第二阶段，开始网络招商，发展更多的网络经销商，让更多的网友通过他们的网络营销能力为爱华仕获取订单，实施网络百店计划、千店计划，通过大量开店，提高爱华仕品牌在电商渠道的影响力，以更低的成本实现更快速的扩张、实现网络规模化成长，形成规模销售；
同时，凡客诚品等服装品牌自建电商平台的成功也预示着自建的电商平台对于箱包市场也许同样合适，潜力不容小觑。精准营销、反应迅速是自有品牌电商平台的优势，于是在借平台的同时，我们也建议爱华仕后期也要逐渐重视建平台，不断完善品牌官网在线购物功能，要将爱华仕官网改造为以品牌购物为核心功能的官方网络旗舰店。
成长为箱包界首屈一指的电商品牌
在我们的建议下爱华仕成立了专门的电商部门，针对网络营运和客户发展对网络销售平台进行规范。2010年，爱华仕电子商务部门已经有20到30名稳定的团队：有自己独立的产品摄影、有独立于传统渠道之外的客服、售后、物流团队。在我们的建议下，爱华仕针对电商渠道调整了产品开发方向，推出更年轻化&高性价比的产品、专门开发适合网购人群的产品。[针对如何在电商渠道做品牌、如何在电商渠道做产品、店铺流量如何上去、店铺销量如何上去、产品如何持续热销等等电商渠道一系列的战术型问题我们都给出了可执行性建设，由于涉及爱华仕现阶段正在执行的策略和方法，本文不作透露。]
经过两年不到的时间，爱华仕已经成为像麦包包一样淘宝首屈一指的箱包供应商，单款明星产品半年销量就突破2万。2011年4月12日，爱华仕淘宝商城网店更是借助淘宝商城3周年庆的活动，单日销量就冲破一百万……目前的电子商务已经成为爱华仕规模成长新的引擎！
在KA渠道
爱华仕，这个曾经被国际500强卖场列入过“黑名单”的品牌
今天已经被家乐福、沃尔玛等国际型KA卖场认证为优质品牌供应商
更是多家区域卖场争抢的黄金级优质品牌
今天爱华仕已成功进驻全国近一千家KA零售终端，盈利稳健
在全国KA卖场的整体销量已成功超越威豹、亨得利等KA箱包界元老
爱华仕目前所拥有的话语权及销量贡献已将其推向了KA箱包市场老大的位置
在经销渠道的市场拓展更是势如破竹
爱华仕格外受到皇冠、新秀丽、Jan Sport等一线品牌的经销商的青睐
2010年全国优质经销商突破300个
西安、成都、重庆等各大城市一级商场已有将近千个爱华仕的高端产品专柜
在电商渠道
爱华仕从2009年的三四百元一天到2010年4万每天的日销量
2011年4月12日淘宝商城3周年庆，爱华仕淘宝商城网店一天销售就破一百万
在箱包界创造了一个新的奇迹
目前爱华仕电商人员已达60个人，并以更快的速度在全速扩张
今天的爱华仕还没有完全成长为一棵参天大树，但它已经打赢了一场漂亮的翻身仗，用爱华仕人的话说“远方还很遥远，但我们按目标在前进着”！
“真功夫”是怎样炼成的--“真功夫”全球华人餐饮连锁全案策划纪实
2004年，“双种子”改为“真功夫”，真功夫表达了把中国优秀的餐饮文化带到世界各地的雄心壮志；
2004年，真功夫首次突破华南区域，进驻华东，成功登陆杭州、宁波、上海；
2005年7月，真功夫成功登陆北京，不出半月在北京连开三家餐厅，成为最早发起全国连锁攻势的中式快餐企业之一；
2005年12月24日，真功夫全国100家连锁直营分店在广州中华广场开业；
2006年6月，中国烹饪协会评选出“2005年度中国快餐企业20强”，真功夫排名第六位，居本土快餐品牌第一；
2006年10月，真功夫当选中国快餐十佳品牌企业；
2007年1月，真功夫总裁蔡达标荣获“2006年度广东商业零售业风云人物”奖项；
2007年8月，真功夫荣获“品牌中国金谱奖--中国餐饮行业年度十佳品牌”奖项；
2007年10月，真功夫第200家店落户上海，获得3亿元风险投资；
2008年10月，真功夫总裁蔡达标入围08年“中国最佳商业领袖奖”；
2009年真功夫开出150家新店，全国直营店达到464家；
……
从几十家门店扩张到如今的464家直营店，从一个区域性品牌成长为本土快餐第一品牌，从默默无闻到如今在本土快餐业叱咤风云，真功夫在短短几年时间里获得了快速的发展。
为什么在竞争日益激烈的餐饮市场，真功夫会快速崛起？真功夫又是怎样炼成的？让我们把视线拉回2003年8月。
8月的北京暑热如荼。叶茂中营销策划机构的大会议室里冒着“咝咝”的冷气，却无法消退“双种子”餐饮集团[“真功夫”餐饮管理有限公司前身]几位核心成员眉间的焦灼。
1994年第一家“双种子”在东莞诞生，随着“双种子”迅速壮大，他们决定走出东莞，先后开拓广州、深圳市场，然而问题也在这时出现了。同样的产品、同样的管理、更贵的房租、更大的人流量，双种子怎么一到广州、深圳就扩张乏力、扩张速度受到限制？新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多进店人数却少、单次营业额始终徘徊不前，同时让他们费解的是“双种子”引进了与麦当劳、肯德基同样品质甚至更好的西式餐点以更低的价格销售反而不被接受。
他们感受到了强大的压力。压力还来自越来越多的和他们一样成长迅速的竞争者，也来自不断涌现的模仿者，更有一些跟进者只图眼前利益使整个餐饮连锁行业信誉受到质疑。
于是，他们想到了叶茂中营销策划机构。
这是一场名符其实的战争，38度高温下，叶茂中营销策划双种子项目小组成员热血沸腾。
【“真功夫”的拳头应该打向谁？】
[一]一个重要课题：区域品牌突围
单店盈利能力低、单店营业额停滞不前，在广州、深圳等大城市扩张速度受到限制等等问题在困扰着当时的“双种子”。
从表面来看，似乎是双种子店面盈利问题，而更深层次来看，这其实是一个典型的从区域品牌向全国品牌突围的课题。
解决好了，双种子从此可以参与逐鹿中原；解决不好，那就只能困在一个狭小的区域内，等待着要么被诏安、要么被消亡的命运。
双种子该如何突围？双种子的拳头应该打向谁？如何才能打通双种子的任督二脉，让双种子成为中式快餐的功夫高手？
[二]中式快餐竞争实质
追本溯源，首先要弄清楚中国快餐业竞争的实质。项目组从2002年中国快餐业发展状况的几组数据开始顺藤摸瓜：
数据一：中国快餐市场的经营主体仍是中式快餐。80%为中式快餐店，而20%是西式快餐店，尽管西式快餐日益受到欢迎，中式快餐仍以其在主要消费层次中的口味优势，占据大部分国内快餐市场[如下图所示]
[数据来源：叶茂中营销调研中心]
凭借标准化、产业化、规模化、服务理念、品牌效益、营运管理等领先中国数十年的优势，西式快餐在中国从无到有，开拓了品类市场并超高速成长，迅速形成麦当劳、肯德基两大巨头垄断的成熟市场状态；
但就整个中国快餐行业来看，占主流地位的仍然是中式快餐。这取决于中国深厚的东方文化底蕴、千年传统的饮食文化和口味习惯，从而形成庞大而稳定的中餐消费群体，这是中式快餐仍将处于主流地位的坚实基础。
中式快餐总体市场容量远远高于西式快餐。
●数据二：中国餐饮业权威机构中国烹饪协会向社会郑重推出十大国内快餐连锁品牌：上海新亚大包、马兰拉面、深圳面点王、丽华快餐、千喜鹤、江苏大娘水饺、东方饺子王、广西桂林人、武钢集团快餐公司、广州大西豪。
这说明什么问题？这说明基础雄厚稳定、控制着大于西式快餐4倍市场份额的中式快餐品类市场，品牌集中度其实非常低，近年来刚开始出现市场份额向部分区域品牌集中的特征--品类市场成长处于启动期。
●数据三：在2002年度的中国快餐业20强中，麦当劳、肯德基的各地公司占据了19席，上海新亚大包成为20强中硕果仅存的一家中式快餐，排在第17位。
2002年度中国快餐业20强
这些意味着什么？
在成熟的品类市场中，20/80原则会得到充分的体现，就像麦当劳、肯德基之于西式快餐。
●通过对以上三组数据对比分析，不难看出，在当时，市场基础雄厚稳定、控制着大于西式快餐4倍市场份额的中式快餐品类市场，品牌集中度非常低，没有真正的“领导者”。
而直到04年前后，中式快餐才开始出现市场份额向部分区域品牌集中的特征--品类市场成长处于启动期，中式快餐品类市场内存在着巨大机遇。
中式快餐品类的主流地位必然决定了，谁能成为中国市场中式快餐品类的领导品牌，也就能成为中国快餐业的霸主。
●这对于双种子而言，是一个巨大的市场机会。
●《隆中对》想必大家都耳熟能详；它是孔明为刘备集团的发展所贡献的一份策划书！
毛泽东曾对孔明的这个战略计划从矛盾论的观点有过精彩的评价。
先是在皖南事变发生后，毛泽东说：刘备伐吴之所以失败，是因为没有分清主要矛盾和次要矛盾；隆中对中把曹刘关系定为主要矛盾，把孙刘关系定为次要矛盾。
在这里，毛泽东对隆中对是褒，是针对时局借古喻今，意思是中日矛盾是主要矛盾，国共矛盾是次要矛盾，不能因小失大，而应吸取刘备分不清主次要矛盾的教训，国共斗争要服从于抗战全局！
盾论在中国革命实践中起到了至关重要的作用，在《矛盾论》里，毛泽东对西安事变前后中国社会的主要矛盾曾有过精辟论述：
“西安事变前主要矛盾在国共两党之间，而西安事变后，主要矛盾则在中日之间。因此，今天无论解决任何问题，都应该以这个主要矛盾作为认识问题和解决问题的出发点。假若丢掉主要矛盾，而去研究细微末节，犹如见树木而不见森林，仍是无发言权的。”
1936年西安事变时，共产党与国民党兵力相差十倍，几乎没有现代化武器装备。八年抗战结束时，共产党无论从兵力还是武器装备上，都已经与国民党相当。
毛泽东对主要矛盾与次要矛盾的分析，就反映在这一历史事实中。
●通过对中式快餐市场矛盾论分析，我们发现了一个事实：中国快餐业的主要矛盾，西式快餐和中式快餐两个品类的竞争，掩盖了另一个潜在的矛盾，即中式快餐相互之间的竞争。
●这决定了双种子的拳头将打向谁。
如同麦当劳从来没有将永和作为它最主要的对手一样，此时的“双种子”所需面对的主要对手，不是“洋快餐”，而是其它中式快餐品牌，是与其他中式快餐品牌共同争夺中式快餐霸主的矛盾。
中式快餐行业大局未定！军阀混战、枭雄四起的混沌之中，已经有部分品牌透出“霸主”的野心和“气质”：永和、马兰拉面、双种子，还有更多如同双种子这般内力深厚但未被人知的高手……
●而双种子也将与各路高手在路上相遇。怎么办？修炼双种子的“拳法”。
【真功夫应该打哪套拳法？】
牢牢占据中式快餐这一有利的地形还不够，还需要有正确的战略--“双种子”应该打哪套拳法？
[一]中式快餐业态大转型：QSC
总结与双种子同期所有迅速成长的中式快餐品牌，从永和、马兰拉面，到一些地方性的快餐品牌如马华、九百碗、蓝与白等等，就会发现其中的共同特征，那就是他们都学习了国际连锁大品牌最重要的一点：QSC--标准化的品质、服务、清洁。
这些品牌之所以能得以立足，是因为突破了以前制约中式快餐品质发展的瓶颈--标准化的QSC，这些显示出中式快餐品类正经历着业态的大转型。
[二]业态大转型实质：中学为体，西学为用
然而，是不是有了标准化的QSC，就意味着一定会取得成功呢？
我们想到了几年前昙花一现的麦肯姆、开心汤姆等等。他们的QSC也很标准，为什么会那么快就走向衰败呢？
●项目组通过调研发现消费者选择中式快餐的主要原因在于“口味”，“中式口味”是中式快餐品类的基本属性。而麦肯姆、开心汤姆等品牌的一个共同点是：他们贩卖的是西式口味的快餐。
放弃了“中式口味”，麦肯姆、德克士、开心汤姆等等，就等于离开了占据80%的、自由竞争时代的中式快餐品类，进入了占据20%的、垄断竞争时代的西式快餐品类。
在20%的“小池塘”里，已经有了肯德基、麦当劳这两条大鱼，小鱼注定难以生存。
这再次证实了我们前面提到的，如果放弃了中式快餐之路，就等于离开了占据80%的、自由竞争时代的中式快餐品类，而跻身于仅占20%的、垄断竞争的西式快餐品类。
●由此不难看出，“标准化QSC”是中式快餐品类业态第一次大转型的主线，而中式快餐品类业态大转型的实质是--中学为体，西学为用。
“中学为体，西学为用”，这是双种子应该习练的拳法，是“双种子”通往成功的路，是“双种子”通向“真功夫”的路。
【“真功夫”的核心价值在哪里？】
品牌核心价值就如产品的生命与灵魂，是一个品牌个性之所在。那么双种子的核心价值是什么？
[一]发现双种子品牌拉力
自1998年到2002年之间，双种子以每年43～97%速度高速增长，远高于行业15%的平均增长水平。[如下图所示]