6.用好“降级刺激”法
对于那些有能力做好工作，却不愿去做的员工，应该给他们一点“刺激”。让他们在挫折中重新扬起斗志，为企业添加新活力。
一些企业的经营者及管理者几乎一致认为，目前年轻一辈的员工多半丧失了雄心和斗志。换句话说就是员工虽然有能力做好工作，却不愿去做。
其实，就人类的心理而言，每个人都希望追求自己的安定感，不愿让自己的前途每况愈下。所以身为上司者正可利用人们的此种心理，对他们采取一些强硬的“管治”手段，那就是对他们予以降级。
当然，一般人被降级，心理上必会产生强烈的不满和屈辱之感。然而，此种不满同时也能唤醒沉睡中的向上心，亦即形成所谓的“心理补偿作用”，此种作用大多能成为奋发向上的动力。换句话说，如果让下属从事低于自己能力的工作，对方便会殷切地希望恢复自己原本能力所及的工作。如此一来，向上之心油然而生。而在恢复原本职位、工作的同时，还能形成积极学习的态度。
我们先将此种心理运用在体育运动方面。例如贬低选手，便可发现效果。以职业棒球而言，对于球队获胜起重大作用的球员，也许在一开始的重要比赛中成绩并不理想。此时，教练可予以严厉斥责：“以后尽管投直线球吧！”而让他不断练习投下场线球，甚至派他去练习打击。由于他所投出的是直线球，所以一再被对方击出好球，这对投球者而言，实在是莫大的耻辱。因为被贬，而使他尝到屈辱的滋味，此时反而使他燃起不甘认输的斗志，最后终能发愤图强，成为一流的明星球员。
这种情形就像一个自认为无法跳过一道渠沟的人，若能够退后几步，再冲刺向前跨越，便能够跳过去，心理学上称此为“助跑效果”。利用下属这种心理来引发他们对学习的兴趣，可说正是身为上司者责无旁贷的事。
7.不要轻信长舌下属的小报告
所谓“长舌”之人就是靠伸长舌头生存的人，这类人最大的特点就是喜欢到上司处告密。作为领导，千万要小心以免上当，要以事实为依据，进行实地考察。
“长舌”下属，往往自己并没有真才实学，也没什么能力和本领，但他们深信要在公司里生存，必须有一套求生策略。由于办公室里人事复杂，大家明争暗斗，一不小心，就会遭人暗算。而领导则安全多了，因此长舌下属就设法使领导作自己的“后台”，为自己撑腰，而他们得以接近领导的秘诀就在于“长舌”。
“长舌者”看准了上司需要人在公司内充当他的耳目，把办公室里的小道消息或情报传达给他，让他更了解公司内部人事的实际情况。于是他便选择了这条途径，来取得上司的信任。
这类下属一般的特性是喜欢四处刺探同事之间的秘密，连一句闲言碎语也不放过，因为这便是他向上司汇报的材料。
他们这样做的最大目的是要在上司心目中建立起忠心耿耿的形象，说他们甘当上司的鹰犬也不为过。
这类下属的行为接近古时迷惑君王的佞臣，他们为了获得上司的信任便不择手段，宁失信于同事亦在所不惜。为了向上司表示自己无时无刻不耳听八方，尽忠职守，长舌型下属有时不惜兴风作浪，故意制造新闻，无事生非，向上司交差。
有一位经理在自己的下属中看中了一个能干的部门主任，相信他是个人才，准备加以培养和提拔。这个风头一露出来，本来人缘甚好的部门主任立即遭难，各种各样的流言就接踵而至。
传言说这个部门主任和其女助手之间有暧昧关系，说他与女助手下班不归，不知两人在做什么，正巧部门主任妻子找到办公室里来大闹一场，经理一看，如果他们不是做了见不得人的事，妻子怎么会大吵大闹？
经理动摇了。他相信无风不起浪，既然有这么多人说部门主任坏话，他多少在这方面有点问题吧，于是便把提拔他的计划取消了（显然这是一家国有企业，行政管理完全按照政府的那一套，如今的私企或外企，只要不影响业务，领导绝不过问下属的隐私）。
时间过了很多年，经理已经退休。某天与部门主任偶然相遇，闲聊起彼此的情况，得知部门主任的老伴已经因病过世，而那位小姐仍孑然一身。经理反正已经退休，说话也就随便些，便问：“你们为什么不结婚？”
部门主任苦笑道：“我们哪有半点私情。那天我血压高，因为任务紧急，硬撑着来上班。当天做不完，只好加班，我妻子脾气躁，便吵上门来，说我不要命了。谁知后来竟传出一段绯闻，说我搞外遇了。”
经理闻言大为难堪，良久，才感慨地说：“你老弟是真君子，我却轻信小人的谣言了。”一段不该有的绯闻，对于公司来说，失去了一个理想的人才，而对于部门主任来说，却永远失掉了一次决定他命运的机会。这个教训是深刻的，也说明了绯闻对公司或个人的危害性。作为公司中一个众矢之的的人物，预防绯闻应该是领导工作中一个不可忽视的内容。
即使长舌型下属能充分博取上司的欢心和信任，若上司是一名精明能干的人，他断不会考虑提拔长舌型下属成为自己的接班人。因为这类长舌型下属在办事能力方面肯定不会太突出，所以才走捷径，做探子，博取上司的青睐。如果主管贸然地把长舌型下属升上自己的位置，除了引起公司内职员的反感外，也显示出这名上司的天真无能。
正常人格意味着人的自尊、自强及自我认知；而长舌下属则不然，他们常常丧失自我，平常表现为情感空虚。他们平日里无所事事，爱打听别人的隐私，传播隐私，甚至捏造事端，惟恐天下不乱。这些人对企业的凝聚力是一个巨大威胁，他们是企业内部的离心力量，如不加以制止，将耗尽集体的最后一滴智慧。
这类人常有以下几种表现：
（1）“造谣”。制造没有事实根据的传闻和捏造的消息。传播的“信息”，一经出门，概不认账。其目的在于蛊惑人心，制造事端，鱼目混珠，破坏捣乱。
（2）搞“客里空”。“客里空”是原苏联卫国战争时期剧本《前线》中一个捕风捉影、捏造事实的新闻记者的名字，后被人们借用泛指新闻报道中背离事实、虚构浮夸的资产阶级报道作风。
（3）做“话篓子”。这是北京人的土话。这种人多是无所事事，游手好闲的人，他们以评头品足恶语中伤为能事。街头出现一件新鲜事，他们恨不得添油加醋地评论三个月。造谣滋事成为他们精神生活的一部分。
（4）传“活电报”。电报的特点是快。而“活”字则是传谣者的特点。惟“活”才能有声色，惟“活”才能蒙蔽人。“活”就是含有大量水分，能伸能缩。不少人就在这一传二传中大做文章，于是“三人成虎”，指蚁为象。
（5）造“传声筒”。传声筒的优点是如实转达，但是缺陷在于不假思索和分析。表现最突出的两个方面是道听途说和以讹传讹。道听途说，本身缺乏完整性和可信性；以讹传讹，往往危言耸听，害人匪浅。
（6）吹“耳边风”。这类人传播谣言是在暗中或者私下进行的，他们对于小道消息特别感兴趣，听了马上就传。或误听误传以媚上取宠；或利用他人的猜测心理搬弄是非；或是干脆借以诬陷他人，恶语诽谤。值得注意的是，信谣者对这类人的消息往往格外重视。
对于这类难缠的下属，除根据上述六种表现来判断外，还可以先作几次试验，告诉他几个小秘密，看他是否泄露出去。通过这么做，可以知道对方是否能守密。此外，若发觉你透露给他的东西，远多于他透露给你的，你就要特别留意了。观察对方对人的态度，如果这个人无论是对谁，都表现出过度的热情与关怀，大多是靠不住的，体味下属的微笑是否真诚，如果一个人只是皮笑肉不笑，他一定怀有什么目的。
8.近亲繁殖弊大于利
“近亲繁殖”最大的弊端是将严格的企业管理套上温柔的家庭关系的色彩，人为地将事物复杂化，使管理者畏首畏尾，投鼠忌器。
有这样一篇著名的中篇小说，写的是香港某大资本家回大陆投资，家乡县政府请他回家乡办厂，造福桑梓，被他婉拒。他在省城办了家企业，委托了一位经理负责。大陆亲友们纷纷要到企业就职，全被经理拒绝了，亲友们纷纷告状，资本家答曰，这是他定的规矩，一概不聘亲友，与经理无干。家乡、乡亲们有困难，他可以捐款，但此规矩不能破。小说是虚构的，道理却是实实在在的：生意场上最好少和亲戚朋友们打交道。
由于体制、管理上的弊端，如职工子女顶替、内招，或为职工解决困难（常见的有职工亲属所在单位效益不好，要求调本企业，知青返城接收等），目前企业“近亲繁殖”现象十分普遍，姑姨娘舅共在一个单位，兄弟姐妹同在一个车间、处室的事并不少见，甚至父子、夫妻同在一个车间、处室。与我国企业这种情况相反，国外从20世纪60年代以后，传统的以家族关系控制的大公司都陆续打开大门从社会上广揽人才，董事长的儿子、经理的亲戚没本事也难在公司谋一职位。资本家精明得很，亲儿子不争气也不用，只用能赚钱的人。
生物界的近亲繁殖导致物种退化，企业的“近亲繁殖”也会导致管理的“退化”，因为批评丈人要考虑妻子的积极性，顾及岳父大人的形象，表扬儿子要防止老子跟着骄傲，处理问题不能不慎重考虑，毕竟他们有血缘关系。如丈夫是厂长，妻子是普通职工，妻子迟到了，车间主任处理时很为难，扣奖金怕得罪厂长，当然厂长表面不说什么，谁知心里怎么想呢？不扣吧，大伙儿都看着，这规定以后就没法执行了。企业中官员的亲属违纪不受追究的事司空见惯，关键就是他有后台。如果众多亲友串通一气，形成帮派，左右全厂舆论，兴风作浪，控制某一部门，互相包庇，违法乱纪，那就更不好管理了。
还有，如果亲属之间处于监督与被监督的地位，如质检员与操作工、纪检干事与被审查干部，事情很难处理圆满。不是说这些同志必然人情大于王法，而是说即便他们大公无私，秉公办事，也会给人们留下“朝中有人执法不严”的印象，削弱了企业管理的权威性。所以这种以家族关系维持的小生产式的管理作法必须摒弃。
企业走向市场，企业人才也要走向市场，由市场调节，缺人才可到广阔的人才市场招聘，人员素质肯定比内招好。解决职工困难的办法很多，尽量不搞“近亲繁殖”。企业的人事部长要坚持一个原则：凡公司职工家属一律不招不调，不管是厂长的小姨子，还是看门老头的儿子。
9.莫轻易许诺员工
不少领导喜欢顺口答应下属事情，而事实上却无法做到。如此之举是很不明智的，这样很容易在下属心中留下一个“不守信用”的印象。
不少管理者所做的最糟糕的一件事就是轻易许诺员工，可他们却又偏偏实现不了他们的诺言，在听觉和视觉上满足了员工的希望之后，又留给了人们漫长的等待与终无音讯可循的结局。这样，无疑会使他们的权威逐渐地丧失。
某公司的一个年轻主管，在一次会议上对其下属许诺：我一定要努力将本单位的人事工作做好。结果此语一出，大快人心，许多人对于现在的职位不满，因此盼人事调整心切。自从主管许诺之后，不少下属见了他总有意无意地提及这件事，起初他总胡乱应付，“估计过一段时间公司就会解决的。”这以后问的人越来越多，他也感到心力交瘁，实在坐不住了，甚至心里老是不安，这个工作若不尽快做好，别的工作就没法做。他确实为此很努力，每一次出差到总公司，他都向主任或人事科长如此说：
“我那边的A职员已调出去四年了，是不是考虑把他调回来。”
“B职员八年都在一个部门工作，一步也不曾离开，工作表现也好，是否要把它晋升一级。”
“C这个人很明显的不适合做研究工作，假如不把他调到别的部门，无论对周围或其本人都是一个很大的负担。”
可是每一次他提出这样问题的时候，人事主任几乎都是用同一句话来回敬他：“是这样吗？这是我们工作的失职，你放心，我一定好好考虑这件事，你回去安心等信吧！”他一而再，再而三地追问，也没有得到一个明确的答复。一年、两年眼看将要过去了，而他对于人事调整所做到的，只是一些申请而已。他冒险越权把这件事偷偷报告了总经理，没想到总经理说：“原来是这样，我晓得了，我会好好安排的，我会让人事主任来解决好此事的。”
好不容易又熬了三个月，才终于有了人事调动的方案批下来，不过只有一名而已。至此，下属对于主管的不信任感已愈加强烈了，有些下属已经报告上级，以“不好好工作”为由在拆他的台了。实际上，主管为这件事已经做出了很大努力，但因为没有取得什么成效，所以下属就在其背后批评他：
“主管给我们许诺，只是为获得我们的欢心而已！说要调整我们的职位，到现在仍没谱。”
“哎，我早就说了，在这种人手下工作没有什么意思。我的辞职报告早交上去了等着批呢！”
我们不禁会同情这个主管。他所犯的错误就是他不该轻易许诺下属，一场辛苦反成怨，由于其工作没有搞出成绩，下属又对其意见多多，而他最终被撤职了。实际工作中这样的领导并不少，当他们听到下属的请求时，往往认为事情颇易实现，从而一口答应，而忘了详加考虑各种情况，事后若情况变化或是估计错误，发生了执行上的错误，就会失信于下属。
对于这种情况，还有一个解决的办法就是道歉，在困难重重下，你可以勇敢地告诉你的下属：“对不起，是我估计错误，我实在很想帮助大家，只是能力有限，情况不允许，希望大家谅解。”如此这般解释，下属会体谅你的苦衷，可是大多数领导都不愿意认错，等失信于人时，下属会越加轻视他，背叛也是理所当然的事。无信患作，失援必毙。