但是，尽管如此，制造部长依然担心自己的判断不准时该怎么办呢？除计算预想现金值之外，就没有其他判断标准了吗？此时最好把风险的概率及对风险的讨厌程度也考虑在内。
即便冒风险也不愿放过增加收益的机会的话，就应事先考虑投放后发生什么事情，如果搞得好可赚550万美元。可是如果考虑到企业预算比较紧张，即使是350万美元的损失，也不能小看的话，就要谨慎地考虑投放市场的决策了。
哈佛商学院告诉那些未来的经营者们，每个人及每个企业单位所承担的风险性质，以及对风险的忍耐度，对决策过程起着重要的作用。如果决策不是时常根据预想现金的最大值进行的，那么在开始分析之前，就必须要确定决策的基准是什么。
哈佛商学院还教授以下两种解决问题的技术。因为实际上可选择的方案很多，只靠大脑和笔记本是解决不了问题的，因此这两种技术都要利用电子计算机进行辅助计算。
第一种技术是利用模拟实验模型。这种模型的典型事例，就是计算某年必须生产多少呼拉圈。呼拉圈是一种深受欢迎的产品，生产量相当大，解决此类问题要使用计算机进行。
模拟模型往往用于不确定因素的预测。通过模拟实验，可能对各种战略结果给出实际影响的状况，解决决策树中的很多问题。当然，对产品的新价格总是经常存在着不确定性，但基于各种实验中产生的平均利益，总能找到各种战略的预想现金值，因为用计算机能较容易地验证假设和进行敏感性分析。
第二种技术是线性规划法，一般适用于生产性资源的分配决策。经营目标通常是以最小的支出获得最大的收益。在这种情况下，就要考虑机器设备、从业人员某时期内的生产能力、营业时间、各产品的原材料数量、仓库贮藏能力等资源约束条件。
然后再通过计算机求解学生们提出的诸多联立方程式。学生们通过解释其演算结果，不仅可知全部产品中，哪种产品能达到最大收益；哪个生产部门应完全发挥生产能力；投放新产品能否获利等等，而且还能得出与决策有关的其他各种答案。线性规划模型可用于使系列投资带来最大收益的场合。
模拟实验模型和线性规划模型是经营管理中经常使用的两种定量化模型。
前面分析了各种可能的情况，下面就是怎样决策了。选择战略时，头脑中应思考以下二个问题：
第一，决策树只反映特定决策者的看法，因而判断行动时机和各种不确定事项因人而异。
第二，输入新情报时，情况变了，有时须随之变更决策树。
无论多么优异的决策树，都不过是解决问题的一种方法。
在决定行动战略时，按以下步骤做则很方便。
步骤之一，根据决策基准实行明确的决策，如目的是要获得最大限度的预想现金值？还是最小限度的经济损失？总之必须选择对战略及价值最合适的决策标准。
步骤之二，决策应在一定时间中确实地贯彻执行。在设定目标时，要考虑预计的是长期风险和利益，还是短期和结果？期限多长？要六个月、一年、二年，还是更长的时间。
步骤之三，把可能发生的主要问题都放在决策树中是很困难的，但必须认真和反复地思考各种战略中所能想到的问题和价值。必须考虑对预计行动的竞争反应和结果。为了提高决策树计算的概率的可靠性，还要看看有没有收集到更多情报的选择方案。假如将抽样技术用于结果预测，就要分析一下该结果对作了决断是否具备足够的现实性。
企业的决策多数是很复杂的，往往需要深思熟虑和调查。因此，出色的判断力是决策时不可缺少的要素。在需要考虑与找出与问题有关的各种要素，同时明确各要素间的相互关系的场合，数量分析会成为很好的决策工具。
定量分析技术可能会有意想不到的威力，但如果过于偏信，或漫不经心滥用的话，也可能出现误导决策的危险。判断和直感，是包括数量决策在内的，所有正确的经营决策所不可缺少的要素。
二、零销与分销
零售业正处在高速发展时期，经营活动领域扩大，商品辐射能力增强，营销效率和经济效益的多项指标，都超过了以前的水平，也好于批发业的整体情况，主要表现于：
第一，社会零售商品总额急剧增长，购销量日益扩大，零售业的商品流通速度加快。而且在我国零售市场上，工业和其他行业参与了社会商品零售额和个体商业零售额均有较大幅度的增长。全民所有制和集体所有制在商品零售中仍处于主渠道地位，他们实现的商品零售总额占社会商品零售总额的71.3％。由于购销渠道选择自由，零售企业的商品周转速度加快，资金利用率和资金利润提高，1991年，主要大中型国营零售企业的资金周转次数约为3～5次，资金利润率约为9.3％，个体零售企业的资金周转和资金利润率总体上优于国营企业，整个零售业受“三角债”的困扰要好于批发业。
第二，零售商业网点迅速增加，服务质量有所提高，劳动生产率和工资利润率上升。我国目前居民购买商品比过去方便得多，但远远落后于美国和日本。1990年，我国零售商业机构平均零售额为96000元，零售商业机构人均年销售额为24000元，这都低于美国和日本的相应指标，其中，美国零售商业机构年人均销售额为5.7万美元。由于美日企业注重经济核算，努力降低成本费用，工资水平与经济效益挂钩，每百元工资创利率估计比我国零售商业企业的平均水平高出12-20个百分点。
第三，大型零售企业在社会商品流通中的地位显著改变，其营销效率和经济效益一般高于中小零售企业。出现这种现象的主要原因是：第一，大型零售企业的货源过去主要来自批发企业，流通领域放开以后，工业企业都愿意与零售企业，特别是大型零售企业建立直接联系，委托其进行经销、代理等业务，并在资金、运输、售后服务和产品等方面给予种种优惠。第二，大型零售企业知名度高，社会影响大，资金雄厚，服务全面，有良好的商品保证和企业信誉，在争夺顾客的过程中明显占有优势。第三，大型零售企业一般都重视市场调研，对消费者需求变动反应敏锐，能及时购进各种适销对路的名、优、新、特产品，批量合理，品种齐全。第四，大型零售企业由于渠道广阔，自由选购商品，可使流转环节减少，费用降低，效益提高，而且它们都兼营批发业务，发展速度很快。在大型零售企业的周围，往往聚集着一大批小型批发商和中小零售商，分销网络广泛。
据有关资料分析，我国大型零售企业在所有零售企业中的比例很小，但人均销售额、劳动生产率、资金利润率、商品周转速度等，一般都好于中小零售企业。这是因为在零售业行列大中型零售业数目少、主要是小型零售业和个体零售业。与我国相同，美日两国大型零售企业数量很少，但在社会商品零售总额中的比重却很大。例如，美国年销售额在500万美元以上的大型零售企业，在零售业总数中仅占2.1％，而在零售总额中所占的比例却达到了38.3％。从企业经营规模来看，大型零售企业远远超过大批发商。零售企业大型化和连锁化趋势还在继续发展之中，发展最快的是大型百货商店。
前面说过，改革开放以来，零售企业的营销效率有所提高，但由于多种因素的影响，目前仍存在一些不可忽视的问题。
第一，先进的零售形式和经营方式较少。零售业要提高整体营销效率，必须有不同形式的、不同类型的零售企业合理配置，特别是先进零售形式的采用，但我国零售业在这方面显得非常不足。在美国和日本，特色商店、高级商店、连锁商店、超级市场、购物中心等迅速发展，构成了遍布城乡的零售网络。零售业不经过市场直接与生产厂家挂钩，这样以来环节少、费用小，销售方式灵活多样。目前，美国13000多家大型超级市场的销售额约为社会商品零售总额的35％。日本也鼓励超级市场的发展，但却限制大型超级市场的存在，以保护小商店和夫妻店。连锁商店通常统一进货、价格便宜、销货迅速、分销效率高，其销售额在美国商店零售总额中的比例已达47.1％。购物中心已成为美日商品销售网点的基本形式，尤其是在城郊居民区。无人售货、顾客自取商品的经营方式，遍及美日零售各行业，而在我国却发展非常缓慢，超级市场甚至出现了萎缩之势，由于与零售相连的几项工作做得太差，这样就大大限制了零售业的发展。
第二，零售商业网点布局不尽合理。虽然我国零售商业网点总量有较大的增长，但网点布局的合理性较差，造成零售业的混乱的局面从而来限制我国零售业的发展。同时，对零售业的也没有引起足够重视。许多城市只注重建设高级大商场，而忽视中低级或普通商场的发展及其合理配置，只注重在城市中心繁华地段重复建设商场，而忽视在其他地段，特别是在城郊居民区进行零售商业群体的配套建设。
许多城市网点设置缺乏必要的层次结构、规模结构和地区结构。此外，农村零售商业网点建设和发展远远落后于城市。零售商业网点布局的不合理，使许多城市商业服务出现了明显的断层，不仅给消费者购买带来很大的不便，购物环境差，而且大大降低了零售企业的经营效率和经济效益。在西方国家，城乡零售商业网点的布局，往往由国家有关部门进行科学的、有预见性的规划，并通过法律来进行管理。
第三，一些城市中心大型零售企业过于集中，出现了过度竞争的现象。作为一些全国性和地区性的中心城市，适应社会经济发展的需要，在其主要商业繁华地段适当多开设一些大型零售企业，繁荣城市经济，创造良好的购物环境，形成发达的现代购物中心，这应该说是必要的，也是正常的。但是，大型零售企业不宜过于集中，否则，其综合优势难以发挥，市场占有率和销售规模很难达到应有水平。在大多数城市只大兴土木建起大商场，大批发企业，对零售业认识不够，导致零售业缺乏。但这些城市在相当长的时期内，不可能成为全国性或地区性的商流中心，也不可能有足够数量的流动人口，产生较大的市场潜量。结果，这些城市的零售企业不惜血本争夺顾客，费用上升，价格下降，难以达到规模效益，亏损面较大。据统计，我国中小城市亏损的大中型商场达62％，许多商场库存增大，销售盈利尚不足以弥补分销费用。在美国，开设大中型商场风险较大，投资较多，事先必须进行精心的调研和布局，即使大中型零售企业集中在城市中心，它们在经营上也各具特色，谨慎确定各自的市场位置，服务不同的顾客，它的地域性是可以给无限的扩大。不要局于城市，而是跨地区、跨行业，甚至跨国经营。
第四，部分中小零售企业组织程度低下，经营困难。改革开放以前，商业网点严重不足，国营和集体企业几乎垄断了零售市场，中小零售企业仅仅执行实物分配、上买下卖的任务。改革开放以后，中小零售企业既无大型零售企业的种种优势，又无个体和私营商店的灵活机制，资金短缺，人才不足，设施陈旧，管理落后，经营商品简单重复，经营的盲目性大，组织人程度低，亏损企业较多。在日本，10人以下的小型零售商店占零售企业的87.4％，它们和我国小型零售企业一样，存在着资金不足等问题，但日本的中小型零售企业营销效率较高，亏损企业很少，因为几乎所有的中小零售企业都加入了制造商、批发商和大型零售企业的连锁经营体系或联合化经营网络，由后者向中小零售企业频繁供货，并在必要时给予资金通融、随时退货、人才援助、设施改造以及快捷、方便的各种服务。在任何国家，中小零售企业的数量都占绝大多数，它们在商品流通过程中发挥着大型零售企业无法取代的功能和作用。在中型零售和中小型零售业及个体零售在一定的空间内都必须同时存在、不可能相互取代。
此外，我国零售企业效率低下，还由于零售企业的物质设施落后，技术手段传统，难以适应现代化的经营方式。许多零售企业无力进行系统改造，先进的电子技术在零售企业管理中的运用很少，远远不能适应零售业的高效化、现代化趋势。但是，在欧美和日本，商业企业普遍采用了微机管理，从财务核算到管理信息系统，逐步实现了“电子化”。许多大中型零售企业运用大型计算机，将各分店的独立计算机系统连成网络，实现了电子管理系统的普及化。电子计算机应用于零售企业管理，不仅促进了商品流通管理工作的标准化、规范化和国际化，也提高了工作效率，减少了管理人员，降低了销售成本和管理费用，也方便了顾客。例如，美国一家超级市场，经营食品和日用品2万多种，每天24小时营业，日营业额达14万美元以上，而管理人员只有十几人。
哈佛对市场营销效率的分析，还涉及到运输系统的效率，因为商品流通不仅包括商流，还包括物流，即商品的实体分配。市场营销效率在很大程度上是由商品运输系统的效率所决定。