古人云：“人事之最难在于知人。”管理的第一要素就是管人，面对形形色色的下属，管理者不能简单地将他们归类，而应该根据其心理和思想规律，通过尊重、关心、激励等方式来协调好上下级关系，这样才能管理好一个由不同性格的人所组成的团队。
尊重下属是管理的前提
心理学中将人的需要概括为五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要（爱的需要）、尊重的需要、自我实现的需要。其中，尊重的需要是人的高级需要，是从内部使人得到满足，是人行为的动力。
工作中，尊重、信任和关怀是领导赢得下属感情的“三大心理法宝”，而尊重在其中占首要位置。领导者做的是人的工作，而人是有感情的，因此，领导者必须用自己的感情打动和征服下级的感情。心理学中将人的需要概括为五个层次：生理的需要、安全的需要、社交的需要（爱的需要）、尊重的需要、自我实现的需要。其中，尊重的需要是人的高级需要，是从内部使人得到满足，是人行为的动力。
尊重是一种有效的管理手段，它会使下属在心理上感受到自己的重要性，让下属有一种心理满足感。尊重还是一种强大的精神力量，它有助于企业和员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
一位心理学家曾供职于一家非赢利性机构，她发现该机构员工的离职率很高。导致高离职率的原因并非来自工作本身，而是在于该机构的管理制度。心理学家说：“事实上，员工们都很热爱自己的工作，但是他们却感到管理人员并不尊重他们。那些员工受到不公正的贬低，并且因对现状提出质疑而时常受到来自管理人员的训责。”员工们对于这种负面工作环境的不满，却遭遇到公司管理人员的置之不理或是否决，这一切最终导致大量员工离职。
这位心理学家认为，公司文化对于员工的工作情绪起着重要的作用。因为员工在加入到公司的那一刻起，他们便开始寻求与组织之间的认同感，当员工越是被视作群体中的一员而感受到尊重时，他们便越容易产生这种认同感。受到尊重是使员工能安心工作并且热爱自己事业的一种途径。
作为管理者，在工作中，你应该注意自己对下属的态度。下属的职责就是协助你工作，但他们对你的帮助说大能大，说小也能小，这取决于你的管理方式。如果你能使下属对你忠心耿耿，你不仅能得到他们最大限度的协助，还能从他们那里得到许多工作范围以外的重要情报。充分利用好下属所提供的有效信息，可能会使你的管理工作达到事半功倍的效果。
作为管理者，如果你想让自己的下属工作的更卖力，你首先要学会尊重他们。你不要总是用命令的口气告诉下属应该怎么做，而是多和他们商量应该怎么做。很多下属都有这样的感受，每当老板来征求他们对某件工作的意见时，他们都觉得很受鼓舞，特别希望自己能想出更好的主意来。管理者尊重下属，他们才会有积极性，才能使各方面的工作都不偏离公司的发展宗旨。
李峰是某公司的海外代表，在一次交易中他惨遭失败，使公司损失数10万元。李峰觉得无脸见人，有的同事也对他冷眼相看、冷嘲热讽，这使李峰的情绪更加低落。
一天，他刚进公司，就听到办公室里人声鼎沸。从同事们的口中得知，他原来的上司，销售部经理王伟由于工作业绩突出受到领导表彰，公司正准备给王伟开庆功会。听到这些，李峰更觉得不是滋味。他想走上前去向王伟示祝贺，又觉得以自己现在的身份出现，似乎不大合适。他刚要转身走开，忽然听到背后有人喊他的名字：“李峰，怎么不聊一会儿就要走呢·”李峰一看正是王伟。王伟真诚地说：“听说你从国外回来，本想去拜访你，由于公司事情多，一直没能如愿，今天真是巧极了，如果你愿意的话，我想请你喝一杯。”当只有他们两个人的时候，王伟认真地说：“其实这次失败不能怪你，你已经做了自己所能做到的一切，如果没有你的果断和才能，损失肯定会更多。你要忘掉这些不愉快，重新开始工作。”这些话使李峰又恢复了自信……
不久，公司指派王伟负责与一家海外公司进行贸易谈判，但王伟从来未与这家公司打过交道，心里没有一点儿把握。王伟想到李峰在国外工作多年，可能会对他有帮助。果然，李峰与这家公司曾有过多次往来，对其情况很清楚。于是王伟征得公司同意后，将李峰调到自己的部门，请李峰一起负责这次谈判。在准备谈判的过程中，王伟对李峰始终非常尊重，并没有因为李峰曾有过失误而轻视他，也没有因为李峰是下属而压制他，而是把他当成自己的合作伙伴，平等相待。对李峰提出的每一项建议，王伟都认真思考，有时还称赞李峰的精明和眼光。在谈判过程中，两人仍然相互尊重对方的意见，协同作战。他们在谈判桌上珠联璧合的精彩表现，使对方也不禁赞叹。最终，他们大获全胜。
尊重下属是人性化管理的必然要求，只有下属的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视、被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和管理者打成一片，站到管理者的立场，主动与管理者沟通，想法探讨工作，从而完成管理者交办的任务，心甘情愿为工作团队的荣誉付出。
以身作则，下属是管理者的投影
在工作中，管理者的以身作则对下属能起到3种心理效应：对工作优秀的下属产生挑战效应；对一般的下属产生激励效应；对落后的下属产生压力效应。管理者的良好行为、模范带头作用、以身作则，就是无声的权威、无声的命令，无形中影响着下属的工作激情。
日本企业家士光敏夫有一句名言：“上级全力以赴地工作就是对下级的教育。员工3倍努力，管理者就要10倍努力。”士光敏夫认为，管理者以身作则，不仅能为企业带来巨大的经济效益，而且还是企业培养敬业精神的最佳途径。
管理者以身作则能激发下属工作的积极性，这也就是心理学中所说的“榜样效应”，榜样效应是指具有代表性的先进人物在影响和激励人们的过程中所产生的心理效果。在工作中，管理者的以身作则对下属能起到3种心理效应：对工作优秀的下属产生挑战效应；对一般的下属产生激励效应；对落后的下属产生压力效应。管理者的良好行为、模范带头作用、以身作则，就是无声的权威、无声的命令，无形中影响着下属的工作激情。
在管理心理学中，有这样一则寓言。狐狸整日窥视着农夫的鸡群。尽管它很狡猾，但却无法伤害到那些鸡。一天夜晚，佃农忘记了关鸡窝的门。狐狸在外徘徊观望许久后，趁农夫一家大睡之际，潜入鸡窝，大开杀戒，弄得一片狼藉。
天亮了，农夫发现鸡全死了，他非常懊恼，大声冲狗喊道：“该死的畜生，狐狸进宅时你怎么不叫？你应该设法阻止它。”狗答道：“你是一家之主，这事与你密切相关，连你都不留心照看鸡窝是否关好，只顾自己睡觉，又怎么能要求我这条与鸡不相干、根本谈不上利害关系的狗来留心呢？”
狗的申辩不无道理。一个连自己都管理不好的人，是没有资格去对管理他人的。优秀的管理者不仅在管理方面有自己独特的方式，更应该具备“领头雁”的精神与行为。一个团队就是一个雁群，管理者就是“头雁”，下属的眼光都紧盯着“头雁”，“头雁”飞向哪里，雁队就飞向哪里。所以，管理者时时刻刻都要记住自己的“头雁”身份，积极地做出标榜的姿态，将下属引领到最佳的工作状态中去。
松下幸之助经常说：“员工和经营者，是公司经营车上的两个轮子。只有当两个轮子处于协调、均衡状态时，我们才能真正得以生存、发展和繁荣，厂方和员工也才能得到收益。”
1922年，在松下幸之助最早建成的正规工厂里发生了一件事。那是在年末，照惯例要进行大扫除。松下幸之助在巡视时注意到，工厂有50多名工人，竟然没有一个人去打扫厕所。他察觉到工人们好像有些对立情绪，劳资关系有点紧张。
松下幸之助的解决策略是：自己去打扫厕所。这样，他在把厕所打扫干净的同时，也把劳资关系的紧张气氛一起扫掉了。他说：“打扫厕所时，我体会到，如果没有考虑到工人的想法就生气，并表现出自己的急躁情绪，给人的印象会很不好。作为工厂的主人，我必须率先做出榜样。亲自打扫厕所起到了缓和紧张局面的作用，同时我也得到一个重要的启示：作为主人，不能仅仅靠权力去管理。而且如果管理者在工作中以身作则，就可以得到很多意想不到的效果。”
在企业中，如果管理者能够率先示范，以身作则地努力工作，那么这种热情和精神就会影响其下属，让大家都形成一种积极向上的工作态度和热情的工作氛围。可以说，领导者的榜样作用具有强大的感染力和影响力，是一种无声的命令、最好的示范，对部下的行动是一种极大的激励。
美国女企业家玛丽·凯非常注重企业中管理者的榜样作用，因为她非常清楚管理者作为一个团队的负责人，其行为必定会受到下属的关注。她说：“下属往往模仿上司的工作习惯和修养，而不管其工作习惯和修养是好是坏。假如一个经理常常迟到，吃完午饭后迟迟不回办公室，打起私人电话没完没了，不时因喝咖啡而中断工作，一天到晚眼睛直盯着墙上的挂钟，那么，他的下属大概也会如法炮制。不过，下属们也会模仿一个经理的好习惯。例如，我习惯在下班前把办公桌清理一下，把没干完的工作装进包里带回家，坚持当天的事当天做完。尽管我从未要求过我的助手和秘书也这样做，但是她们现在每天下班时，也常提着包回家，包里当然装着当天还没有干完的工作。作为一个管理者，重任在肩，职位越高，就越应该给下属留下好的印象。因为管理者总是处于众目睽睽之下，所以你在做任何事情时务必要考虑到这一点。以身作则的好处是，过不了多久，你的下属就会照着你的样子去做了。”
管理者不可能时刻地盯着下属工作，关键是加强下属的自我管理。但这里有一个前提，就是以身作则，成为下属的榜样，变“照我说的那样去做”为“照我做的那样去做”。这样的管理者，才是值得下属尊重的管理者，也是最有威望的管理者。
别做“一言堂”堂主，独断专行害处多
如果管理者总是一个人制定决策，在下属提出建议时根本不加注意，最终只能使自己成为“一言堂”的堂主，彻底失去下属的信任。
作为一个管理者，要善于征求和采纳别人的意见，独断专行是管理之忌。如果管理者总是一个人制定决策，在下属提出建议时根本不加注意，最终只能使自己成为“一言堂”的堂主，彻底失去下属的信任。下属的积极性被挫伤，就会产生对抗情绪，即使在管理者想要征求意见时，他们也会反应冷淡。
美国著名心理学家勒温和他的同事们，曾经进行过关于“团体气氛和领导风格”的研究。勒温等人发现，团队中的领导并不是以同样的方式表现他们的领导角色，领导者们通常使用不同的领导风格，这些不同的领导风格对团体成员的工作绩效和工作满意度有不同的影响。勒温等研究者着眼于三种领导行为或领导风格，即****型、民主型和放任型的领导风格。
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。****型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。这样的领导者往往独断专行，而且对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。
在独断专行的企业环境中，员工更倾向于消极抵抗的心理，甚至是掉头而去，而不是努力去执行管理者的命令。如果管理者将制定决策的大权独揽在自己一个人手里，就会让下属失去责任感，下属会认为，反正是由管理者一手制定的决策，成功与否都是他一个人的事。这样，在执行决策过程中，下属也会敷衍了事，而将责任的重担压到管理者一个人肩上，整个组织的竞争力将被削弱。
三国时期，关羽在荆州之战中被吴王孙权杀害。刘备决定攻打吴国，为关羽报仇。诸葛亮、赵云等绝大多数大臣、将领都看到了大举进攻吴国对蜀国不利，因此再三规谏刘备不要出兵攻吴。但是，刘备丝毫听不进这些意见。
刘备率领数10万大军顺江东下，夺峡口，攻秭归，屯兵夷陵，夹江东西两岸。东吴孙权任命宜都太守陆逊为大都督，抵抗刘备。陆逊兵少势弱，采用避敌锋芒、静观其变的战略，半年时间不与蜀军正面交锋，寻找战机。蜀、吴两军在猇亭相持达七八月之久，蜀军兵疲、意志沮丧，为避暑热将营寨移至山林之中，又将水军撤至岸上，采取“舍船就步，处处结营”的战略。陆逊抓住战机，命将士持茅草点燃蜀军营寨，火烧蜀军连营七百余里。蜀军土崩瓦解，死伤数万。刘备大败后，只好带领残兵败将，由猇亭退到马鞍山，又突出重围，仓皇逃入白帝城。刘备恼羞于夷陵惨败，一病不起，亡故于白帝城。这就是有名的“夷陵之战”，经此一役，蜀军元气大伤，从此无力问鼎中原。
实际上，“夷陵之战”失败的主要原因就是刘备不听劝阻、独断专行导致了决策性的错误，这对于蜀国的打击是致命的，刘备等于亲手葬送了几十年无数人辛苦打下来的蜀国基业。