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海尔的前身是1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十余年的发展已成为国际特大型企业集团。在“名牌战略”思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，已经迅速成长为中国家电第一名牌厂商。
海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了以下三个阶段：
一、名牌战略阶段（1984~1991年）
在“要做就做最好的”战略理念指引下，海尔专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。
与全面质量管理体系相适应，海尔人力资源战略和管理制度的核心也以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容，并提出了与名牌战略相契合的OEC人力资源管理战略。
所谓OEC，即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control &；Clear（控制和清理），总结起来叫做“日事日毕、日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都要有提高。
当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台；此外，考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就要执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按照考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。
二、多元化战略发展阶段（1992~1998年）
通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。当时许多企业硬件比较好但软件不行、管理不行（所谓“休克鱼”），海尔积极地把这样的企业兼并起来，为每个企业派三个人：一个全面负责，一个抓质量，一个抓财务；不是靠再投资，而是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生。
为配合企业的多元化战略，海尔采用了“挑战自我”的人力资源战略，并提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场是怎样满足员工需求以提高他们的积极性，外部市场是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负责，而是对他的市场、他的客户（下道工序）负责。多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。人人的工资都公开透明，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。
三、国际化战略阶段（1998年以后）
实施以国际化名牌为导向的国际化战略，其基本战略理念是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单的说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌。海尔当时采取了当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的“本土化的海尔”战略。
海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”（三工即优秀人才、合格工人、试用员工；动态转换即干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变成合格工人甚至试用员工）、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利刺激”等制度完善人力资源管理体系。