刘心远在加州州立大学学习时就对电脑很了解，并预料到经销电脑产品及零组件存在很广阔的市场空间。
于是在1984年，他毅然辞去高薪工程师的职位，在纽约不起眼的一间仓库靠自己一个人和一部电话开始了自己的创业之路。电脑市场的变化是非常快的，这就需要刘心远适应这一特点，迅速快捷地组织电脑零组件满足市场需求，刘心远靠着自己迅速应变的能力把生意做得很是红火。
在美国电脑市场，刘心远创办的刘门国际公司用了短短六年的时间就取得了长足发展。营业额从1984年的50万美元跃增到1989年的8900万美元。美国权威性的媒体排名不断闪现刘门国际公司的影子。如今公司规模不断扩大，销售据点遍及美国各州。
这一切都离不开刘心远能“掌握变化”的经营哲学，正如他所说的：变化快是电脑业的本质，电脑产品的市场周期非常短，最快的可能只有三五个月，因此如何在随时出现的变局中迅速寻找到公司的利益点，是取得成功的关键。
常言道：识时务者为俊杰。俊杰并非专指那些纵横驰骋、冲锋陷阵、无坚不摧的英雄，更是指那些看准时局、能屈能伸的厚黑型的处世者。厚黑经营者往往善于先采取“厚”的策略，在商战中紧跟形势，等待时机，引而不发，时机成熟时再一举成功。相反，如果一味地墨守成规、不知变通或者反应迟钝，就会遭到市场的淘汰。
留得青山在，不怕没柴烧
厚黑学指出，人们在实力微弱、处境困难的时候，最易受到打击和欺侮，如果硬战往往会一败涂地。所以在这种情况下，最好是采取“厚”的策略，忍下一时之气，“留得青山在，不怕没柴烧”。
商业竞争是残酷的，每一个企业家都不可能是商战的常胜将军，因为胜败乃兵家常事。所以当你受到挫折的时候，不管是由于投资不慎、用人不当造成的，还是因为时局突变或者意外的灾难造成的，都不应灰心丧气，更不应该硬碰硬，而应该注意保存实力。
俗话说留得青山在，不怕没柴烧。为了保存实力，以后再战，要懂得暂时以退求生。只要生命之灯尚未熄灭，就有东山再起的可能。一个优秀的企业决策家深知进退得宜的妙用，这也是有效地对付商战中的厚黑学的一种策略。
20世纪60年代，日本日立公司为了扩大生产规模，花费巨额资金购买新建厂房建筑材料，并添置了一些先进设备。
但是不幸的是，后来整个日本出现了经济萧条现象，许多商品都卖不出去，刚刚为扩大规模投入巨资的日立公司也遭到不利影响，生产的产品造成严重的积压，削弱企业的经济效益。面对不利的形势，是继续投资，还是就此停止投资是摆在日立公司面前的两条道路。
日立公司经过集体讨论，认真研究，认为停止投资虽然会给公司带来一些损失，但是如果继续投资的话，损失将会更大。留得青山在，不怕没柴烧。
日立公司果断选择了后一条路，停止继续投资。将资金转移投放公司的其他建设，保存实力，等日后抓住机遇再图壮大。后来的事实证明，日立公司的这一决策是正确的。
与竞争对手东芝电器公司和三菱电器公司相比，日立的营业额从1962年开始明显上升，一直持续到1964年。进入20世纪60年代后期，日本经济迎来了新的繁荣时期，蓄势已久的日立公司抓住这次机遇，加大了投资力度，1967年投入了102亿日元，1968年上半年投资达1220亿日元。
由此带动了销售额和利润的提升，取得了很好的经济效益。如今的日立公司已经不再局限于家电领域，成为日本信息产业中的巨头，也成为世界500强之一。
决策的正确与否对一个企业会产生很大的影响，当企业处在危难关头时，当机立断，实行战略转移，才能化险为夷。只要暂时得以脱身，就不愁没有复出的机会。
巨人集团的史玉柱就成功地留住了“青山”，实现了后来的东山再起，迎来了事业发展的第二个春天。20世纪巨人集团曾一度遭受财务危机的困扰，债额之大是常人无法想象的，讨债的人数之多也是前所未有的。
如果硬撑下去，不肯低头，史玉柱就不会有第二次创业，就不会有再次抬头的机会。史玉柱此时选择了转移，在珠海仅仅留下了一个空壳公司，退至外地成立上海健特生物科技有限公司，自己在幕后做决策顾问。虽然他在这个公司的工商注册中不占一点儿股份，但是他获得了喘气的机会，保存了东山再起的实力。
上海健特经过史玉柱等人几年的拼搏奋战，开发出了保健品“脑白金”，取得了巨大成功。后来史玉柱通过变现、拍卖、转让巨人集团的实物资产还清了以前公司所欠下的所有债务，恢复了商誉，为重新搏击商海打下了基础。如今的史玉柱已经成为身家数十亿的富豪。
史玉柱命运的沉浮变幻和再次崛起说明了保存实力，留住青山的重要性。暂时的失败并不可怕，可怕的是将实力耗尽后再也没有崛起的机会。
在激烈的市场竞争中，陷入困境或遇到麻烦是经常的，当形势于己不利的时候，不可轻举妄动、硬打硬拼，养精蓄锐就能做到挫而不折、败而不失，在处于竞争低谷时保留复出的希望。
黑而无形的御敌法
厚黑学观点认为，在商场上唯利是图、尔虞我诈、两面三刀的现象并不少见。有些奸商只要有利可图，即使最好的朋友他也会出卖。正如古人在论人性时说：“人之性恶，其善者伪也。”所以说“害人之心不可有，防人之心不可无”。在风云变幻的商场我们不仅要懂得厚黑之道，也要懂得防止被人暗算。其实只要掌握了黑而无形的御敌法就能轻而易举地应对这些问题。
有进有退，进退自如
厚黑学观点认为，当你的企业与竞争对手实力对比悬殊，或是由于其他原因暂时难以战胜对手的时候，不妨采取退让的办法，以退求进。
厚黑经营者懂得以退为进，做出适当地让步，能够掌握战争的主动权，从而最后取得全局性的胜利。以退为进是在双方实力相差悬殊、敌强我弱的形势下，为了保存自身实力，暂且做出妥协让步，积蓄力量，等到己方处于有利的主动地位时，再出其不意地发动进攻，一举战胜对方的。
在20世纪60年代，全世界的电子公司掀起了一场研究制造大型电脑的风潮，对电脑行业不是很熟悉的现今全世界最大电器公司集团松下电器公司也加入到这场大潮之中，并为此投入了10多亿日元的巨额资金。但是到了第五年，研究进行到一半时，松下电器的创始人松下幸之助敏锐地察觉到电脑业中隐藏的极大风险，冷静地权衡利弊后，他毅然决定放弃已投资10多亿元的研究，宣布退出大型电脑市场，转而发展更加有潜力的方案。松下幸之助的这一决定使同行感到非常震惊，连公司员工也觉得不可思议，已经投入了如此巨额的研究资金，却突然宣布退出，谁都觉得松下幸之助非常不理智。但是他依然坚持自己的决定。
这是因为他认为当时世界大型电脑市场的竞争已经相当激烈，等到公司产品面世，竞争将达到白热化的程度，而且他还发觉在研究制造大型电脑的这场风潮中，存在着一个强大的对手，在同行中独占鳌头的美国英特尔公司。英特尔公司一直占据着美国整个电脑市场，而且具备进军全球市场的强大实力。松下电器与这样的强大对手竞争，继续研发下去，很可能会遭受损失，使公司中陷入竞争的泥潭而不能自拔，即便在这场搏斗中最后能够赢得一定的市场，也会付出很大的代价，导致元气大伤，得不偿失。
后来的事实证明松下幸之助的这一决策是非常及时、非常正确的。西门子、RCA 这样的跨国公司后来也体会到松下幸之助的决策是对的，也逐渐放弃了大型电脑的生产。而那些继续与英特尔公司竞争的许多大型公司都无一例外地遭受重创，有的甚至破产。松下独善其身，避免了更大的损失。如果松下公司不做出这一决断，及时退出市场，恐怕就不会有现在的辉煌。
在商战中，当势均力敌的同行竞争起来，若是谁也不让谁，最后的结果只能是两败俱伤。尤其是当自己处于优势地位，形势对自己非常有利的时候，面对巨额利润的诱惑，能够做出退兵的决策更是难得，这需要长远的眼光和巨大的勇气。正如松下幸之助一样，投入10多亿元，在研究到了最后阶段的时候决定退出，这是多么大的损失！但是松下幸之助很清醒地预料到如果不果断地退出，苦撑下去，等到在竞争中完全丧失优势的时候，再想退出将会是更痛苦的选择，最后的损失就不仅仅是10多亿元的问题，甚至有可能使公司受到致命性的打击。松下公司主动撤出后，在其他领域取得的成就也从侧面证明了其决策的正确性。
世界上很多著名的大型公司都深知以退为进的道理。世界十大汽车工业公司之一福特汽车公司就很好地做到了知进知退、以退为进。1901年至1902年福特两度进入顶级汽车市场，生产昂贵的高速跑车，后来，因与市场情形不符停止经营，退出了这种汽车的生产，于1903年转而制造实用而廉价的轿车，取得了很好的效益。
1905年福特推出了较豪华车型，再度遭受挫折。退出这种车型的生产后，于第二年生产出低价大众化且多用途的T 型车，获得巨大成功，福特公司借此一度成为汽车工业的盟主。
商场如战场，只有知道战争凶险的领导者才会慎重用兵，只有知道商场险恶的企业家才会谋定而后动。决策的正确与否直接关系到一个企业的命运，只有权衡利弊、仔细推敲、理智决策，做到知进知退，主动做出让步，以退为进才不会囿于形势，走入死胡同，有时还会取得意想不到的效果。
联合对抗，各个击破
在市场竞争日趋激烈的商场上，面对有限的市场份额和众多对手的挑战，制造和利用矛盾，分化瓦解敌方联盟，实行联合对抗的战略，有利于自己抢占市场。美国阿姆卡电气公司在与自己的强大对手竞争时就很好地运用了这一方法。
实力不是很强的阿姆卡电气公司在研制节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片的过程中，一度遭到了美国电气行业执牛耳者的美国通用电气公司和西屋电气公司两个竞争对手的挑战，这两个对手无论是在规模上还是在实力名气上都大大超过了阿姆卡电气公司。此外，远在地球另一端的日本钢厂也有此意，而且准备采用最先进的激光囊处理技术。这种形势对阿姆卡公司十分不利，而且一旦他在这场竞争中失败了，将会处于更加不利的地位。
阿姆卡公司并没有完全放弃这次的挑战，在对形势进行认真分析后，做出了这样的结论：如果单靠自己一方研制这种钢片，输给“通用”、“西屋”两家公司的可能性很大，所以必须与其他的公司进行合作，共同研制，才有可能战胜强大的对手。但与这两家其中的一家合作的话，未必有利于加快研制过程。后来，他发现了日本一家钢铁公司正在从事同类产品研制。阿姆卡公司经过再三考虑后认为，与日本钢厂合作，可借彼之力，研制过程自然会加快，另外，两家距离遥远，研制成功后，与自己争夺美国市场的可能性较小，于是他把合作的目标最终定在了这家日本钢铁公司上。
阿姆卡公司向日本的这家公司说明了共同研制节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片的合作意图，并取得了这家公司的认同。于是靠着两家的智慧和努力，最后终于战胜了“通用”、“西屋”两大强劲的对手，比预定计划提前半年研制成功，抢先占领了市场，成了这场竞赛的赢家。
当代商战中，企业与企业之间的竞争，是一场没有硝烟的特殊“战争”，对于实力弱小的企业来说，应注意联合有共同利益的盟友对强大的对手实行分化瓦解，各个击破。其中各个击破要求指挥者具有全局战略，了解和掌握每个对手的实力，根据具体情况，对症下药。
后发制人，弱者不弱
李宗吾先生借用古代军事谋略，说明厚黑制胜的战略原则：“先立于不败之地；先为不可胜，以待敌之可胜。”
可见厚黑制胜的原则不是逞匹夫之勇，而是后发制人。
厚黑学也认为，后发制人就是企业经营者在企业经营活动中采取“厚”的策略，先让一步，等对方弱点暴露出来，自己处于有利地位时，再一举战胜对方。
正如孙子兵法中所说：先发制人，后发制于人。在激烈的市场竞争中，如果自己的力量较为强大，就应该先发制人，抢得先机，捷足先登，取得市场的主动权，使胜利的天平偏向自己，就是我们常说的“两强相遇勇者胜”。其实在变化莫测的商业竞争中，采取后制人术，在“制人”形式上做到以守为攻，持重待机，后人而发，巧用出其不意的妙招，不仅能收到与先发制人异曲同工之效，而且还能发挥自身的优势将被动变为主动，以弱胜强，在逆境中谋求生路，更显得技高一筹。这正如兵书上所说的“兵无常势，水无常形”。
喷雾清洁剂“处方409”作为一种家庭日常用品，在20世纪60年代深受美国消费者的青睐，并在很长的一段时间内畅销不衰，由此占有了非常稳定的消费者市场。
但是，出人意料的是，后来这种喷雾清洁剂不知什么原因突然在丹佛脱销，就连商店的销售人员也不知道什么时候才能有货。这种情形，使得对这种清洁剂早已使用习惯的消费者感到非常不方便，并对此抱怨不已，一次次地询问营业员是怎么回事时，营业员也只能歉意地微笑。
原来是因为生产“处方409”的哈瑞尔公司遭到了强大的对手波克特甘宝公司的挑战。