一、一个总经理的成功启示
物色一位教育部长是不那么难，因为这个职位所需的一切条件就是长白胡须。但物色一位优良的厨师就不那么容易，因为这个职位需要的是全才。
哈佛管理学院是总经理的摇篮。从建院的那一天起，哈佛管理学院就成文指出建院宗旨：扶植出高科技、高水平的业务合格总经理。
宗旨是好的，但如何才能扶植出高水平的业务合格总经理呢？
哈佛认为，总经理是企业的总指挥，他的能力与否，直接影响着企业的发展。事实说，一个总经理就像一个乐队的指挥一样，当每一种乐器各自为政地演奏时很吵闹，但透过指挥者的努力，洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。然而，指挥的人手中是有作曲家所作的乐谱，指挥者仅是解释乐谱的人而已。总经理就不是这样，他既是作曲家，又是指挥者。这一特殊的身份就要求总经理知道自己是干什么的。
哈罗德·杰尼是美国企业管理界著名的人物之一。在美国企业界领袖的群星中，他是一颗当之无愧的超级明星。从1959年起，杰尼任美国国际电报电话公司（以下简称电报公司）总裁达20年，在杰尼接管电报公司的时候，公司的业务大部在美国以外。在欧洲，公司的成本高，利润少；在拉丁美洲，赚钱虽高，但社会不稳定。当时电报公司的各个分公司各自为政，总部徒有虚名，整个公司无通盘计划，处于听天由命随其发展的阶段。
在杰尼任内，电报公司创造了连续58个季度利润上增的纪录。十几年来，年复一年，不论是经济不景气的年份，还是经济上升的时期，电报公司的利润每年都以10％的增长率上升，一次又一次地震惊了华尔街。营业收入从1959年的7.6万美元上升到1979年的220亿美元，营业利润从20年前的2900万美元增至1975年的7亿美元。
在杰尼的领导下，电报公司既然制造精密的电信器材和经营电话公司，但是把经营范围扩大到出版业、旅馆业、保险业、房屋建筑业、汽车出租业等行业。不少电报公司属下的公司本身是其行业中之佼佼者。像喜来登宾馆是美国第二大联营宾馆，哈特福德保险公司是美国第四大意外保险公司，艾维斯汽车出租公司是美国第二大的汽车出租公司。电报公司拥有250个分公司，遍布全球115个国家，有37万雇员，是世界上最大最营利的多行业联合企业。
在杰尼退休时，电报公司已发展成为美国第11大公司。比它大的10家公司中有6家是石油公司，其余的4家为美国通用汽车公司、福特汽车公司、美国通用电气公司和国际商业机器公司。人们知道的美国钢铁公司、道化学公司、联合碳化物公司、依斯曼·科达公司、美国无线电公司、西屋电气公司和普罗克特·甘布尔公司都只能望其项背。
杰尼眼光敏锐，不怕艰难，雄心勃勃，聪明过人。他被称为“企业经营的米开朗琪罗”，所有与他供过事的人，人人都称赞他是天才，是一个经营企业大师。杰尼不是一个发明家，不曾发明过微集成电路，没有发现过石油，也没有自己开过公司。他的业绩在于振兴一个管理不好、经济萧条的电报公司，将它改造成世界上最大、最现代化、最复杂的多元化跨国公司。最难能可贵的是，杰尼经营的多种行业中没有一个是热门的工业，如电脑工业、电视机工业或航天工业。杰尼的管理法吸引了许多美国公司。
杰尼整顿电报公司，先从选纳人才着手。他的办法高明而简单：重金聘请人才，然后委以重任。他付的薪水一般高于本行业基薪的10％以上。假如发现哪一家公司有一个30-40岁聪明干练有工作热情的经理人才，那么杰尼愿意给这个人15年后才指望得到的薪金。除了丰厚的薪金和年终奖金外，他还让属下的经理以优惠的条件购买公司股票，自己则为了怕别人说三倒四从不认购。杰尼需要这些人的才智、精力和时间。他认为一个公司最愚蠢的，莫过于让纳入到的人才因工资太低而远离辞职。
杰尼大胆使用有才干但没有机会发挥的年轻人。这些人在别的公司从来没有在这样的年纪被提拔到独当一面的负责岗位的，杰尼给他们大显身手的机会，常常布置给他们大概根本不可能完成的任务，推动他们登上他们自己都没有预料到的高度，发挥出自己都意想不到的潜力。杰尼不但善于罗致人才，尤其的是他培养了一批人才。他让手下的一批经理在游泳中学游泳，却又不是放任自流。
杰尼说：“权力下放不等于放弃权力。我不是放任自流，听之任之，六个月以后听汇报的那种总裁。我必须掌握一切情况。”
杰尼不但给这些经理巨大的自由和责任，而且自己也在发掘问题。杰尼不希望下属为一点小事来麻烦他，只要你按计划完成工作，杰尼不管你怎样去完成。然而，一旦工作没有按计划进展，你就要小心，你不仅要准备好充分的理由，而且得想好解决的方案。杰尼说，有难就说，别有埋怨，否则无济于事。你干得出色，杰尼从不吝惜金钱和赞誉；你干得糟，很快就会失去他的欢心。选贤举能，论事责功，一切以成果为重。要完成杰尼给你的挑战，你必定充分发挥潜能。杰尼的压力迫使有些人辞职，但是杰尼并不担心，他认为只要用他的办法，总能找得到人才的。实际上，愿意到电报公司来工作的人总是比辞职者多。
电报公司总部有四百名各方面的专家，包括行政、法律、金融、工程、电信、电子、消费品等。这些总部的科室人员有权在任何时候到下面各分公司去了解情况，他们可以查阅分公司的文件，找任何人谈话，问任何问题。他们可以在下属单位知情的情况下直接向杰尼汇报他们的发现。这些科室人员没有权力向下属单位的业务经理发号施令，然而对于他们的意见，即使最倔强经理也不敢掉以轻心。总部的工程专家监测下属单位的工程工作，市场营销专家监测市场营销，会计人员监测利润。
总部科室人员下访是杰尼的一大发明。在每个分公司里，管生产的常常不愿搞新产品，搞工程的又光想研制新产品，搞销售的光想赶紧立即推销产品，管财务的又希望科研开支和营业收入相平衡。这些问题本由各分公司的负责经理决定，但在杰尼看来，每个分公司，等于一个山头，都有本位主义的倾向，分公司经理常常处于一叶障目，不见泰山的境地，有鉴于此，他要派出科室人员作全面的调查研究，然后根据电报公司的整体利益统筹决定。
科室人员是杰尼的喉舌，他们的特权难免地的造成与业务部门的摩擦，这正是杰尼用意所在：通过摩擦暴露本来不会暴露的问题。从而，有利于发展本单位经济与有助于改革以往的工作作风。有的业务单位的经理因为自尊心不愿把困难上交，但是科室人员的存在，清楚问题的引患。
总部科室人员对于他们负责监测的下属单位业务绩效同样要负责任。日子一长，这些科室人员与业务经理的关系逐步好转，大家都为了一个共同的目标而努力。
杰尼还任命了十几位专职经理负责监测电报公司各分公司的竞争厂家的产品，他们从旁观者的角度，分析分公司的竞争能力，向各分公司提供正确方案，与对手竞争的建议。
杰尼认为反映上来的事实一定要千真万确，不能是似而非，他常常告诫下属不能轻信所谓来自权威方面的信息。提供信息者是否可靠与信息本身一样重要，事实常常并非事实，而只是人们的如果说，掌握确凿的事实是作出正确决定的秘诀，那么，管理人员很少犯纯粹是决策方面的错误，错误的决定往往是由于错误的信息促成的。所以为了清楚信息的可靠性，杰尼会不讲情面，追根求源，反复盘问，哪怕是最简单的事实，他也不放过每个细节。杰尼有一种根本不可能想象的能力，他能一连几个小时地提问题，直到掌握真情实况。杰尼常常说：“没有任何东西代替得了事实，掌握了事实就可得到好点子。”
杰尼常常说：“经理就是经营管理。”电报公司的巨大规模和分布在世界各地的业务，必须得有一种规章条文，借以了解每个营业单位的情况，以统筹全局。既然这样，他规定每个单位都要制定短期的和长期的营业计划，总部参与计划的制定和落实。
每个分公司要向纽约的总部交送年度预算和业务计划，以及每月业务报告。第二年的年度计划在前一年的二月三月里就由各分公司自行表决了，然后交总部反查。在前一年的最后一个季度确定下来，作为衡量明年业务绩效的标准。电报公司的二百五十个分公司的经理必须在计划中详细预测第二年的营业额、利润、资金需要量、存货量，分析竞争厂家的强弱，预测一年以后的业务发展，订出目标以及实现目标的步骤。如进行什么科研项目，开发哪几种新产品，怎样降低成本，购置什么新设备等。每个单位的经理都得制定好第二年的工作计划。
杰尼认为每年第一季度的预算最重要。假如一季度的营业计划不能完成的话，全年计划的实现则有困难。第一季度顺利完成，就能带动以后三个季度的工作。
每年三月，总部的高级经理和分公司的业务经理在纽约开会讨论年度计划。总部经理根据科室人员独立掌握的情况判断分公司年度计划能否可行，预测能否实现，采取的步骤是否恰当等。
讨论的时候，假如一个人认为销售量将增长5％，另一个人认为不会变化，前者就必须摆出充分理由。除常规计划外，还要制订应急计划。例如，要是销售量只有预算的80％该怎么办？70％又该怎么办？虽然这些问题回答不了，业务经理至少可以考虑到这种可能性，等到真正发生这种情况，就不会慌慌张张。1970年美国经济危机，许多大公司的营业额普遍下降，收入发生困难。但电报公司在一年之前已经预料到了。由于有先见之明，在1970年年度计划中订出了减少开支的措施，在销售量下降时，保证了利润率。杰尼对降低费用抓得很紧，尽管收益好的年头，他却要求各单位每年比前一年减少2％-5％的开支。1970年电报公司全年节约了7000万美元的开支，所以，即使在经济不景气的年份，电报公司的利润仍能增加百分之十。
由于杰尼喜欢增长，他经常会提出一些假设性的问题，如果一个分公司在年度计划里预计第二年收入可增长10％，杰尼或许会问：“要使营业收入增长25％，我们应干什么？”
经过讨论，总部的经理和分公司经理对下一年度的业务计划达到统一，下年度计划就在秋天最后定下来。万一双方发生争执，杰尼亲自过问。经过这样反复的盘算，订出的计划是十分完善的。
电报公司的250个分公司的经理每月（除八月和十二月外）要向总部送交一份二十页的报告，汇报收入、投资、存货、市场营销、科研、盈利、雇员人数诸种情况。报告要详细分析所有不利方面，最终达到新出路，并展望今后几个月的前景。杰尼和总裁办公室的五位副总裁审阅每一份报告。他们之间并不分工，为了每个人对电报公司的业务进行全面的了解。杰尼每月率领副总裁和总部的40多位高级经理前往电报公司欧洲总部布鲁塞尔开会一周，与欧洲各分公司的主管人员讨论月度报告。另一个星期则在纽约与美国和美洲各分公司的主管人员开会。
每月一度审阅报告的会议由杰尼亲自光临主持，与会者逐一讨论每份报告。前往各个分公司的常务董事围着一张巨大的椭圆形会议桌就坐，每人面前有扩音器，桌前有投影仪。各分公司的常务董事一定准备回答杰尼的任何问题。因为杰尼像作汇报的人一样熟悉情况，所以，回答好杰尼的提问的唯一办法是对自己的业务清如流水。因怀疑杰尼不会读每页报告而抱着侥幸的心理赴会，无疑是自欺欺人。杰尼每天晚上要带一两份月度报告回家，在周末还要带二、三个沉甸甸的公文包回家，度假期间则把所有没有来得及审阅的报告一古脑儿地看完。经理碰头会上杰尼根据自己作的笔记发问：为什么你们公司的销售量下降了？你对找出来的原因把握有多少？打算采取什么措施？怎样对付竞争？你需要帮助吧？来自世界各地的电报公司经理无拘无束，不仅讨论自己单位的问题，也讨论兄弟单位的问题；这种团结奋进、见解独特的群英会产生的对策，常常是大家会前根本没有想到的高明方案。解决一个公司面临的问题，往往会有接连不断的效果，所以这种会议既像医院的会诊，又像集体治疗。
每次开会总是从上午十时开到晚上十时，甚至午夜以后。通过讨论交流，大家对世界经济形势、市场、贸易、国际法，以及更有赚钱的本领。时间久了，不但提高了找到问题症结的效率，解决问题的速度也加快了，并且，还涌现了会议议程上没有的新主意、新产品、新方法、新领域、新企业。
杰尼说，直接与第一线上的经理人员讨论的好处，单纯的书面或电话交流，倒不如亲临面谈，既生动形象，又具体详细地，既亲切友好，又能促进工作发展，都可以加深你对他的报告的了解，对方的气质、性格、才干，乃至偏见，长期交往，会更加了解，促进办事效率。