“学习目标”
1.掌握战略国际外派人力资源管理的相关定义
2.了解战略国际外派人力资源管理的内涵
3.掌握不同国际化阶段的战略国际外派人力资源管理的模式
4.掌握战略国际外派人力资源管理的方法 战略人力资源管理涉及的是一个公司人力资源管理和战略的管理之间关系的问题。战略人力资源管理指的是一个企业追求的整体发展方向，并通过人来达到其目标。
战略人力资源管理提出了许多组织方面的问题。这些问题与企业的结构、文化、组织有效性及业绩的变化有直接的联系，将资源同今后需求相匹配，与发展企业核心能力、知识管理和变化中的管理都有着联系。它还与满足人力资本的需求及能力发展过程有联系，即拥有这样的能力，使工作得以有效地完成。总之，它会考虑重要的人的问题，这些问题将会影响一个企业的战略计划，或被一个企业的战略计划所影响。
一、战略人力资源管理的定义
1.战略人力资源
从经营和管理战略的角度来讲，战略是企业在长期内的经营方向和范围，使组织与不断变化的环境相适应，尤其是市场、顾客相适应。
战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识、能力和技能，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。
2.战略人力资源管理
Schuler（1989）提出战略人力资源管理是管理者形成战略决策后，通过调整人力资源管理的方式方法，以适应和促进战略执行。
Butler（1991）认为传统的人力资源管理的重点在组织内部活动的研究，主要是从微观观点来探讨人力资源管理在各管理功能中的效能；战略人力资源管理则采用宏观观点，从整体环境和组织层面，将员工的需求与目标结合，探讨战略人力资源管理与各项企业功能之间的相互关系，以及与组织战略管理间的关系。
目前，理论界一般采用Wright和McMahan(1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义具体包括以下内涵： 第一，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；第二，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置；第三，强调人力资源与组织战略的匹配与契合；第四，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。
战略人力资源管理将企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，从企业的战略目标出发，通过有计划的人力资源开发与管理活动，改进人力资源管理部门的工作方式，发展健康的组织文化，促进企业战略目标的实现。战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，人力资源管理政策在组织中的各个层面应该协同一致，同时组织内的各个部门也应该将人力资源管理政策的实施作为其工作的重要组成部分。
3.跨国公司战略性人力资源管理
Schuler、Dowling和De Cieri等将跨国公司战略性人力资源管理定义如下：人力资源管理的主题、功能、政策和计划等，由跨国公司战略性活动所衍生，并反过来对跨国公司的国际化目标和战略产生冲击，这种人力资源管理被称为战略国际人力资源管理。
跨国公司的战略性人力资源管理强调跨国公司的人力资源管理必须随企业的国际化环境及国际化目标的调整而调整，同时能够满足企业未来业务发展的需要，这样才能达成促进企业人力资源发展，提高企业核心竞争力的目的。
二、战略人力资源管理的内涵
Schuler（1992）将战略人力资源管理定义为运用整合（Integration）和调整（Adaption）的方式，以确保：①人力资源管理与组织经营战略及战略性需求相整合。②人力资源政策能与组织内水平职能政策及垂直层级结构保持一致性。③人力资源管理实务是经调整修正而得的，能为组织成员所接受，并且使管理者与员工共同参与。根据Schuler对战略人力资源管理的定义，其内涵包括以下四个方面：①人力资源的战略性。组织拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在组织的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识（能力和技能），或者拥有某些核心知识或关键知识，处于组织经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性，成为组织获取竞争优势的首要资源。②人力资源管理的系统性。组织为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统，同时强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。③人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”，即人力资源管理必须与组织的发展战略匹配与契合，“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。④人力资源管理的目标导向性。战略人力资源管理通过组织架构，将人力资源管理置于组织经营系统，实现组织目标，促进组织绩效最大化。
Devanna、Fombrum和TichyDevanna M.A。.， Formbrum C.J. &； Tichy N.M.。 a Framework for Strategic Human Resource Management. Strategic Human Resource Management，1984：1117.认为当企业外部环境，如经济、政治、文化或技术环境变动时，将会影响组织内部的战略、组织结构及人力资源管理，做适度的调整，以通过相互间协调整合，可以使组织能迅速适应环境的变化。
Martell和Caroll（1995）认为战略人力资源管理有以下特征：①长期的观点；②对人力资源管理及战略规划有新的联系；③人力资源管理与组织绩效有关联；④直线主管参与人力资源政策制定过程。
三、战略国际外派人力资源管理的考虑因素
战略是企业根据内外环境及可获得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段进行的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。跨国企业使用国际外派人员应是出于长期战略的发展需要，结合企业自身国际化经营的阶段，而不是出于暂时的业务需要。跨国企业决策层对于外派人员的战略考虑，将影响着企业外派策略并且作用于国际外派人员管理具体的实践环节，对海外派遣的成败产生深远影响。另外，由于国际外派人力资源管理的外部环境相对复杂多变，在企业外派管理实施中，还必须考虑环境条件和文化冲击对企业及其员工所造成的影响。
1.结构：国际外派人力资源管理的部门结构
战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之相对应，组织结构必须与战略相协调。跨国企业的外派人员管理各职能模块相对独立，需要给予管理协调更多的重视，例如外派人员的选拔、培训和支持等，并且协调同组织内部其他职能部门的工作，确保运作的相对独立有序。
2.制度：国际外派人力资源管理制度
企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。健全的员工外派管理制度，是企业实施外派人力资源管理战略的保证，贯穿于企业外派人力资源管理实践的全过程（外派前的人员甄选、跨文化培训、任期期间的调整、绩效评估、薪酬管理以及归国管理）。
3.共同的价值观
战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略制定人员这一层次上，而应该让执行战略的所有人都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，为统一企业的战略目标而努力。跨国企业在实施国际外派人力资源管理战略时，要通过有效方式进行宣传，提供信息支持，使企业的所有成员都能够理解并支持战略，最终用实际行动来推动战略的执行。
4.人员：国际外派人员及其家庭成员
战略实施还需要充分的人力准备，实践证明，人力资源是战略实施的关键，在跨国企业员工外派管理中，选择合适的外派人员，是确保海外派遣成功的关键。值得注意的是，家庭因素亦是决定海外派遣成功与否的重要因素。家庭成员的适应及沟通也会直接影响外派人员的工作，例如配偶的工作问题、子女教育问题以及适应情况。
5.技能：跨文化适应能力
在执行公司战略时，员工需要掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。国际外派人员的个性特征，尤其是个人适应能力，对于增加国际任职的成功性起到了非常重要的作用。无论是国际外派人员本人还是其随行的家庭成员在克服跨文化冲突带来的种种困难的过程中都需要有效的培训和帮助。
6.环境因素
国际环境复杂多变，东道国的政治、经济、法律、社会、科技以及文化等环境条件无不影响着海外派遣的成败，国际外派人力资源管理的具体实践必须考虑环境因素，并及时做出调整，以适应环境的变化。
7.文化冲击
文化冲击本质上是个体在一种不熟悉、陌生的环境下所产生的心理响应。文化冲击之所以这么受到关注，是因为它是一个非常普遍而又特别困扰国际外派人员的问题。当人们进入新的环境中面对陌生而又无法预知的风俗习惯时，可能就会失去心理平衡。当这种环境和个人之间不平衡的关系完全超出了国际外派人员的心理承受能力时，就会影响到国际外派人员的业绩表现，影响到海外派遣的成败。
因此，在跨国公司国际外派人力资源管理中，必须全面考虑企业的各种因素，并综合考虑外部环境和文化冲击带来的影响，只有各要素之间很好地协调，国际外派才能获得成功。
四、战略国际外派人力资源管理架构
舒勒（1993）认为战略国际人力资源管理主要受单位间连接与内部运作的影响。此外，除了与跨国公司战略性要素相关外，也受到许多外部因素的影响。其中，外部因素包括产业特征与国际特征，内部因素则包括跨国公司国际运作架构、总部国际导向、竞争战略与管理国际运作经验。这些因素影响着战略国际人力资源管理的具体执行，从而影响着跨国公司的战略考虑和目标邱立成：《跨国公司人力资源管理》，天津教育出版社，2006.。
1.影响人力资源管理战略的内外部因素
外部因素包括产业特点和国家、地区特点。产业特点主要有产业和业务的种类、竞争者的特征、产业的变化程度。国家、地区特点包括政治环境、经济环境、法律环境和社会与文化环境。内部因素包括跨国公司国际经营的组织结构、跨国公司总部的国际人力资源管理导向、跨国公司所运用的竞争战略以及跨国公司从事国际经营的经验。
2.战略构成
内部单位间的联系和当地经营构成了国际外派人力资源管理战略的两个主要组成部分。
（1)跨国公司内部单位间的联系。由于跨国公司同时在多个国家开展经营，所以它就面临怎样管理遍布全球的经营单位的问题，特别是如何保持各经营单位的差异化与一体化、控制和协调性。这种跨国公司内部单位间的差异化和一体化关系是影响国际外派人力资源管理战略问题、职能和政策、活动的主要因素。
一般而言，跨国公司内部单位间联系所涉及的国际外派人力资源管理战略的政策、方式主要包括以下三个方面：①决定和保持来自母国、东道国和第三国人员的适当比例；②开发既能整合各子公司又能适应当地环境的人力资源管理政策、方式；③运用管理开发来加强各子公司之间的联系。
（2)跨国公司的当地经营。各子公司都是跨国公司的经营单位，虽然它们与总公司联系的紧密程度有所区别，但是它们必须适应东道国当地的环境，它们必须遵守当地的劳动法律，适应当地的文化，它们的人力资源管理方式必须反映当地环境的各个方面，所以子公司需要被寄予一定的自主权以适应当地环境。同时因为必须与公司的其他单位保持协调，所以它们需要遵守一些共同的人力资源管理政策。
当地经营的成功需要以下三个方面的国际外派人力资源管理政策和方式：①使子公司人力资源管理方式与总战略以及当地文化、法律环境相适应；②创造一种能使人力资源管理方式与变化的环境相适应的机制；③在母国总公司的层次上创造一套能够包含子公司国际外派人力资源管理方式的全球性人力资源管理政策。
3.跨国公司战略考虑与目标
跨国公司有五个主要的战略考虑和目标，包括全球竞争力、当地反应性、效率、适应性和组织学习能力。
全球竞争力是跨国公司在全球经济中生存的前提，跨国公司需要不断识别其竞争优势的来源，而人力资源是其重要来源。因此，保持全球竞争力便构成跨国公司战略人力资源管理的一个重要考虑与目标。
跨国公司人力资源管理政策和活动对于跨文化和跨国界的冲突管理意义重大，这些政策和活动必须适应跨国经营的动态的多样化的环境，以提高跨国公司对环境的反应能力。
跨国公司还需要关注效率目标，即利用最恰当的方式在世界范围内向各地市场提供产品或服务。
跨国公司的另一个重要战略考虑是组织学习能力和这种学习能力的转移。随着跨国公司所面临的环境不断变化和竞争日益加剧，公司的发展必须要依靠学习和由学习带来的管理、产品或服务的创新以及新知识在跨国公司各个单位间的传播和共享。
4.战略国际外派人力资源管理议题
战略人力资源管理议题是指跨国公司的部门间与子公司间的机遇与挑战。由于跨国公司是由散布在几个不同国家中的公司组成的，从而具有平衡差异化与整合的需求，这就带来了差异化和一体化的问题。跨国公司需要考虑能够给予海外子公司多大的自主权，还需要考虑在多大程度上对子公司实施控制和协调，同时能够保证子公司对当地环境有足够的反应能力，即战略一致性和当地反应性问题。
5.战略国际外派人力资源管理职能
战略人力资源管理职能代表着三个领域：跨国公司的人力资源导向、跨国公司运营人力资源管理所耗费的时间和资源以及人力资源组织所分布的区位。
其中，跨国公司的人力资源管理导向是指跨国公司选择什么样的方式管理其全球的人力资源，主要体现在子公司完全独立和对子公司实施完全控制之间的权衡与选择。为了有效地管理人力资源，特别是国际外派人力资源，跨国公司必须付出一定的时间和资源。这些资源覆盖母公司和子公司各个层面或者说配置在跨国公司所有的经营区位。
6.战略国际外派人力资源管理措施
战略国际外派人力资源管理措施包括人员甄选任用、绩效管理、薪酬、发展等方面，在配合跨国公司国际外派人力资源管理战略时，跨国公司的每个子公司都要根据实际情况，决定在人力资源管理措施上多大程度地反映当地环境。
五、战略国际外派人力资源管理活动
战略国际外派人力资源管理的实施过程可以直接表现为具体的人力资源管理活动，各种活动相互协作，支持人力资源战略的实施。
1.人力资源规划
人力资源管理对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面，它是为了实现组织的战略目标而进行的人力资源计划管理方式。人力资源规划实质上就是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。企业人力资源供求平衡只是暂时的，不平衡是常态。比如企业在扩张期，常常人力资源供给不足，稳定期会出现结构性失衡，而收缩期则会出现需求不足。
企业战略决策（包括产品组织、市场组合、竞争重点和经营区域）、经营环境（人口、文化、交通、教育、法律等）以及企业现有人力资源状况（企业内部各类人才数量、分布、利用及潜力状况）共同决定了人力资源供求情况，跨国企业在分析各类人才需求后，考量企业内部人力资源供给和全球范围内的供给，分析并预测供求差异，进而制定人力资源规划方案，以保证各类国际人才的有效供给和配置。
2.招募与甄选
许多跨国企业认为，外派人员过去在母国公司中表现出色，那么在东道国公司也一定同样表现出色，因而没有必要为外派人员额外做专门的管理。在这种危险思想的指导下，企业在挑选国际外派人员过程中往往仅考虑候选人过去在母国企业中所表现出来的业务技术能力，而对其文化适应性、人际关系技能和家庭等其他因素没有充分关注。这些行为增加了国际外派失败的风险。事实上，只有企业将外派人员的招募和甄选放在战略的高度来考虑，才能形成独特的与战略相适应的人才结构，真正赢得国际人才竞争优势。
要注意一点，组织与个人必须明确国际外派任务的目的并使二者的认识相匹配。国际外派任务必须是双赢的，作为这项任务成功的先决条件，应该清楚地表述组织和个人双方能从这项任务中获得的收益。此外，进行人员选拔时，要注意评估员工以及陪伴家属对东道国文化的适应性。凡是重视国际经验的公司，只把那些有高度可能升到高级经理位置的人派往海外。这一方面是为了满足组织国际化经营的需要，另一方面也是出于高成本下国际人才的培养考虑。实践证明，具有国际眼界通常成为外派人员能成功在海外子公司工作和生活的关键因素。
3.培训与开发
对员工的培训和开发要贯穿员工工作的全过程。培训分为岗前培训和在职培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在职培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能够提高员工的生产效率，培养稀缺的人才资源。当企业员工的技能、知识和技能与竞争对手截然不同时，就成为了一种具有竞争优势的资源。此外，对员工能力的进一步开发对于企业的健康、持续发展也是至关重要的。
4.绩效管理
从现象上看，外派人员绩效评估是对外派人员工作业绩的考核，实际上，与对国内员工的绩效评估一样，它是跨国公司对其战略目标实现过程进行控制的一种重要机制，对组织和国际外派人员都具有重要的意义。
跨国公司对照工作目标或绩效标准对外派人员进行绩效评估，评定外派人员的工作目标完成情况、外派人员的工作职责履行程度、外派人员的发展情况等。科学的绩效考评体系能够识别员工的绩效不足，从而对症下药，制订绩效改进方案，提高员工工作技能。此外，要对考核结果充分地加以利用，对于在考评中表现优秀的员工，通过晋升、加薪等多种方式可以使员工产生更高的满足感和成就感，进而迸发出更大的工作热情和创造精神；对于考核结果不佳的员工要找出原因，对症下药，采取培训、换岗等措施。通常影响国际外派人员工作绩效的原因包括文化适应、所在国环境、公司总部的支持、任务和薪酬因素。
5.薪酬福利
跨国公司的薪酬政策对于跨国公司能否充分发挥人力资源的作用，调动雇员的积极性起着重要作用，也是跨国公司在国家市场上能否增强人才竞争力的关键性问题。从跨国公司的角度来看，薪酬政策要支持跨国公司的整体战略，确保内部公平和外部竞争力，有利于员工跨国配置，实现对员工的有效激励，帮助优化整体薪酬水平。
对于国际外派人员来说，薪酬要对其离开母国到海外任职起到奖励作用，能够帮助外派人员维持一定的生活标准，能够满足外派人员及雇员家庭生活的需要，便于雇员在海外任职期满后返回母国。
6.职业生涯发展
员工期望与人力资源战略的实施密不可分。由于人力资源管理战略具有长远性特征，该战略的实施与完成必须依靠一支稳定的队伍。而组织中任何一个员工都有自己的期望和理想，当这种期望得到基本满足，理想得到基本实现时，他才愿意留在组织中继续发展，组织的员工队伍也才可能稳定发展。因此，组织战略人力资源管理的有效实施必须与对员工的职业生涯规划相结合。
7.回任管理
成功的回任管理是企业留住人才、用好人才的最佳结果。国际外派人员经过了复杂环境，克服了种种的困难和压力，完成了企业托付的工作使命，他们对回任后企业的安排和发展空间寄予很高的期望，如因未得到企业对其价值的重视和认可，而拂袖而去，这对企业来讲，将是人才资本或经济成本的最大损失。
为了公司的发展和进步，做好外派人员回任调整规划，是母公司人力资源管理部门应提前完成好的基础工作。战略型外派是为了培养未来企业的高层管理者，目标和任务比较艰巨，如进入新市场、发展新地区、担任海内外公司总经理等回任计划性强，并赋予更大的自主权和管理权的职位组织如何安排合适的职位，确保其安心留在企业内，推进企业区域化或全球化发展。高潜力型外派是为了培养具备全面管理能力的人才，外派动机比较明确，如担任公司副总经理等回任计划较强，回任意愿较高，并赋予更大的管理权的职位组织不能满足预期回任计划，容易产生较大的离职倾向。技术型外派是为了向海内外子公司传播母公司的知识和技能，工作内容变化较小，技术精艺超群，如担任公司技术总监等回任计划适时调整，回任后赋予本专业更重要的职位组织安排比较容易，但保密机制不易充分发挥。功能型外派为了满足技术或管理岗位的需要，工作内容涉及面广，须有较强业务能力、协调能力、文化沟通能力、心理承受能力，如担任公司高级管理人员等回任计划适时调整，回任后赋予本专业更重要的职位组织安排难点，回任后不能满足预期期望，容易产生较大的离职倾向。
8.国际外派人员权益保护
国际外派人力资源保护是通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在产生和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源权益保护能够增强员工对预期风险的心理保障意识和安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。