管理没有大小之分，聪明的领导是善于细节的管理，善于从小处做文章，使得身边从不缺乏赞赏的眼光。
1.细节管理
一个企业或公司里，往往有大事也有小事，而对于领导和主管的管理工作，也有全局和细节之分。因此有的领导，对于大事和全局都抓得很紧，却对一些局部和细节则完全放任不管。这类领导和主管，可归其为大事清楚，小事糊涂之类型。
这样的领导和主管合不合格？称不称职？答案是否定的。因为他们的上一级领导并非让他们只管大事，不管小事。在企业或公司里面，事有大小和微细之分，但领导对它们的处理则不应有任何分别。很多领导和主管，就失败在对细节的忽略和放任，结果被上一级领导炒了鱿鱼！
例如礼貌这个小小的细节。
礼貌不分地位、身份、性别、年龄，是每人都应该具备的。何况身为别人的上司，既要显得高人一等，更应在个人修养上下功夫。务使在各方面，均凌驾于下属之上。早晨与下属打招呼，一般上司只有“唔”的一声，或敷衍地把头微微一点，就算是作了反应。此举是极不尊重别人和自己的，连怎样适当地回应也不知道，从前在低位或在学校里所学到的礼貌都全搁置一旁。
下属向你称早，要回应一声，无论任何时候，礼貌是不会因地位和职别不同，而有所改变的。如果你在指导下属工作时，态度彬彬有礼，不象暴君式的指令，下属工作起来会更乐意，而且效率会更高。
礼貌虽小，影响却大，形象地说明了细节管理的重要性。
2.人人平等，不存偏心
不要有偏见不要另眼相待。这两个问题，其实是连在一起的，凡是对一些人有偏见的领导，对另一些人则会另眼相待。许多领导者却忽略了这个问题的严重性。
“有偏见当然不好，我们对工作努力的同志另眼相待难道也不对？”有的领导不明白了。
我们的回答是：另眼相待同样有害无益。
对于干得出色的下属当然是应该表扬的，但是，该表扬的时候表扬，该评功的评功，平时还是应该与其他职工一视同仁。
这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，其他方面还是同别人一样。别人若像他一样工作，那也能赢得所应该得到的东西。这里强调的是工作，突出的是公平。
如果你把一切特权都授予了他，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？
另眼相待所造成的特殊化，使他和其他人员有了差距和隔膜，别人反而无法也不想向他学习了。人们会因为妒嫉、仇恨而消极怠工：“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都给他去做呢？我们忙个什么劲儿！”
一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，他们才会奋发，才会努力。这样做，对作出成绩的人也有好处，有助于他戒骄戒躁，不断上进。
对女性职员和体弱的职员也不能另眼相待。确实是不适合女性工作的岗位，干脆就不要安排女性。既然安排了女性，就要同工同酬。
体弱的职工也是一样，要么明确规定了半休，在规定的时间内也要和其他职员一样工作，作为企业是一个集体场合，要有一种工作气氛，弄几个闲散的人在一边是会影响士气的。
我们不要以为好心一定能干好事，像另眼看待这种“好事”，不论对本人，对旁人都是有害无益的。
人一旦当了领导，自尊心就会随之增强，敏感度也会提高，常常会莫名其妙地感到自己被忽视了。别人一说悄悄话，或在暗中商讨事情、组织活动，就会觉得不是滋味。感到自己被“架空”了，或者是在和自己作对，因此对下属产生偏见，以致影响了工作。
某研究室，领导由一正两副组成。两个副手，一个分管业务，一个专管行政事务，主任全面负责。三驾马车，可以说是搭配得当，四平八稳。但主任却总觉得自己有职无权，甚至疑心两个副手串通好了，故意“架空”自己。
为了显示自己的权力，他就故意采用了这样的方法：凡是副手赞成的事，他就反对；凡是副手反对的事，他就赞成。这样一来，大大影响了工作，三驾马车颠覆了。
这是滥用权力，以私害公的典型例子。
以私害公的另一种典型情况是任用私人。
任用私人和任人唯亲的情况不完全一样。谁都知道，任人唯亲于工作是有害的。有的领导便想：“我是任人惟贤的，但同样的贤能，我为什么不能任用亲近我的人呢？”
这一念便错了。任人唯贤，就是说，“贤”是唯一的标准，不能再有其他标准。你在贤能之外还看他与你亲近与否，这就不是“唯贤”，而是二元标准了。尽管这和任人唯亲的一元标准比起来，像是好多了，却仍是不对的。
人是感情动物，对自己所亲近的人，难免因为感情关系而易于看到优点，不易看到缺点。所以，你认为“贤”实未必“贤”。就算确实“贤”，别人也照样不服气：“为什么同样贤能，他能上，我不能上，还不是因为他是头儿的人？”
若是未必贤的人，影响就更坏了。
人人都会这样想：“看来还是私人关系管用，我们再卖力也没用！”这不是为殉私情而害了工作吗？
许多领导干部认为，只要不贪污、不受贿，走后门插私人，就不算以私害公了，其实不然。“私”是一种很奥妙的东西。当人作为个体而出现的时候，“私”就溶化在他的血液之中。
一般的人，私情私欲只要不膨胀到侵害别人、触犯法律，问题就不大，领导就不行。领导者要对企业负责，领导者的利益就是企业的利益。也就是说，你的私情私欲必须为企业利益所替代，这决不是轻而易举能够做到的事。严格地说，几乎七情六欲都是你的敌人。
为了不以私害公，你必须抱高度警惕，作许多努力，当然也要牺牲很多东西。每做一件事情，当领导的不妨扪心自问：“这件事中，有没有我的私情在内？”或者说：“这么干，别人是否会觉得我有私情在内？”在得到满意的答案之后，你再大胆地工作吧。
3.放下你的架子
身为领导切记不要闭关自守，否则很有可能被下属视做傲慢，且很容易使企业裹足不前。
在管理阶层的职位中，尤其是担任科长或股长的主管，往往为了维护权势与利益，对于有关自己部门的提案，总是一概否决。
H公司的一科长，是公司“业务改善提案委员会”的委员之一，但只要碰到自己课里的提案，必定加以否决，并提出下列的说辞：
“这提案，与三年前A君所提出的一样，因为有缺点，所以不能采用。”
“这提案是我们去年否决过的，因不符合规定，故不考虑采用。”
相反地，若碰到与自己课里无关的提案，则一律通过。
产生这种情形，大都是因为这类主管的自我防卫意识过于强烈，他们惟恐自己的领域，遭致攻击或挑剔，所以一开始，就采取自卫的态度。这种主管多存在一天，公司的改善希望就多耽误一天。到了最后，也许整个公司就只剩下这帮人，真是这样，那么公司的前途也就不堪设想了。
因而，一个真正优秀的主管，势必要冲破这道“部门自守”的铁墙。而一个企业，要不断地获得改善与发展，也务必要超越自我，与其他各部门多方联系。
这是十几年前的一个例子。日本三菱电器公司，为了降低制造成本，将以往大而不便携带的电扇装备，以简化的原则，重新改变包装设计，最后，想出了分节包装的方式。
这个新方式，产生了下列的优点：
①运费减半；
②保养费减半；
③包装费减少14％；
④组合部门的人力需要大幅度地减少；
⑤因包装缩小，顾客可自行携带，节省了一笔不算小的送货费。
这些利益，不仅有利三菱公司本身，就是连售货商、经销店也受惠不浅。于是在短短的一年间，同业的制造商，也都相继采用这个新方式。
除了要冲破部门与部门之间的“墙”，更要在领导和下属之间架起一道桥梁，增进沟通，互相理解、尊重。然而要做到这一点，傲慢型的上司一定要放下架子，切忌下了班之后还在下属面前傲慢严肃，不苟言笑。
上司可以辅助推选，并参与下属的工余活动；如果上司的性格是过分严肃的，下属们都不愿与之在办公时间以外接触，以免有玩得不痛快之感。
这要看上司平时的态度，是否执着于“我是上司、你是下属”的界限。其实大家对自己的身份非常清楚，只要各尽其责，实毋须做出过分标榜。上司可以一如朋友般，有限度地透露一些私人事情，拉近与下属之间的距离。
一定要小心的是，切忌听信一些阿谀奉承的下属，安排前往涉及男女关系的休闲场所。那些人可以这样安排，也会将上司的丑闻宣扬，而且也显示那些下属才干有限。有才干的人毋须用低俗的手法，取悦上司，从而希望得到好处的。
放下架子，领导才能在下属中间如鱼得水，毫不拘束；下属也才能畅所欲言，帮助领导提建议，一起改进工作。
4.不要忘记幕后英雄
每一个组织都需要一些幕后英雄，他们了解自己的工作，并且不求引人注目而能默默地工作，他们值得信任。
但通常情况下，这些幕后英雄的功劳常常被那些喜欢制造事端、夸夸其谈者所代替。这样，领导者往往变成了调解员，专门注意那些叫得最响的人，并帮助他们解决问题，这就使得他们越发放肆。领导者自己也没有时间去注意那些优秀的工作者，从而忽视了他们。
大多数人并不在意自己所付出的辛勤劳动，但他们确实在乎自己付出的努力是否得到承认。如果他们努力一番却无人所知，这会使他们感到被人利用，遭受剥削，因而灰心丧气。当这种情形发生时，他们只得采取不再卖力或进行一些消极怠工的活动以示反抗。
每个人都希望别人能看到自己所做出的事情被认可。忽视幕后英雄而浪费大量时间应付那些叫嚷抱怨者的领导者很快就会发现，他们的身边到处都是叫叫嚷嚷者。
寻找幕后英雄，鼓励和奖励他们，最容易使领导深获人心。我们太容易忽视那些忠实可靠的人了，而他们却是一个企业成功的基础。