MER公司虽然目前能够运转正常，但员工的表现以及咨询专家的结论已经表明公司存在的安全隐患非常多，必须对这些问题进行深刻剖析。
1.收入分配改革引发结构性不公平：S先生对公司的分配制度进行改革的措施中，通过强化多劳多得，鼓励年轻人走在前面，这对于公司的发展而言没有不妥。问题的关键在于在鼓励年轻人走在前面的同时也不要忘记对年老职工的公平待遇。年龄不同的职工的成长年代不同，对公司贡献的方式也有差异，管理者一般只将轰轰烈烈的突出成就当作贡献，实际上默默无闻的日常劳动也是贡献。年轻员工与年长员工都是在不同的平台上为公司做贡献。当年老职工体衰的时候，公司领导断然改变公司的分配方式，而这时年轻职工相对于年长职工当然具有很大的竞争性，这对于由于体力下降等原因而缺乏竞争力的年老职工而言自然是非常不公平的。S这样一刀切的利益分配方式改革自然会引起公司职工的轩然大波。应该说，年轻人现在之所以能够在这样好的工作条件上发展自己并且有条件与年老职工相竞争，是因为站在了年老职工已经取得的业绩的基础上。如果A站在B的肩膀上说比B高，当然会引起B的愤怒。A只所以这样高，是因为B有着同样的贡献，但A显得更显赫。年老职工也应该通过相应的制度设计给予合理的待遇。所以公司内的收入分配改革说到底不是收入分配本身的问题，而是公司制度的整体建设问题，收入分配改革的目的是为了更大程度上实现公平，从而激发所有职工的积极性。但是当这项改革只能激发年轻职工的积极性而使中老年职工感觉非常不公平时，就会是改革失去本身的意义。在这种不完善的制度下，即使年轻人有积极性也是暂时的，当这个年轻群体逐渐认识到这项改革使自己随年龄增长而失去竞争优势时就会增加很多的顾虑。所以改革的最终结果是所有职工都有一种不安定的感觉。当变革所形成的总收益远远小于其造成的损失时，虽然短时期内还能见到一点儿收益，但并不能认为是一种成功的变革。这也正像案例中S所预期的，公司实际上还存在着很多问题，这些问题表面上看是小事，但总合在一起就会阻碍企业的长远发展。只有公司的各项制度全面理顺后，公平的收入分配制度才会成为现实。
2.组织结构缺乏效率：案例中的组织结构存在一定问题，正像咨询专家对该公司进行调查后所得出的结论一样，高等管理配备过多、高层管理的管理幅度不均衡、部门职责不清晰是目前该公司中组织结构存在的中心问题。应该说，企业选择何种类型的组织结构都是在提高组织效率上做文章。管理学上目前几种经典的组织结构包括直线制→职能制→直线职能制→事业部制→矩阵制→多维立体模式等由简到繁的变化中，无不是在从企业本身的特点着眼而选择一种使组织资源得到最高效率的开发模式。直线职能制之所以较直线制效率更高，不仅在于适应了组织更大规模的需要，还在于克服了组织部门间的职能交叉而造成组织效率下降的问题。MER公司存在着部门职能不清晰问题，需要对公司的组织结构进行重新设计。除此以外，管理幅度不均衡也造成了公司的组织效率不高。管理学认为，管理幅度是一个管理者能够控制的下属人员的数量，数量越大，管理幅度越宽，反之，管理幅度越小。在组织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反变关系。所以管理幅度与管理层次要适合组织规模而处理好两者之间的关系。实际上管理幅度的大小与管理者本身的能力有关系，管理学认为，管理能力较高的管理者可以承担相对较大的管理幅度。当管理幅度设置不合理从而管理层次设置也不合理的时候，就会影响组织内部各部门之间以及上下级之间的信息传输效率。MER公司中的管理幅度不均衡问题主要体现在：管理幅度与管理者的能力不对称；不同管理部门的管理幅度大小不同。若管理者的能力高但管理幅度过窄就不能使管理的能力得到最大限度的发挥，不过工作还是井井有条。反之，若管理者的能力不高但管理幅度过宽，虽然管理者这时会有很大的权利但会出现管理不当从而造成管理效率的下降问题。MER公司的问题主要在于后者。不仅如此，不同部门的管理幅度悬殊过大会由于各自任务量和权利差异而造成管理者的心态不平等，这会进一步引发效率问题。
3.员工能力与岗位不匹配且招聘途径不合理：员工有能力，但才非所用，也不能让员工发挥出最大的效用。MER公司在这方面存在着严重的问题。关于这一点，泰罗在其著作中早就阐发了第一流工人原理的观点。他所说的“一流”并不是选择最好的工人为自己所用，而是说要将工人用在合适的岗位上。如果所有工人都配备在了最合适的岗位上，即使不是行业内最好的工人也能发挥出最好的作用。MER公司没有作到这一点的原因不仅在于公司的制度设计问题，主要是因为公司在招募员工以及配备员工岗位的时候存在着严重的裙带关系。当公司用人过多地考虑裙带关系时就会背离效率原则。从MER的日常管理中不难发现，员工之间、员工与管理者之间、管理者之间的裙带关系会过多地约束管理者的思维，从而不能激发管理者乃至员工的主动性。MER运营中由于裙带关系，公司的要职都安排了相互之间有亲属关系的员工，整个公司就变成了一个“亲情”企业，工作中各个岗位之间不再以公司整体利益为前提，个人之间的小利益会替代公司之间的大利益。当然，在岗位安排中虽然考虑了裙带关系，但并非所有岗位上都是有裙带关的员工把手，但这些没有裙带关系的员工在工作过程中也会较多地顾及自己的行为角色在有裙带关系的员工中产生的影响，当自己的决策由于受到他人牵涉而影响到个人的长远发展时，经济人就会首先顾及个人利益，作出与自己预计决策结果有不同程度差异的决策，从而负面影响了组织的发展。所以员工岗位的配备以及员工之间的裙带关系所产生的影响不仅仅是一个小范围内对个别员工或者个别事情产生的影响。这个影响会通过放大作用在整个组织内部发挥负面作用，影响的将是整个组织的效率。管理者（包括中层和高层管理者）往往看不到该种问题的存在。因为被管理者与管理者之间存在着信息和权利的不对称，即管理者具有管理下属的权利而不是反过来，而下属比管理者可以更多的掌握员工对管理者施政的意见的信息，这个信息由于两者之间权利的不对称而使更多的员工不愿意将真实的信息反馈到管理者那里，所以效率低下的管理将永远持续下去。
4.流于形式的考核制度：考核的目的在于激励创造和约束懒惰，但MER公司的考核流于形式，这样就失去了考核的意义。正像案例中所谈到的，MER的考核只有领导对员工的考核，没有员工对领导的考核。这种考核实际上是单方面强化了领导的权利：如果下属不听从领导的管理，领导有权利对该员工停职、除职、停薪、降薪等，员工为了创造较好的谋生环境，只能对领导惟命是从。但这只是让员工做到了表面上服从，并没有实现管理学一直坚持的“员工最高的工作效率是由‘要我做’变为‘我要做’”，自然员工也不会有多大的创造激情，所以管理者所实现的效率只是“初步效率”，并没有实现最高效率。MER的考核中，领导对员工还没有这么严格，实际上领导与员工之间已经达成了一种默契：领导不会对员工进行过于严格的考核，员工也不会对领导有多大的逆反情绪。这实际上等于MER没有建立起一种制度，双方默契的本质是在用一种惯例替代正规的组织制度，结果造成组织的一切资源都不能发挥最高的效率。由于没有员工对领导的考核评价，所以领导也不会过多地关心自己由既定位置上淘汰出局的问题。由于员工之间没有相互考核，所以员工之间不会由于相互猜忌而引发矛盾。这看上去似乎是优点，但仔细想考虑后就会知道员工之间虽然不会相互猜忌，但会形成共同向领导隐瞒事实的约定，即当员工范有错误时只要在员工之间相互隐瞒下来而不让领导知道就不会对自己形成坏的影响。员工之间存在这样的约定对彼此都会有好处，所以任何一个员工都不会也不愿意打破这种约定，这种约定会严重损失管理者的工作效率。所以流于形式的考核制度从短期看会给利益各方带来好处，从长期看，由于没有形成正规的制度，每个人在渔利既定制度的过程中反而受到了损害。
5.员工不能自律且缺乏团队精神：前文已经述及，MER实际上缺乏正规的组织管理制度，经济人更多的时候是在外在强制约束下而不是自律下活动的，正规的组织制度是对员工强加的外在约束，而自律是基于道德准则的自我约束，当自律造成的成本高于突破这种自律而形成的机会收益时，员工就不再自律。正是由于MER没有正规的组织制度，所以员工突破自律以获得巨大的收益时不会受到来自MER的正规组织制度的惩罚，于是这种机会收益就成为无成本收益，员工缺乏自律也会很容易理解。这种欲望越强，所获得的收益越大，欲望-收益之间就形成了一个无限放大的循环过程。其实表面上看这个收益是无成本的，但实际上是一组织的损失为代价的。MER的咨询专家认为，缺乏自律的每一点个人利益的所得都是以组织整体利益的减少为代价的。当所有或者绝大多数员工都有这种行为倾向时，员工就会以个人利益为中心，这种本来不应该有的思维倾向于是就变得习以为常。这时员工整体就不再有团队精神。咨询专家的调查结果显示，MER公司的三成员工表示对公司的发展不抱多大希望，因为这些员工从领导层以往的决策中已经看到了这次决策的影子：只是说说而已。即使公司未来有发展，自己在公司中的发展机会也很小。员工认为公司的要职既然现在都被裙带关系所占据，公司有了发展后新部门的位置同样会形成这种局面。员工在公司中不求有大作为，只求没有大过失。调查结果显示公司中有一成的员工准备随时另谋他职。而有亲缘关系的公司领导层对公司目前的发展状况却斤斤乐道。没有了团队精神，MER失去的将是相互协作的集体创造力和公司力争向上的朝气。员工既然对公司的未来发展不抱希望，也就不太关系企业的发展目标，所以公司中有五成的人对公司的战略目标模糊也就可想而知了。