看似不起眼的小点子，有时在商战中却起着非同寻常的作用，一个小小的创新可能带来意想不到的收获，这也是欲在商战中有所成就的人的捷径之一。
日本的泡泡糖市场，多年来一直被劳特公司所垄断。其他企业要想打入泡泡糖市场似乎已毫无可能。而在1998年，弱小的江崎糖业公司一下子就夺走了劳特公司1／4的市场，这成了日本这一年经济生活中一条轰动性的新闻。江崎公司是怎样获得成功的呢？
首先，公司成立了由智囊人员、科技人员和供销人员共同组成的班子，在广泛搜集有关资料的基础上，专门研究劳特公司生产、销售的泡泡糖的优点与缺点。经过一段时间认真细致的调查分析，他们找出了劳特公司生产的泡泡糖有以下缺点：
（1）销售对象太单一，以儿童为主，对成年人重视不够（其实成年人喜欢泡泡糖的也不少，而且越来越多）；
（2）口味也单一，只有果味型（其实消费者的口味需要是多样的）；
（3）形状基本上都是单调的条状（其实消费者对形状的审美情趣也是多样的）；
（4）价格为每块110日元，顾客购买时要找零钱，颇不方便。
发现以上这些可钻的空子以后，江崎公司对症下药，迅速推出了一系列泡泡糖新产品：提神用的泡泡糖，可以消除困倦；交际用的泡泡糖，可以清洁口腔，消除口臭；运动用的泡泡糖，可以增强体力；轻松休闲的泡泡糖，可以改变抑郁情绪。在泡泡糖形状发明上，推出了卡片形、圆球形、动物形等各种形状。为了方便食用，采用一种新包装，只需一只手就可以打开使用。在价格上，为了避免找零钱的麻烦，一律定价为50和100元两种。通过这样一系列措施，加上强大的广告宣传，1998年江崎糖业公司在泡泡糖市场上的占有率一下子由原来的0上升到25%，创造了销售额达150亿日元的高纪录。
江崎糖业公司的创办人江崎谈他的创业成功秘诀时这样说：“即使是已经成熟的市场，也并非无缝可钻。市场是在不断变化的，只要能够创新，机会总是能够找到。”
20世纪60年代美国的饮料市场被两大可乐公司所统治。作为1968年刚刚问世的新饮料——七喜，如何才能突破垄断，抢占市场呢？
当时的美国人在口味上已经习惯于可乐饮料，而且在思维方式上也认为只有可乐才是饮料。如何打破可乐在消费者心目中的统治地位呢？七喜公司打破了传统的逻辑习惯和思维方式，到饮用者的头脑中去找产品的位置。他们大胆地提出“非可乐”的产品位置，这一惊天的口号被美国的广告界称为“辉煌的口号”，也正是“非可乐”这一简单有力的口号，使七喜脱离开硝烟弥漫的可乐竞争圈，以清新的口味和逻辑习惯赢得了消费者。这个策略口号打出的第一年，七喜的销售量就上升了15%。1978年菲里普·莫里斯公司收购了七喜公司，又使用“美国转向七喜”这一定位战略，虽然没有改变大众对可乐的消费口味，但它却夺走了非可乐饮料的生意。
七喜公司采用了两级划分的方法，把饮料市场划分为可乐产品和非可乐产品两大部分，将七喜定位为非可乐产品，这就与两大可乐公司的产品有了明确的区分，突出了七喜与可乐产品反其道而行的产品形象，既给消费者留下了深刻的形象，又避开了两大可乐公司之间的激烈竞争，使其可以集中赢得非可乐产品市场的霸主地位。
菲律宾有一家地理位置极差、但生意却极佳的餐馆，餐馆生意的成功全在于餐馆经营者奇思妙想的小创新。
这家餐馆的生意起初并不好：由于地处偏远，且交通不方便，去餐馆用餐的顾客很少。有人建议老板干脆关掉餐馆，另谋他路。
老板思索再三，决定看看其他餐馆的生意状况后再说。于是，他扮作一个顾客，一个餐馆一个餐馆地去察访。最后，他发现，那些地处闹市区、生意较好的餐馆有一个共同点：“现代派”味道十足，“闹”得不能再“闹”。他还不止一次发现一些不喜欢“热闹”的顾客直皱眉头，匆匆用餐后，匆匆离去。
老板想起了自己餐馆所处的独特幽静的地理位置，不由跃跃欲试，“来个‘幽静高雅’，会是怎么样呢？”
他请来装修工将餐馆的外貌精心装饰得淡雅、古朴：屋内的装饰只用白、绿两种颜色，白色的柱子、白色的桌椅，绿色的墙、绿色的花草。他还用莎士比亚时代的酒桶为顾客盛酒，用从印度买来的“古战车”为顾客送菜。
奇迹出现了：早已被喧嚣声搅得烦不胜烦的顾客们听说有一家古朴幽静的餐馆可以进餐，你传我，我传他，纷至沓来，餐馆的生意顿时好转。
执行箴言
一个小小的创意就会造就一个新的产业巨人的昂首挺立。创新是企业的灵魂，创新让企业不断向前发展。创新让执行更加方便快捷，让你更具竞争力。