梁春晓的建议是：腾讯可以尝试把即时通讯与青少年的教育结合起来。
周健工的建议是：腾讯应该让业界和社会甚至世界都认为它是中国一家在技术创新上有使命感和担当的企业。腾讯可以考虑成立自己的研究院，但不是应用创新，而是不断提出前瞻和“性感”的技术概念。第二，可以考虑创建一个国际性的信息技术和互联网论坛，由腾讯自己运作一个汇聚全球顶尖技术与行业领袖的国际性论坛。
刘德良的建议是：腾讯的研究院光研究技术还是不够，应该再建立一个发展研究院，研究互联网发展过程中社会、经济、文化、产业、法律、企业文化精神等各个方面的问题，推动社会向前。吕伯望也持相似观点：“腾讯可以设立一个研究院，和外部的社会力量产生互动，发布网络经济对国民经济生活的影响报告，建议和学术界、法律界进行沟通。有这么一个平台，腾讯就可以把社会力量调动起来，给政府提出一些解决社会问题的看法和想法，这样能看得更远。”
而申音的建议是，腾讯应该利用自身的力量，去解决农民工、青少年网络环境净化、社会老龄化等问题。“有一本书叫《金字塔底部的财富》，它讲全球大概可能有20亿人处于中低层，像深圳的农民工这些就是最典型的，他们在过去很长时间没有接触互联网，后来有了手机以后，成为最早的移动互联的用户。腾讯应该为草根阶层解决问题，现在很多人都在通过QQ进行游戏、聊天等娱乐活动，但是对于他们而言互联网没有变成生产工具。腾讯应该鼓励更多小公司去解决草根阶层的问题。
我有一个朋友在做一个劳务工输出的网站，风险投资觉得这事根本没法做，因为那群人的付费能力很低，但是有没有可能做成？我相信有可能，但光靠那家小公司是做不了的。腾讯可以帮助小公司把这个事做了，中国很多农民工都有QQ号，QQ可以帮助他们创造性地解决底层社会现实的问题。另外，小孩和老人现在还很少用互联网。对小孩而言，很多家长觉得互联网环境不干净，腾讯能不能为小朋友创造良好的互联网环境，并且启发他们的智力？还有老人，我看腾讯的一个广告很感人，讲的是父母跟留学的儿子通过QQ进行交流。我最近打算买iPad，那上面有一个视频摄像头，拿给老人打电话，老人能看到视频对着聊，那个感觉非常好。”
11） 企业应如何推动（而非干扰）规则和法律的制定？
法律和规则的发展总是滞后于现实社会发展，对于互联网这种新兴产业尤甚。到底应不应该制定法律监管？如何监管？界限在哪里？这些都是未知数。当下，虽然腾讯面对个人隐私、垄断等多方面的指责，但是这些问题在法律法规上也未有定论。此时，作为行业领导者，腾讯所思考的就不应该仅仅局限于证明自己的无辜，更重要的是要促进行业的讨论，引导专家、政府和公众来思考这些问题，进而形成有益于整个行业良性发展的行业规范。
周汉华表示：“这是一个融合的时代，所有出现的问题在这个融合的时代都变成了新问题，没有答案其实也是正常的。包括像3Q大战中的扣扣保镖，是不是违反著作权？我们研究了欧盟的电子商务，这也是一个没有确定答案的问题。”他认为，这些问题值得腾讯下一步去推动研究。
张平也指出：“很多企业没有完善的制度建设，规模很大时也没有参与建立规则的意识，没有大企业引领制定社会规则的责任感，更没有积极参与国际规则制定的主动性，只是关起门来孤芳自赏，这是很多中国企业的问题。国家经济发展速度与大国在国际规则制定的地位不匹配，导致中国尽管已经有相当大的外贸出口市场，却依然在国际贸易上没有话语权，一旦出了事情就非常被动。在参与国际规则制定这方面，新兴的互联网企业应当比外贸出口型企业更有优势。”
吴伟光的建议是：“腾讯应该资助和维护一批学者，让学者提前作研究，针对反垄断、不正当竞争等课题……腾讯应该有专门的一群人或者一笔资金，作这方面的预测，国家现在没有能力支持这个。”
李德成则建议，腾讯应该参与如网络游戏、虚拟货币、电子证据、个人信息利用等相关领域的规则设定：“比如现在的《民事诉讼法》，我曾两次参加它的修改，一直以来我反复跟各位领导提要增加电子证据，电子证据已经在我们工作学习和日常生活当中不可或缺。但是法律没有解决。解决电子证据的问题，对我们接下来的商业应用模式、效率提高和成本降低等方面，都有极大的好处；不解决电子证据的问题，老百姓的生活和互联网环境全方位的生活状态就无法实现。包括我最想提的‘个人信息的利用和控制’，我在2009年写广告制度、2010年写广告隐私制度时都反复提醒注意个人信息。我觉得当今中国没有哪家公司比腾讯更有责任、有能力、有水平去致力于个人信息的利用和控制。这不是拿着隐私说事儿，隐私信息可以用，不是绝对不可以用，但却不能滥用。解决电子证据的问题，确定个人信息利用与控制的制度，对社会发展是有益的。”
李德成同时提醒，大的互联网公司要注意涉入法律制定的动机，这不意味着可以利用自己的影响力去控制和追求所有诉讼都胜诉，追求法律最终站在自己这边，最终目的应该是形成对行业发展有利的规范。“该输的官司要输，如果该输的官司不输会导致什么后果？会导致你的产业链上下游都被这样的结果所蒙蔽。因为你太强大了，你的影响太大了，你提出了以后可能别人就不把关了会直接放水，这个时候问题就麻烦了。” 所以要站在行业的高度来处理问题，不能仅仅考虑企业自身和现状。在参与立法与规则制定的过程中，要改变控制式的参与形式，注意参与形式的多元化。
黄勇则认为腾讯应该利用自身的优势和资源去教育市场，推动行业的发展，使这个新兴行业能获得更多发展空间：“我研究过美国互联网刚刚崛起时的法律，发现他们专门针对互联网进行管制和规范的法律很少，只发现一个，就是关于儿童隐私保护的专门法律，其他都是按照原有的法律规范规制。为什么会这样？因为它是一个新兴的产业，必须要在本国和全世界立足。这也是我们国家当下需要考虑的问题，互联网行业是我们今后实现创新最好的领域之一，因为它是最具有活力的行业之一。所以，在这个阶段，我们应该给予扶持。
但是这种扶持是建立在行业健康有序发展的前提下的，同时也建立在合法性基础上，仍然应当有一套完整的规则来维护行业的长期发展。我给腾讯的建议是，作为一个新兴的、有活力的行业的先进者，应该充分利用自己的资源优势、资金优势、实践经验和对行业最充分的了解去推动一个公平的、有利于行业长期发展的规则体系的建立。不应该仅仅满足于下一步在竞争法上如何应对政府的调查和别人的指责，而是要主动出击，主动宣传，承担一项社会责任，不仅与政府，更多是与社会学者和其他的专业人士，还有公众一起去推动整个规则体系的建立，通过会议、论坛、出书等活动去教育市场，维护竞争环境，推动行业的健康发展。”
12） 腾讯是否需要从技术和产品驱动转型为管理驱动？
目前，腾讯已经成为一个拥有1万多名员工的庞然大物，是中国互联网公司中的最大规模者，内部管理的瓶颈也逐渐凸显出来。
薛蛮子认为：“腾讯目前最大的挑战，不是来自外部，而是怎么能统一1万多名员工的思想，让他们认识到该干什么。你们最大的敌人是自己，你们有团队，又有执行力，又能赚钱，而且短时间内没有人能像你们那样赚钱，所以你们最大的敌人是自己。”
张颖也认为重新梳理管理结构是腾讯当下最重要的事情：“我们经常跟各种各样大的互联网公司打交道，跟腾讯打交道也非常多。我自己一个最大的感受是，腾讯的管理架构需要变革，业务线过于繁杂，而且现在单一体系下管理都非常困难，更何况很多部门大家都有自己的想法，协同效应也体现不出来。现在腾讯完全是凭借庞大的用户基数架构进行拉伸。所以，是不是可以考虑未来变成像阿里巴巴那样的公司，保持自己的主营业务，然后把其他的一些拆分成子公司？最明显的一个地方是微博，我们可以看到新浪果断地成立了事业部，倾其所有的资源推动微博的发展，而腾讯没有这种果断和决心。我说的有可能比较简单，其实后面有很多很复杂的因素要考虑，也要权衡很多的东西。”
对此，王斌认为，大国崛起和公司的发展与创新，靠的是管理：“管理是最巨大、最艰难的创新，也是最具有技术含量的。腾讯已经开始从互联网企业向实体企业转变的过程，这个过程之中势必要采取必要的营销手段、品牌打造手段、管理方法。所以，它的发展路径应该是向管理转型。”
管理问题确实已经是腾讯很大的挑战。按照业务，腾讯将主要的几个赢利业务分为互联网增值业务系统、无线业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统四大部门，试图明晰职权，促成彼此协作。但随着这四个部门的演进，它们之间业务的重合越来越多。部门之间的竞争与重复不仅让组织效率变得低下，而且也会导致其产品缺乏统一规划，进而让公司缺乏统一的形象。
几个月前，腾讯已经专门组织高管去思科总部学习经验，推进腾讯内部的组织架构SNS化，其核心在于：建立跨部门的决策团队，将决策权下放。这种源于2001年互联网泡沫破裂时的体系其核心是建立跨部门决策团队，下放决策权。当时思科亏损22亿美元，CEO钱伯斯遂带领全公司再造组织。阶梯形架构被彻底打散，转而以100亿美元收入业务和10亿美元收入业务为标准分别建立理事会和委员会。这两个跨职能协作的团队成员是各部门高管，他们的薪酬更多取决于其所属理事会或委员会的成功程度，而非个人部门业绩的好坏。这样，管理层就能摆脱单个部门视角，进而从公司整体的角度思考问题。
现在，腾讯已经在SNS等重合较多的业务方向设立了跨部门决策团队。
吕本富的建议是：“我自己总结企业管理的五个定律是，结构决定功能，流程决定效率，文化决定价值，量化才能管理，例外需要决策。对腾讯来说，先是结构，腾讯现在有六七个部门同时面对一线的消费者，这很有问题。大家都在抢资源，最好把这种树形结构变成横向结构，变成一线、二线、三线，一线面对客户，二线面对数据，三线面对未来。其他动起来慢，结构一定要先改变。”
管理问题也可能会在腾讯之后的变革过程中暴露无遗。陈一丹毫不避讳：在转型中，高层统一认识之后，执行层的思想统一和管理也比较难。“在日常经营过程当中，由于战线拉得很长，每年员工数量的增长率和流动性非常大，导致文化被稀释，员工对战略的理解不统一。这里就涉及管理半径的问题……这些坎儿都得去面对，面对之后才会有比较好的提升。”
针对此，罗振宇的建议是：“可以成立一个类似临时协调委员会的有强力机制的决策部门。就像清朝的军机处，清朝设立军机处就是为了临时归拢战争资源，只是后来变长时了。电视界有类似的经验。中央电视台面临的问题和腾讯有点像，它靠渠道崛起，形成了以制片人为主导的封建庄园化、山头化、堡垒化的栏目组，创新和转型变得非常难。但湖南卫视突破这个僵局的方法就是设立了一个调度室，一旦湖南卫视要去干一件什么事儿，比如说超女，调度室就可以调动全台的所有资源，不管是舞美、化妆、制片人还是导演，把这些资源都整合到一起。所以这是一个改革必要的抓手。”
13） 如何进行品牌管理？如何维系用户和企业之间的情感关联？
王斌提出：苹果向用户传递了一种精神、一种文化，腾讯也应该展示自己品牌的爱。虽然拥有数亿用户，但腾讯的风格、文化和爱表现在哪里？
看上去，腾讯的产品仍然是工业时代的工程产物：好用，除此之外，并无其他。虽然它在2007年推出“大回响，大影响”的品牌战略，并为此赞助世博，但核心目标是为了提高广告主对于腾讯门户影响力的认识，并未有太多情感和文化标签，以及和用户之间的情感传递。