格力空调在执行专一化集中战略的时候，很好地贯彻了把公司的人力、财力、物力、领导能力和关注力，都集中在空调这个产品上的方针。而且，通过有效的市场和产品开发战略，使得自己的产品获得了在行业内的优势。最后，格力所采取的市场渗透战略，在前两个战略实施的基础上，为格力获得了很好的市场份额。
总之，无论是一个个人，还是一个企业，只要想创造卓越，只要想基业长青，那么，都一定是充分运用好了集中战略的。相反，那些四处出击，所谓多元化的个人及企业，都必然是存在大问题的。具体问题我想无外乎如下几点：
一是价值观缺乏，不懂企业哲学。
二是企业或个人目标飘忽不定，不懂核心竞争力战略。
三是企业或个人定位不准，不懂自身优势。
四是企业或个人系统能力缺乏，不懂大兵团作战好处。
博弈三——如何变绝对弱势为绝对优势
散落在各地的沙子，只要集中，就能垒成一座小山。大海是集中的结果，高山是集中的结果，道路是集中的结果，城市是集中的结果，巨松是集中的结果，流云是集中的结果，……总之，这世上一切物品、人物等，都无一不是集中的结果。
在此，我重点解说集中的又一种优势——变绝对弱势为绝对优势。
三个臭皮匠，能胜过一个诸葛亮。为什么？因为无数个零散的智慧点一旦集中，就会形成信息反应堆，就会产生特殊的智慧，产生有高度有深度的信息，这就是用横向弱势换取纵向优势的表现，是变绝对弱势为绝对优势的表现。
毛泽东是深谙此道的，他知道每个单个的中国人是没有战斗力的，只有将他们从散布在各地的人集中到一处后，才会显示出纵向的战斗力。他发动的全民战争，就是广泛调动一切可以调动的零散力无序力量为有序的方向力量，如此，才能形成持久的战斗力。
大家都知道生铁在非磁化时，铁内的电子排列是无序的，只有经过磁化后，铁内的电子进行有序排列后，铁变成磁铁后才对外显示吸引力。
山上本没有路，只有上山的人集中朝一个方向踩，慢慢就一定会踩出路来。
如今，创造卓越提得最多的是差异化战略。这个差异是怎么形成的呢？主要是集中战略形成的。如邓亚萍的乒乓球打得出神入化，主要与她全力以赴集中练习是分不开的。别人每天练六个小时，她每天则练十二个小时；别人节日休息，她则更加倍在练球。天长日久，她的技法自然会创造出攻击力和差异性。
这种变弱势无序的力量，为有序的攻击力的实现，若没有集中战略，是不可能实现的。
在现实生活中，有多少企业老总都懂得这一战略，他们立足现实，依靠聚积企业内部零散的力量，而创造出了奇迹的人还是相当多的。
如沃尔玛和加乐福，都是要变零散绝对弱势为绝对优势的经典案例。这样的例子是相当多的，又如收废旧物品市场，它收到各地的废旧物品，后集中在一个地方对外出售，这样的二手市场在各个城市里都相当有竞争力的。
由此看来，只有集中，才能在点上创造卓越！一个个人，一个企业，若找不到属于你的与众不同的差异点，是绝对不可能创造财富和奇迹的！
下面再来看看集中给我们带来的另一种好处——集中创造市场细分优势。
战略大师何学林，在《战略决定成败》一书中说下了这段入木三分的至理名言：
你若不能成为现有市场中的第一，就应努力率先进入细分市场。如果你或你的产品没有抢先进入人们的头脑，从而没有抢得“第一”，在这种情况下，你要想成功，是不是就努力去做得比“第一”更好，或创造出比“第一”更好的产品才是上策呢？也不是。你如果没有抢先成为现有市场中的“第一”，那最好的策略也是抢先创造细分市场，进入细分市场，或创造一种能使你位于“第一”的新产品，成为该类细分市场中的第一。
但是，绝大多数企业的做法正好相反，它们试图努力创造比“第一”更好的产品，而不是创造能成为第一的新产品。……
第一个当皇帝的人是最出名的，皇帝甚至成了所有帝王这一类人的名称，秦始皇不是第一个皇帝，但他创造了一个“新的产品类别”——统一中国的皇帝，成了这个“细分市场”中的第一——他是第一个统一中国的皇帝，所以他也很出名。
武则天既不是中国历史上的第一个皇帝，又不是第一个统一中国的皇帝，那她又怎么深入人心呢？她也创造了一个“新的产品类别”，创造了又一个“细分市场”，然后成为了这一“产品类别”即“细分市场”中的第一——武则天是中国历史上第一位女皇帝，这又创造了第一。
总之，集中创造一流。集中制胜，历史上还有着相关的一些传奇故事呢。
相传当年罗马帝国野心勃勃，要称霸欧洲，于是它派遣了一支船队去攻打西西里岛上的叙拉古城堡。这是阿基米德的故乡，正在国外讲学的阿基米德闻讯后怒不可遏，立即返回参加保卫祖国的战斗。
那天，骄阳高挂，阿基米德在城堡上嘹望海面，只见远处战船上刀光闪闪，罗马帝国的船队正在扬帆逼近。由于城堡内兵力很少，国王大惊失色。
阿基米德却神情自若地命令工匠们，把数百面早已准备好的凹镜搬上城堡。国王不解地问：“这些镜子有何用处？”
阿基米德诙谐地指指太阳说：“太阳神将帮助我们打败侵略者。”他请国王命令士兵各执一镜，将镜面上的阳光一齐反射到罗马战船上。顷刻，在数百面凹镜会聚的强光照射下，一艘战船上的帆冒出缕缕青烟，海风一吹很快就燃烧起来。过一会儿其余船只也相继着火，风助火势，火借风威，烧成了一片火海。
罗马船队不战自乱，士兵纷纷跳海逃命，尚未着火的船只见势不妙，赶忙掉头逃窜，惊呼叙拉古城堡有天神保佑，不可战胜。其实战胜这些侵略者的不是天神，而是凹镜聚焦产生高温的科学原理。
那些零散的光线，若不集中，是不可能产生强大的威力的！
同样，在中日甲午战争前夕，日本舰队常在东海游弋，向清朝北洋水师挑衅生事，有位清朝贡生肖开泰，在京师当教习，出于爱国热忱，挥笔上书慈禧太后，献了一个胜敌良策，还绘图一张，也是利用凹镜烧战舰，但未利用。甲午海战中国惨败，肖开泰愤然辞去官职，这位刚直不阿的贡生，为了证实他原先的良策可行，别出心裁地用一个凹镜聚焦烤鸭子。尽管价钱比同行贵，但他的烤鸭既卫生，味道又好，连很远的顾客也特地赶来品尝，一时门庭若市，生意兴隆，传为佳话。
百余年以后的1993年5月，上海举办了首届东亚运动会，在开幕前夕，上海电视台现场直播了采集圣火的实况：“在灿烂的阳光下，一位圣女在东海石油钻井台上，手持一面凹镜，面向太阳，天地合一，瞬间点燃了圣火……”这一场景使上海人民和所有的炎黄子孙激动不已。
阿基米德、肖开泰与圣女；战舰、烤鸭与圣火，不同的对象，不同的事件，运用的都是光的集中原理。
博弈四——如何变对方相对优势为相对弱势
竞争是一个永恒的主题，竞争双方的博弈可谓千变万化。还是拿日本侵华战争来说，毛泽东发功的“游击战、运动战、歼灭战等多种战斗形式，很有效地打击日军，为什么会如此奏效呢？这就得深入研究这些局部战斗的力量分布、组成结构。
如“诱敌深入”，日军本来是有横向战斗力的，但由于被诱敌深入，部队分成纵向前进，而且在行时中因战线太长而漏洞百出，于是，我军则采取集中数倍于敌方的力量闪电般地突袭敌军最弱处，如此一来，以局部的强对局部的弱，胜负自然立见分晓。
如“集中优势兵力”，红一方面军粉碎了国民党军三次大规模的反革命围剿，在第一次中，红军三万余人对付国民党十万人，这是整体的弱势，在此状况下，毛泽东采取化整体优势为局部弱势的战略，第一战就集中了三万人打张辉瓒师主力不足一万人，在战场上形成绝对优势。
如速决战、歼灭战、运动战等各种战斗中，毛泽东在战术部署方面，都十分强调集中绝对优势兵力，即集中六倍、五倍、四倍于敌，至少也是三倍于敌的兵力，并集中全部或大部的炮兵，从敌军诸阵地中，选择较弱的一点（不是两点），猛烈攻击之，务期必克。得手后，迅速扩大战果，各个歼灭该敌。”
这种战略战术，就有真正做到瓦解对方的优势为自己优势，就能变不可能为可能，就能化腐朽为神奇。
蒙牛比伊利晚得多，但蒙牛很好地运用了集中插位战略，后通过一系列集中战略，很快削弱了伊利、光明牛奶的强势，达到了自己局部的强势目的。
在很多年来的企业品牌运作中，有一个秘诀，一眼就能看出那有潜质的企业黑马，不管他时下处于何种境况，他们身上都会体现出一种集中插位的精神，都有打破规则超常规出牌的气度。如果一个企业家背了一大堆的技术专利，到叨叨絮絮的说他得了一堆不大不小的奖时，基本上就可以不应在他身上下力了，这不是一个能成大器的人。反过来黑马的思路一般都是绝对集中简单，有着一股偏执的单纯。
蒙牛的牛根生就是黑马似的传奇人物，他是如此的单纯，一生离不开牛，名字有牛，产品是牛奶。而这条牛的成长速度跑出火箭的速度。为什么？因为牛根生领导的蒙牛企业是集中插位用得最有特色的中国新企业。
在新经济领域的成长是可以超常发展的，但蒙牛五年就做到了国外家族企业需要几代才能做到的成长依然是一个奇迹。
蒙牛在出道伊始比附伊利，将内蒙古称作乳都——比附集中插位。选择牛奶品种时，选择了当时大家都不看好的利乐枕包——垂直集中插位。
利乐枕是为中国市场量身定制的产品，它的保质期为45天，与保质期长达8～12个月的利乐砖相比，虽然有些逊色，但它还是常温包装，实现了安全性、便利性、经济性的有机统一。
在第27届世界乳业大会上，黎博文介绍：“1998年我们把利乐全新研发的包装系统无菌利乐枕带到中国，就是为了适应中国市场。”当时，刚刚创业的牛根生慧眼识金，果决地选择上马利乐枕产品。
几年来，蒙牛发展速度惊人，成为世界上最大的利乐枕用户，创造了中国，乃至世界乳品行业的奇迹。利乐在中国的成功，集中战略可谓立了大功。
黎博文还表示，利乐充分发挥了集中战略的优势，全力以赴搞创新，利乐的创新就是以成本为导向的创新，在提供给客户更高价值的服务、更好性能和更多功能的同时，让客户享受到更高的效率、更有优势的成本。
为了帮助中国客户更好地应对成本上涨的压力，利乐又在设备的生产效率上跨越了一大步。利乐公司推出了利乐枕全新包装线——利乐A1灌装线，与早先的系统相比，包装速度提高了两倍多，全套系统的单位产能成本减少了30％。
利乐成功地将自己从包装材料提供商的“红海”，转到了液态食品企业解决方案提供商的“蓝海”。同时，利乐包、利乐枕的畅销，使之在不知不觉中成为常温保鲜奶包装的代名词，为消费者熟知。
一个品牌就这样成为一个品类的代名词，就像一提碳酸饮料就是可口可乐、大型超市就是沃尔玛、快餐连锁就是麦当劳，利乐集中占据了这一位置，使得它在使用者心中，已经形成了一种品牌排序第一的认知壁垒，这才是让竞争对手感到无法超越的真正所在。
人和企业产品其实都是一样的，只要运用集中插位战略将自己练成品牌明星，你的竞争将会无往不胜，你的天空将会无限广阔。
博弈五——如何创造出点线面的差异价值
只有集中，才能创造出卖点，创造出差异价值！
卖点，大家都不陌生。如今一个人或者一个产品，没有卖点，就几乎没有市场。这个卖点究竟是什么？当然是卖某个点，是将那个优点卖给消费者啰！
农夫山泉有点甜，这个甜是卖点，成龙的力量加幽默是卖点，麦当劳的快乐是卖点，余华《兄弟》中的性要素绝对是一个特级卖点……
卖点是相当重要，但要制造出卖点却并不那么容易。我分析了各行各业制造卖点的方法，基本上都是因“集中”而做到的。
封闭式攻关、封闭式训练、封闭式写作、封闭式加班、限期完成任务等，这都是强攻获取卖点的重要手段。这个“封闭式”自然是体现了集中战略的好处。
品牌是什么？要我说，就是关于生产产品的全程要素都必须有序化、卖点化，即生产有卖点，供应有卖点，营销有卖点，服务有卖点。在产品流程中，各个环节都有卖点，而且卖点方向统一，这就形成了强势品牌。 这就是线上的成功。
这种成功自然也离不开集中战略。
还是以火得不得了的余华来说：他如果只写一部文革小说，只写了《活着》，那么，他便只有一个卖点，他为了创造他的品牌，接着写了《在细雨中呼唤》《许三观卖血》《兄弟》等小说，在人们心中便形成了一个品牌，一个符号，他余华是写文革苦难的作家，是一个有良心的作家。
而小说并不是那么好写的，余华每写一部小说都得闭关数月，这点与贾平凹一样，不集中闭关，是出不了有独立独特思想的作品的，是出不了差异化作品的。
集中的好处当然不只是在点上的卓越，不只是在线上创造卓越，它还能为个人或企业国家在面上创造卓越。
海尔第一个七年，集中全力在点上创造了卓越，即将冰箱打造成中国第一；在第二个七年即收购兼并了十九家企业，完成了资本扩张战略；如今在走国际化战略。它这三个队阶段的成功，都是集中战略的经典反映。
总之，若没有集中战略，无论是一个人，还是一个企业，都不可能在点上，在线上，更不能在面上创造出卓越来。
我们不妨再看看广东格兰仕集团有限公司用集中创造差异的战略分析：
广东格兰仕集团有限公司，是一家全球化家电专业生产企业，其前身是广东顺德桂洲羽绒厂。 1992年3月格兰仕提出了集中转移到家电产业的战略，而在家电产业中又以集中制造微波炉为主。