如果你是领导者，就必须是公平处事者。出予公心，调解纠纷，扶助弱小，一视同仁才能顺应下属愿望，赢得部下认同，和你同舟共济。
□ 调解纷争扶助弱小
领导者并不是表现出强制的态度就能让部下心服。相反，身为领导者必须要有敏锐的头脑，来调解同行之间的纠纷，并且以柔和的心情来扶助弱小，若非如此便无法担任领导之责。
从动物园的实验中可以看到，“如有争论由老大裁决、休息时弱者优生”的守则，这也就表示了调解纠纷和扶助弱小，是身为领导者不可或缺的特质。
生物研究学家K·罗连斯对冠克马丽品种的乌鸦所做的研究，说明首领的责任。
这种乌鸦有着极为明确的顺位制，从上到下每只乌鸦的地位都有一定的顺序排列，且一生不变。他们从幼鸟时期开始就互相争取地位，但只有一只能够登上首领之位。
至于什么时候、什么情况之下可以决定谁是首领、谁是下阶层者，身居高位的乌鸦是不会和同伴起争执，尤其是不会和身份地位比自己低的乌雅起争执。若是加入争执，也一定是帮地位低劣者说话，这样才能平息地位较低者的不满。
总之，动物界的首领必须是公平处事者。
猿猴也是如此。猴群之中若有新的领袖出现，这领袖的立场也和前述的乌雅相似。当同伴有了争执时，能够挺身调解纠纷、扶助弱小者，就有资格成为大家的领导者。
要成为领导者就必须能够顺应群体的期望，而解调纠纷、扶助弱小，正是象征了符合群众的期望。
就现代企业而言，受命担任领导者地位的人，一定要能够展现出实力来赢得大家的认同，这就必须要从指导部下、调解部下之间的纠纷等符合部下期望的事情开始做起。
□ 上下级关系应协调平稳
上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，上下级的需要就得到满足。
一般来说，上级需要下级对本职工作尽职尽责勤奋努力，圆满地、创造性地完成任务。而下级则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予认可，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
对下级伤害最大的往往是，当下级工作取得成绩时受表扬的是上级，当上级工作发生失误时，挨打屁股的是下级，造成下级心理失衡。
因此，领导者要善于发现和研究哪些是下级关注的中心，并抓住这些中心问题，最大限度地满足下级最迫切的需要，从而调动下级的积极性。
领导者在与下级关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。
当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似，脾气相近的下级，无形中冷落了另一部分下级。
因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格爱好不同的下级的交往，尤其对那些曾反对过自己且反对错了的下级，更需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误会和隔阂。
有的领导者对工作能力强、得心应手的下级，亲密度能够一如既往。而对工作能力较弱，或话不投机的下级，亲密度不能持久甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。
有一种倾向值得注意：有的领导者把同下级建立亲密无间的感情迁就和照顾错误地等同起来。对下级的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则，把纯洁的同志之间感情庸俗化。这样做，从长远和实质上看是把下级引入了一个误区。
而且，用放弃原则来维持同下级的感情，虽然一时起点作用，但时间一长，“感情大厦”难免会土崩瓦解。
领导者在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的绳索。无功受禄，往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人。
有功于人，也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，你来我往，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。
馈赠是一种加强联系的方式，但在领导活动中往往诱使领导者误入歧途。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，特别是在有利害冲突的交往中，随便接受馈赠，等于授人以柄，让别人牵着鼻子走。
领导者在交往中，要注意自己身边人员的状况，从实际情况来看，领导者的行为在很大程度上受制于其贴近的人，这引进人对于领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，领导者在一引进事情上是依靠他们实现领导的，而他们又转靠“别人”的帮助来完成领导者的委托，于是就出现了“逆向”的情况。领导者周围的人可直接影响领导行为，而“别人”又可左右这些人的行为，这里存在着一条“熟人链”。
显然，这些人不仅向领导者表达自身的需要，而且还要为“别人”办事，这自然增加了制约因素。
以上的原理告诉我们，领导者应该注意身边人的制约，不仅要调整好与他们的关系，而且还要改变他们中的人员结构，提高他们的素质，避免给工作增加阻力和困难。
□ 勇于坚持真理
现代社会讲民主，因此，少数服从多数成了理所当然的事。如果这个多数是由知识水准很高的人组成的，当然没有问题。但是，如果这个“多数”的组成分子都是些没知识的（我们这里所说的“知识”，不仅仅指文化知识），那多数人的意见就不一定是正确的。
重要的是对真理的判断，哪边有真理，哪边就是对的。
有些心怀叵测的人很会蒙骗群众，以“多数”作后盾而提出无理要求，这样的“多数”就无须服从。在这种情况下，领导者可能会显得孤立，但这并不可怕，这种孤立必定是暂时的。
某厂有个工人盗窃了厂里的木材，数量虽然不很大，但性质肯定是偷盗。因为这人是木工，平时上上下下找他敲敲打打的人很多，都与他有点交情，于是，便都出来求情，只有厂长坚持要依法处理。
有人就说：“少数服从多数嘛。”厂长理直气壮地说：“厂规是厂里绝大多数的人通过的，要服从，就服从这个多数。”
一时间，厂长似乎有点孤立，但时间一长，理解和赞同他的人便越来越多，而偷盗厂内财物的情况也从此大为减少了。
有的领导认为，只有照多数人的意见办事才不会把事情闹大，才能和平地收拾局面。其实不然，不讲原则，迁就多数，势必后患无穷。
像我们刚才所说的那件事，如果听了大多数人的意见，不加处理，或轻加处理，不仅厂里的偷盗之风会愈演愈烈，厂规厂纪也将成为一纸空文。届时，厂长威信扫地，这才是真正的孤立呢。
处理问题是如此，实施新规定也是如此。
新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群。这种时候，也要学会不怕孤立。
对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他也是不会接受的，那么就干脆不要寄希望于他的赞同。
真理在握，反对者越多，自信心就要越强，就要越发坚决地为贯彻目标而努力。
有家商店，店面虽然不大，地理位置却相当好，由于经营不善，连年亏本。新经理一上任，便决意整顿。
他制定一系列规章制度，这一来就结束了营业员们逍遥自在的日子，因此遭到一片反对之声，新经理被孤立了。但他坚持原则，说到做到。
不到两年，小店转亏为盈。当年终颁发奖金的时候，一个平时最爱在店堂里打毛线，因而反对新规定也最坚决的女士说：“嗯，还是这样好。过去结绒线，一个月顶多结件把，现在这些奖金足可以买几件羊毛衫了。”
新经理不怕孤立，最后并没有孤立。假若他当时不搞改革，弄到工资也发不出的地步，他还能不孤立吗？
□ 判断应当机立断
现在“善解人意”的上司似乎越来越多，虽然倾听下属的意见很重要，但如果对一些不符要求的事，管理者也视而不见的话，那就不太好了。
尤其是上司必须对工作上的策略、战术等计划，提出明确的结论。
例如有家橡胶公司的营业部经理张先生，就今后公司的策略征求赵科长和李科长的意见。赵科长主张要积极扩大公司规模，李科长则认为要踏实经营。而张经理又是个敦厚、“凡事以和为贵”的上司。
对新销售政策的推行，赵科长的积极策略和李科长的慎重策略是互相对立的，张经理也没有在这当中做任何选择，对他们的建议都说：“喔！很好。”
赵科长和李科长也都认定经理支持自己的想法，于是两种截然不同的政策就在各地分店、营业所、代理店开始实施了。
结果，行销人员乱了阵脚，各自行动不一，倍受顾客批评。
张经理认为，赵科长李科长两人的能力不相上下，各有一番道理，所以他不想以决胜负的方式，去伤害其中任何一个人。
但是即使如此，张经理还是必须在这两者中做一选择。而意见未被采纳的人，也可以详细说明自己的想法。
如果张经理采取赵科长的积极策略，李科长可能会有所不满。相反地，如果李科长的意见被接受，赵科长可能会很沮丧。
但是，在难以取舍的情况下，还是要有一个决定，否则像张经理这种优柔寡断的态度，会严重地影响到整个公司的营运。
上司常会有左右为难的困扰，尤其当双方各有优缺点时，更是陷入两难的局面。如果能清楚地做取舍，就不会有这样的问题了。
以这家橡胶公司来说，因为张经理知道赵科长和李科长的个性截然不同，平常两人的立场总是互相对立，所以才很难下决定。
其实，往往在这时候，上司更应该站在中立的立场去做判断。抛弃私情和同情，冷静地思考，再做出明确的结论。虽然做出决定后，还是会有一些问题发生，但如果因此而犹豫不决的话，问题一定会更大。
□ 及时修改规则
多半的部属，往往会忽略所在单位的工作规则。
因此，主管要经常质问部属：“目前公司，在哪些条文规定？请你加以说明”。
若不这样，部属在精神上根本不会关心到这个问题，更甭提以这些规则为基准来从事工作。假使是这样，那么他只是在做表面工作，而忽略了工作真正的内涵。
另一个问题则是关于规则本身。规则的制订，目的在使一些暧昧不明的事项，经过明确判断，定出一共同的标准。因此，它是具有时间性的，同时，也是为适应时代、环境而订出来的，因而绝非是长期不变的定律。当时代递嬗，环境变迁时，必然也会跟着失去合理性或时间性，因此，如何使你的规定切合实际需要，这是身为主管最重要的一环。
这里有一个故事（背景在美国）：一个不擅指挥、无能的连长，获得了一项最高荣誉，原因来自一个规定：“凡连队中有任何官兵在军事演习时获得最高成绩，则连长可获最高荣誉”。这项规定在当初制订时，可能基于某种因素，但在今日实施起来，则显然过于迂腐，因此才会产生无能长官接受褒奖的情形。
在你周围，还有类似这种滑稽的规则吗？譬如：以发生意外事故记录的多寡来表彰员工，将这项规定同时运用在危险性少及危险性高又忙碌的工作场所，未免过于笼统，不合情理。表扬无肇事记录的员工固然很好，但却要仔细考虑各种不同的情况，再拟订其适当规则。
如果墨守成规、不加改善，表面上看起来尽管妥善完备，但实行起来，往往会引起料想不到的纠纷。
规则是人制订的，但往往规则一成，却回过头把人套住。也就是说，当初制订时，是人绞尽脑汁所想出来的，但一段时间后就与实际需要脱节，产生种种缺陷。若要加以修正，则须花费相当的时间和精力。人们只有继续墨守成规，成为规则下的牺牲品。
总之，一个主管必须时时注意自己所订的规则，是否有不合情理之处，或不切实际的需要；一旦发现有这种情形，就应当拿出魄力，不畏艰难，确实加以改革，这一点是千万不可忽略的。
□ 没有真正的完美
世界上少有完美的东西。即使当我们自以为是完美的时候，实际上也未必就完美。我们日常使用的“完美”一词，往往不过是“很好”、“非常好”的代名词罢了。追求完美，在很多情况下都是苛求。
“好吗，我承认世界上很少有百分之百完美的东西，”某某这样说，“但我追求完美总没有错吧？”
其实不然。
现实生活中是有一些人喜欢追求完美，他们往往在强烈的向往，也肯为之努力。但是实际上并不存在的完美使他们的追求成了永无止境的苦役。有些人到后来变得灰心失望，一蹶不振。而领导者苛求完美的危害还远不止于此。
领导者做事要根据对象和事物给予适当的评价。有些事必须要求完美。比如，写收据的金额，就必须要求百分之百正确，不能潦草，也不能修改涂抹。一张20，000元的支票，如果不在“贰万”之后写上“整”，看似不错，却不能允许这种马虎。凡是诸如此类是只达合格标准就可以的事，自然必须命令其修正改进，否则就会出差错，降低了业务处理的效率。但并非每件事都要如此。凡事都有合格标准，而这一标准通常和一百分有点距离。入学考试的时候，就算是第一流的学校，也不会录取到各科都是满分的学生。
如果下属所做的每一件工作都以满分为目标，反而会影响工作效率。试想，一个工作人员本来一天可以完成两份报告，如果领导从百分之百完美的要求出发，要求每个字都必须铁划银钩，象练习书法一样，每个标点符号都必须像印刷出来的；行文不仅要清楚明白，而且要显示出文学造诣，但又必须简洁，不能写得像小说、散文。如此一来，这个办事员恐怕一天连一份报告也无法完成。少写几份报告，或许事情还不算太大，若是大事上也出现这种情况的话，岂不糟糕？
对每件事都要求满分，是大多数下属所办不到的。这么一来，要指责的事就多了。有的领导素来喜欢整洁，看到下属办公桌上的东西乱七八糟就皱眉头。有的领导喜欢朴素，下属在衣着上稍不入眼，就会被他指责。这就会造成下属的极端不满。而且，“虱多不痒，债多不愁”，指责太多了，也就失去了作用。当你指手划脚，把所有的人差不多都批评一遍之后，下属们不过是相视一笑而已。很多人还会在肚里说一句：“我们的头真是个怪人！”
无偏见、少私心、勇坚持、善改革想来必会公道，企业也会蒸蒸日上，又何必追求真正的完美呢？