3.沟通是建立和改善人际关系的必要途径
从心理学的角度来看，员工对团体精神的感受、情感的交流、需要的满足等心理状态直接影响工作效率和人际关系。而沟通有利于增进管理者与下属之间的思想、情感交流。有效的意见交流可以增进管理者与下属之间的了解和信任，可以使团队中的人际关系得以改善，使团体感、责任心、荣誉感、士气和服务精神随之增强。这样，公司的凝聚力也会因此而得到强化。相反，缺乏有效的沟通，相互之间得不到理解和信任，就会使工作气氛处于压抑状态，使员工士气低落、人际关系紧张，由此影响工作的绩效和效能。
4.沟通是改变员工心理和行为的有效方法
信息和意见作为一种刺激物，对员工的行为和心理有重要的影响。员工接受不同的信息，受不同的心理刺激，就会形成不同的态度，产生不同的行为。因此，通过沟通，可以改变员工过激的心理结构和行为方式。
5.沟通可提高下属的工作效率
在公司中，管理者建立四通八达、自由交流的信息沟通网络和方式，可以改变文山会海、拖拉作风等恶习，从而提高下属的工作效率。
在惠普公司，没有一间办公室是安装门的，包括首席执行官在内。在公司里，所有的人都以名字相称，而不是称呼头衔。公司鼓励员工用最简单和直接的方式进行沟通交流。员工在遇到任何问题时，都可以找到管理者进行沟通交流。惠普的管理者认为，沟通不应仅局限于工作上的事，还可以对公司的企业文化、管理制度进行交流。这样可以了解员工的需求、兴趣和爱好。
管理者要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的信息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及心理上的共鸣。
沟通，并不是说管理者事事都要迁就下属、讨好下属，而是以尊重下属为基础和核心，科学管理，充分发挥沟通的作用，找到打开下属“心锁”的钥匙，这才是解决企业内部矛盾问题的最佳方法。
作为企业的管理者，应该把20%的时间花在思考战略方面，80%的时间花在与下属的沟通上，这样才能把公司的战略思想传递给下属，进而提高他们的执行力。
及时激励，下属才能满怀激情
激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思；从管理心理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因持续地激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
中国有句古语：“千军易得，一将难求。”如何得到并留住最需要的人才，是管理者最关心的问题。他们尝试了很多途径，如改变公司内部的管理制度、改善工作环境、建立新的绩效考核系统等等，可效果不佳，原因就是他们忽略了一个环节——激励。
激励，从字面上理解，是激发、鼓励的意思；从管理心理学的角度讲，激励指的是利用某种外部诱因持续地激发人的动机，使人有一股内在的动力朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励是影响员工工作的内在心理因素，它能使员工产生巨大的心理满足感，让员工看到自己所处角色对企业的贡献，使员工有一种心理引力，从而激发员工的工作动机，调动员工的工作积极性。
有一项专业的关于提升工作激情的研究调查，其内容是对1500名从事不同种类工作的员工进行询问，让他们说出自己心目中提高工作激情的重要因素。结果现实，“得到上级的激励”占据了首要的位置。
每个人都期待他人的肯定和激励，因为每个人内心都希望自己所付出的努力被别人看到，自己所取得的成绩被别人认可。激励机制的缺失会让员工缺少安全感、责任感。如果管理者善于激励下属，也许仅仅只需一句话，就可以使下属迸发工作激情。
很多管理者不善用激励的原因有两方面。一方面，有的管理者误认为薪金是解决下属问题的唯一方法，从而忽视了其他因素在组织中的意义。另一方面，有的管理者在对下属进行评估与激励的时候，带有严重的情感因素，偏向才干超群的或者是自己喜欢的人或部门。
想真正解决这些问题，管理者首先要做的就是转变观念。有一个最基本的问题，就是管理者将下属看作什么？是成本、资源，还是财富？如果看作成本，管理者就会千方百计地贬低下属；看作资源，就会更好地开发、利用下属；看作财富，你就会尽自己所能去创造他、拥有他。管理者只有转变观念，将下属当作财富，才能找回下属的责任感和忠诚心。
心理学家赫洛克曾经做过这样一个实验：他将被试者分为4组，在诱因不同的4种情况下分别完成任务。第一组是激励组，每次工作之后就给予表扬与鼓励；第二组是受训组，每次工作之后就对其严加训斥；第三组是被忽视组，不对其进行评价，只让他们静听别的两组受表扬与挨批评；第四组是控制组，让他们和前三组隔离，不给予评价。实验结果显示，前3组的工作成绩都比控制组优秀，表扬组和训斥组显然比忽视组优秀，而表扬组的成绩不断上升。这个实验说明：管理者对于下属的工作结果及时给予评价，能够强化下属的工作动机，对工作起到促进作用。
建立有保障的激励制度，创建一个公平、公正的竞争环境，才是得到并留住人才的上策。薪酬激励必须有，非薪酬激励也不可少。针对不同的人、不同的环境，应该有不同的非薪酬激励机制。非薪酬激励机制归纳起来可分为以下几种形式。
1.情感式
管理者在沟通过程中，要了解下属的实际情况，帮助下属解决一些生活中、学习中或者工作中的困难，并将影响面逐渐扩大。
2.肯定式
管理者要留意下属的工作情况，并在公共场合对下属的成绩或者贡献表示肯定、表扬。
3.授权式
管理者要充分挖掘下属的潜力，根据下属的能力，合理地分配工作，让下属可以参与公司的不同层次的决策工作，这样不但满足了下属的管理愿望，也会让下属找到归属感。
激励具有催化作用。任何企业想要推动工作进步，都必须积极调动员工你争我赶的竞争热情。当然，竞争并非就是有形的、外在的，重要的是内在意识。要调动起员工的竞争热情，激励是必不可少的一种手段。每一个有进步、工作突出的员工，即使只是在某一个极小的方面做出一个微乎其微的贡献，管理者也要及时、诚恳地献上激励的语言、高度认可的评价。这会唤醒员工想再次听到激励的念头，从而强化被激励者的后继行为。
另外，通过激励能让员工的偶然行动演变成持久的行为。很多员工对自己的长处、特点，甚至包括很多细小的优势和特长都没有发觉，也许那些优势和特长还正处于萌芽状态，管理者一经发现便应立即给予认可，这就会起到提示对方加强优势、强化特长的效果。经过多次反复的激励，员工偶然性的外在行为将逐渐变为内在素质，从而演变为长期行为。
绩效管理顾问艾伦曾是美国陆军部的训练军官，谈起那次训练，她讲了这样一个故事。在上课的军官当中，有位上校对于激励技巧的使用颇不以为然。在训练课程结束之后大约一个星期，那位上校负责一份重要的简报，由于他做得十分出色，他的上司—一位将军想要表扬他。将军找了一张黄色的图画纸，把它折成一张精美的卡片，外边写上“你做得太棒了”，里边则写了一些激励的话，然后将军召见上校，当面称赞他，并把那张卡片交给了他。上校把卡片拿在手中读了一遍，读完之后僵直地站在那里愣了一会儿，然后头也不抬地走出了办公室。将军有点莫名其妙，心想：“是不是我做错了什么？”心中不安的将军尾随上校出来看看，结果，让他感到很开心的是，上校到每个办公室都去转了一圈，向别人炫耀他那张卡片。此后，那位上校把这招运用得比将军还好，他专门设计、印刷了一批用来激励别人的卡片。
管理者的威望越高，激励的效果就越好。这无形中就要求管理者必须提高自身的素质，对下属更加信任，让下属感觉你对他们有信心、有依赖感，这对管理者自身的进步也是一种促进。
美国著名管理心理学家弗隆的绩效公式表明：激励×能力=工作绩效。也就是说，一个人即使有工作能力，但是如果对他不采取适当的激励措施，也不会挖掘出他的最大潜能，取得良好的工作绩效。
激励下属不仅仅是一种合理的管理途径，也是使管理达到和谐的一门心理学问。管理者应该将激励列入每天的议事日程，由于激励本身就能让气氛变得愉悦，时间久了就会形成一种活跃的氛围。下属不仅会自动自发地强化自身优势，而且还会自觉地去学习他人的特长，从而达到共同提高的目的。
功过要分开，赏罚要分明
如果赏罚不明，员工心中必定不服气，所以功、过一定要给予适当的奖赏和处分，赏罚一分明，制度就容易确立，管理者的威信也容易建立。
《孙子兵法》开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中着重提到赏罚是否分明，是一支军队是否有战斗力的重要因素。一个军队赏罚分明，可以提升军中的士气。
有人以为公司管理与治军不太一样，没有必要用这套管理方法。其实，人性的心理弱点是普遍存在的。士兵如此，员工也是如此。如果赏罚不明，员工心中必定不服气，所以功、过一定要给予适当的奖赏和处分，赏罚一分明，制度就容易确立，管理者的威信也容易建立。
美国心理学家亚当斯在研究分析人的积极性与分配方法的关系时指出：工资、报酬的合理性和公平性对人们工作的积极性有较大的影响。这就说明，“赏罚分明”才能使人口服心服，才会让员工有较强的进取心，顺利完成公司的目标。关于赏罚分明，管理者要注意以下3方面。
1.有功必有赏
《说苑》言：“有功者不赏，有罪者不罚；多党者进，少党者退；是以群臣比周而蔽贤，百吏群党而多奸；忠臣以诽死于无罪，邪臣以誉赏于无功。其国见于危亡。”员工有功劳而不奖赏，他就会产生不服气的心理，以后就再不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。所以有功必赏，可以激励员工的工作态度，也能融洽上下关系。
心理学家经由动物实验证明：由于表现好而受到奖赏的动物，在训练时进步最快，耐力也更持久；而那些表现好而没收到奖赏的动物，其速度或持久力都比较差。心理学家认为，人也是如此。人在受到奖赏的时候，要比受到惩罚时愉快。下属只需知道他们所要达到的目标是什么，而一旦达到了，便应受到赏识或鼓励。如果做得比规定的还要好，那么更要受到特别的肯定。
某报刊曾报道过这样一件事，某企业员工的工资是基本工资加机件计件提成。第一年效益上升，计件提成照章兑现，员工的工作积极性大增。第二年效益继续上升，但兑现减半。员工的工作积极性受挫，效益下滑，生产事故不断。后来该企业的领导分析效益下滑、生产事故不断原因源于兑现减半所致，所以立即恢复兑现提成。为了取信于员工，领导还补上了减半所发的提成。这样一来，员工的工作积极性又重新鼓起，生产安全了，效益也随之上升。
2.有过必有罚
一个团体必须讲究纪律，管理者不能因某个下属平时与自己关系好或者是自己的亲朋好友，有过就不惩罚，这样很容易引起其他下属的不满。
三国时期，孔明北伐时，因马谡不听他的调动，擅自做主，因此败北丢失街亭。虽然马谡才气过人，得到诸葛亮的器重，但为了严肃军纪，诸葛亮还是忍痛挥泪斩马谡，并上表请求自贬三等，承担失败之责，从此蜀军上下，再也不敢违命。所以有过必罚，不能优柔寡断，感情用事，这样上下才能团结一致。
3.双管齐下
管理者要赏与罚双管齐下，并且两手都要硬。下属取得成绩，管理者要及时给予肯定，不吝啬表扬；下属犯了错误，管理者要给予指正，并先检讨自己是否教会了下属正确的工作方法。“罚”的目的在于“惩前毖后，治病救人”。
某企业为了鼓励员工按时上下班，设置了全勤奖。刚开始时，这个奖励的确发挥了积极作用，迟到的员工越来越少，但是，实行了一段时间后，管理者发现迟到的现象又卷土重来了。思考过后，企业做出了一个新的规定，在保留全勤奖的同时对迟到的员工做出惩罚，从此彻底杜绝了迟到现象。
这里面蕴含的管理思想就是保证公平。只奖励全勤的人，却不惩罚迟到的人，时间一长，就会在员工心里留下一个不公平的想法，原因是奖励往往会被人们看作是身外之物，得失与否与自己的切身利益关系不大，得到了感觉是幸运，得不到也不会觉得有什么损失。而惩罚就不一样，员工之所以把惩罚看得严重，是因为惩罚会让员工觉得是在掠夺自身利益，为了保证自己的利益，员工就会遵守某种法则。由此可见，赏罚分明，双管齐下对员工的心理震慑力是很强大的。
在下属的心目中，管理者的责任通常与他的权力使等同的。赏与罚都必须善加运用，并且要公平，这样，管理者才能获得下属的信赖和支持，才能发挥团队的力量去促进公司的发展。
谨记“秋尾法则”，别开“空头支票”
常有些人喜欢顺口答应别人事情，而事实上却无法做到，这就叫做“空头支票”。对于一个管理者而言，“空头支票”绝不能开，一是失去章法，二是失信于人。