赵曙明、程德俊：《人力资源管理与开发案例精选》，北京师范大学出版社，2007.
无锡某美国电气有限公司（以下简称“无锡子公司”）由美国ROUSE公司与无锡某自动化设备制造公司共同出资成立，是以生产通用型接线端子、继电器、信号转换模块和MCR电子产品为主的高新技术企业。公司注册资本为390万美元，其中美国ROUSE公司占全部股份的93.5%，无锡子公司占6.5%。公司自1993年年底成立以来，发展十分迅速，仅用3年时间便一举跃居国内同类型产品销售额的榜首；截至2001年，先后在全国各地设立了12个办事处，60余家产品分销商和经销商，销售额也从最初的180万元上升到2.5亿元，职工人数迅速扩充到目前的354人。鉴于公司良好的业绩以及国内庞大的市场潜力，美国总公司决定追加投资1800万美元以进一步推动该合资公司发展。目前在无锡新区征地120亩，兴建了某美国工业基地，并在无锡和上海又先后成立另两个独资企业，与原先的无锡子公司共同形成中国以及亚太地区的中国某美国集团公司。
然而，同其他跨国公司一样，随着规模不断壮大，跨文化沟通问题成为该公司日常管理的难题之一。它有时会将一些原本管理中的小问题加以放大，而导致所谓的小题大做；有时却又将一些性质严重的问题被掩盖而得不到及时有效的解决。
公司在成立一段时期后，遇到一个令管理层感到困惑的问题。即在公司管理层确定公司管理人员以及职工工资水平时，一直得不到美国总公司的支持，总公司总是认为无锡方面提出的员工工资水平过高。但是无锡子公司方面却感到他们已将工资水平降低到快与其外资企业身份不相称的地步了。后来才发现，美国总公司的一位管理人员娶了一位较早期赴美的中国太太，而她对中国的收入印象还基本停留在其出国时的水平，对中国近些年来快速发展的形势并没有什么感性认识，但是她提供的相关信息却对美国总公司的管理层造成了影响。
又如：
在一次由美国专家向客户以及无锡公司相关技术人员介绍最新产品的展示会上，美国专家发现，当他向学员们作产品演示时，无锡公司的某技术人员总是退到最后面，似乎表现出一种对他的演讲没有兴趣的态度。这位美国专家很恼火。而实际上这位技术人员之所以这样做是基于客户优先的原则，是想让客户们更好地听取美国专家演讲。
文化上的差异造成了两国员工在知识结构、行为模式、价值取向上的不同，而这些不同又会进一步影响到子公司日常的管理决策。特别是对于外派人员而言，文化差异已经直接影响到他们能否顺利完成外派任务。现实中的难题使美国总公司与无锡子公司的管理层意识到：针对文化差异与具体的外派任务开展跨文化培训，已是刻不容缓。