总的桌上，然后期盼自己的才华得到施展。结果老总将他的报告按下不动，像没事人一样，另行起用他所在的部门呈上的另一份方案。
这一次，马涛觉得可能是自己的方案太过普通，于是又有一次，他花了两个通宵，制作了一份上市方案，再次直接呈给了老总。这一次，他亲眼看到老总连翻都没有翻，径自送回部门经理那里，令其按常规程序办。本来非常看好他的部门经理从此真的对他“另眼相看”了。
任何公司和组织都有一定的等级制度，因为我们每个员工都有直属上司和顶头上司。在工作中，越级报告意味着越过直属上司，把自己的看法或主张直接汇报给顶头上司。
高层主管一般都不会允许越级报告，对于越级报告一般会“退回原级处理”。对于高层主管来说，他会给你综合考虑整个管理阶层的威信情绪等，况且，越级报告明显是对主管不尊重的表现，这将直接影响到直属上司与下属之间的关系，因为这样做会使中层主管的局面非常尴尬。高层主管也好，中层主管也好，直接主管也罢，都将难委你以重任。而如果身边的同事们知道了，也会使你的处境更加尴尬。
即便你报告的内容是非常正确的，但是，单位的正常运作程序确实被你破坏了，这会让顶头上司感到“头疼”。即使你成功地做了越级报告，各级主管也会心存芥蒂，认为你对任何主管都可能采取同样的行为。所以，越级报告不要轻易使用。
事实上，有些“狡猾”的老板们，喜欢下属打小报告，以此来对下属进行了解。对于这种偏好公司政治的老板，如果你对自己的越级成功沾沾自喜，那就错了，你充其量是被利用了罢了。
马力是一家公司的部门中层，副总是他的顶头上司。相当一段时间以来，两人关系维护得还不错，因为利益一致，所以目标与手段是完全统一的。马力是新晋中层，锋芒毕露，一心想要在职场中崭露头角。所以，他处事非常严格，从上下班时间到业务考核，全都不马虎。当然，他这么做并没错，是在表现中层干部的责任感。可问题的关键在于，别的部门的管理是非常松散的，所以下属们开始转了风向，要把对他的不满意转诉到更高一层的领导那里去。并且，不止是不满意，下属们将工作上任何事都直接向上级领导汇报了，架空了他。
恰好这分管副总也是个职场空降兵，刚从下面的子公司里调任上来，对人际关系非常敏感，不管和谁都打得火热。先对马力进行怀柔政策，告诉马力无论怎样严厉对待下属都是理所应当的，自己会力挺马力的做法。可是等到那些下属抱怨马力管理得严苛时，他又全盘接收，说马力这种管理方式属于“用力过猛”，以人为本才是正确的。接下来，他以下属的投诉意见再来控制马力，温和但又严肃地告诉马力，再这样下去，人心会散掉，队伍也会垮掉的——“我一直都在看着你，你有非常好的工作能力，但管理方法一定要改善，你做了些什么我全都知道，你一定要加强与同事之间的沟通……”
马力听了感到大事不妙。一是部门里的同事大半都是他招聘进入公司的，自己于他们有恩，这些人现在居然在背后这样告自己黑状；二是副总这样的高管太特殊了，成天和一帮公司的基层人员打成一片，偏听偏信，时不时还把那些意见拎出来吓唬一下自己。这种崇尚办公室政治的公司，谁也待不长的。所以，他只好闪人。
一个正常的组织中，偶尔的越级报告、越级指挥是很正常的，但要遵守“三级传球”的原则，让被跨越的层级也接收到同样的信息。必须向主管报告那些紧急重要的事情之时，但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告的话，可能会耽误决策。此时，部属应该要往更上一层的主管报告，以尽速回应、避免误事。但是当主管回来之后，还是要将这件事情尽快给他“补报告”，使其掌握状况，这便是“三级传球”的含义。另一种常见的情况则是，部属提出意见，经过与主管充分沟通、讨论之后，但仍被拒绝了。如果部属认为自己提出来的意见有其重要性，而主管未采纳的原因可能是其思考上的盲点所致。此时，越级报告是可行的。在这种情形中，部属该注意的是必须先与主管沟通，越级报告要在沟通不成的前提下进行，并非凡事都直接找更高层主管而未让直属主管知道，否则，这是对“三级传球”的直接违背。
越级报告是非常危险的，会产生诸多不良后果。
中国式会议的本质和特点
领导是经过千锤百炼而炼成的，会议这一关是必不可少的。所以，才造成这样的现象：无论你是高层领导还是一般下属，各种各样的会议是每天所必需的。
中华英才网曾组织过一次主题为“开会这点事儿”的专项职场调查。调查显示，频繁的会议包围着八成以上的职场人，并且有半数的人认为会议效率过低。59%的职场人士表示其几乎隔一天就要开一次会，14%的人每天都会开会，另有5%的职场人士每天要开很多场会。而对于这些会议的态度，10%的受访者认为开会完全是没有必要的，42%的人表示“只有一小部分会议是值得开的”，剩余的36％和10%的受访人士比较赞同开会，分别选择了“大部分都有必要”和“全都很必要”。
美国著名心理学家斯汀泽做了小团体的生态观研究，以美国社会为背景，提出了分析参会人员心理活动的方法——“斯汀泽现象”，他发现在开会时，以下三种心理倾向普遍存在于参与者之中：第一，当过去的争论对手就座时，双方常常相对而坐；第二，当你结束一段发言后，紧跟着发言的人通常持相反的观点；第三，会议主持人影响力小的时候，参会者经常爱和对面的人闲聊，反之，参与者在闲聊时会选择相邻的人。
要说开会谁不会？其实许多人对会议的秘密、会议的背后故事以及会议的潜规则并不熟悉。职场会议一点也不亚于官场会议，作为职场人，你必须了解一些常识，以免酿成大错。