在当今激烈的市场竞争中，一个强大的企业有没“长远观念和全球战略”意识，这是关系到一个企业生存与发展的大问题。参与国际竞争不是愿不愿意的问题，而是大势所趋；也不是有无胆量与豪气的问题，而是势在必行！
美国杜邦公司，是美国十大财团之一，全美化学工业和军火工业大王，以制造火药最初起家，鼎盛时期发展到金融、交通、航空等几乎无所不包。最引为自豪的是近代工业上的一些重大发明，都与杜邦财团有着密切联系，或者说就是杜邦财团研制出来的，如黄色炸药、人造橡胶、亮漆、包装纸、塑胶材料，以及尼龙袜子等，每次都引起世界同行业的革命。在杜邦财团家族历史中，以杜邦四世皮艾尔·S·杜邦最为著称，在他的领导下，杜邦财团创出一系列超乎寻常的业绩，其中制造原子弹不取分文就是典型一例。
1944年，新墨西哥州圣大菲北方34英里(约54公里)处，有一个叫罗斯阿拉摩斯地方，此地建有一个秘密实验室。在J?R奠本海默博士的指导下，正在秘密地制造装有起爆剂的原子弹!
经过有关各方面的长时间的努力，葛罗普斯准将终于和当时的杜邦公司总经理卡班达成了关于杜邦公司全面协助曼哈顿计划的契约：杜邦公司负责全部计划所需工程的设计、建造及安全运转。报酬除成本费以外，再加上适当的利润。但杜邦公司将利润定为1美元。在整个计划中，杜邦公司开发出的新技术应一律为陆军所拥有。
杜邦公司为了这项工程，将全体职工6万人从东至西搬迁了2700英里(约4345公里)，到头来却仅仅索取1美元的利润，实在奇怪。无论如何，这项浩大的工程如期完工了。
1945年8月6日，美国人蒋他们研制的铀235原子弹投在了广岛；同年8月9日，美国人又在长崎投下了—他们研制的铀239原子弹。
皮艾尔?S?杜邦确实具有了不起的才干。他之所以仅以1美元订下制造原子弹契约，是因为考虑到这项专门知识会在战后带来天文数字般的财富，事实也证明了这一点。
他抓住这个时机，借此积累财富，进行无休止的扩充。他重视技术，网络了大批年轻的化学家，从德国接收大批技术人员，结果给他带来了惊人的价值。
战后的杜邦集团，凭借其制造原子弹带来的重大政治影响和获取的经济实力，取得了收敛巨富的极好机会。杜鲁门总统的国务卿艾奇逊本人就是杜邦公司的法律顾问，艾森豪威尔总统的国务卿竟然是杜邦公可，GM的常务理事，他曾经以美国政府名义下大量轮胎订单给杜邦公司。而最使公众热门话题的是任中央情报局局长时间最长的严列斯，达列，也是杜邦公司的联合水果公司董事长，虽然杜邦声称制造原子弹只挣1美元，但他拿到的却远远比表面财富更多的东西。
杜邦公司的这种着眼于长远，把政治与经济相连，借官方开拓经营之道的做法，能给我们很大启示。作为一个商人，当然要谋利，问题是你要分清是谋当前的蝇头小利，还是要今后的大量财富。不过，话又说过来，能看到长远今后利益的人在现今社会中又确实不多。不然，就无法解释许多人为蝇头小利而整日奔波。作为一个想干大事业的人，您遇到这种情况会怎么做？记住古人话：“三思而后行”。
仅凭上述，我们就可以断定，杜邦公司能获取巨额财富。
[案例一]
长谋远虑创大业
世界海运船王包玉刚从事海运这一行始于1955年，时，他只拥有一条旧船。
包玉刚的经营之道是立足于长远，不贪图急功近利。他的座右铭是：宁可少赚钱，也要尽量少风险。
包玉刚从经营海运开始就坚持与客户签订可靠的长期合同，他总是把船租给那些声誉好，收入可靠的商家。与商家签好合同后，包玉刚拿着租船合同向银行去申请贷款，银行见包玉刚有租船合同保证，也乐于给予贷款。包玉刚得到贷款后，立即购买新船，又把新船租给信誉好、资金雄厚的商家，然后拿着新的租船合同，再去银行申请新的贷款。包玉刚就是用这种办法，不断地扩大自己的船队、扩大自己的业务。20年过去，包玉刚的环球航运集团发展成为了一个拥有大型巨轮210艘，总吨位达2100万吨的大船队，美国和前苏联的所有船队的总吨位都无法与他媲美。
[解说]
包玉刚的成功自然与他的长远目光，长期战略息息相关；另一方面，香港各大银行对他的信赖和支持是个关键。没有银行的信任，没有银行给他的长期低息贷款，包玉刚的事业只能是镜中之花、水中之月。正是基于此，包玉刚本人也投身于银行，担任了香港汇丰银行的副董事长。汇丰银行还入股5000万美元加人了包玉刚的环球航远集团。包玉刚如虎添翼，事业大振。
[案例二]
索尼的战略眼光
今日赫赫有名的索尼公司，30多年前只不过是东京的一家街道小型电子企业。这家小厂是在二次世界大战后，由其总裁盛田昭夫和经理井深大一起在一家被炸毁的百货商店的废墟上建立起来的。之后，为了扩大生产，又搬到郊外一排简陋的厂房里。就是在这种每逢刮风下雨，职工们都要打伞工作的厂房里，成功地仿制了美国的磁带录音机。刚开始，“索尼”制造的产品几乎卖不出去。由于大公司看不上象“索尼”这类小厂的产品，因而索尼产品销路打不开。针对这种现状，盛田昭夫经过认真的分析和考虑，决定开发新产品，并建立自己的销售系统。他认为，日本传统市场已被别人占领，商品自然会滞销，应该往地广人多的美国等国家去开拓市场发展自己。1952年，经理井深大克服重重阻力和困难，以2．5万美元的极低价格获得美国贝尔研究所转让的晶体管技术。经过反复测试，“索尼”终于将此项技术改造成为频率高到足以在收音机里使用的品体管。1955年8月，第一台日本制造的品体管收音机出现在日本东京某店的橱窗里。第二天，5000人在人行道上排队等待进店，产品一标价，立刻就被买去。
“索尼”从晶体管收音机的成功中看到了电子工业领先的发展势头。于是，它赶紧开发新的电子品种，以争夺市场占有率。不到两年，“索尼”造的袖珍式品体管收音机便风靡全球，揭开了日本战后电子工业辉煌业绩的第一页。
日本国内的狭小市场使索尼公司从开始建厂就意识到只有向海外市场开拓才有前途。经过数年的奋斗，“索尼”终于在美国市场纵横驰骋起来。1958年，“索尼”品体管收音机运往美国，试销获得成功。此时，“索尼”出乎意料地收到一家美国大公司的建议，要“索尼”用该公司的名牌出售“索尼”造的产品。羽毛未丰的“索尼”如能采纳这一建议，肯定会获得巨额利润。因为这家美国公司的名牌电子产品一直畅销不衰。但盛田昭夫断然拒绝了这一建议，他认为在自己的产品上标上自己的牌子，也会建立起自己的声誉。于是，他大胆地作出了新的决定：在美国建厂，直接在美国生产“索尼”产品。接着，“索尼”又相继在英国、原联邦德国、西班牙创办了索尼工厂。
“索尼”继续把注意力集中在新产品的开发上。不久，它发明了钐钴合金粉末磁钢，并用来改造电视机、录音机和摄像机，这“三机”横扫敌手，称雄世界。从此，索尼牌的产品开始进入人们的家庭，并成了热门货。人们对“索尼”的新品种简直目不暇接，在一个又一个新产品投放市场后，掀起一阵又一阵的购买热潮，使索尼公司名闻遐迩。
[解说]
“索尼”从一个缺乏资金、设备和技术的小厂，发展成为拥有几十亿美元的资产，年销售额近30亿美元，纯利润近15亿美元，出口产品比例高达60％的世界称雄的巨大跨国公司，靠的是什么?最重要的一条在于具有“全球战略”意识。试想想，如果没有当初迈出国门的那一步，其结局又如何呢？
“索尼”所走的路给了我们一条重要的启示
[案例三]
稳坐“江山”壳牌公司
壳牌公司是一家由英国、荷兰合资经营的以经营石油为主要业务的大型跨国公司。该公司已有一百多年的经营历史。它在风云变幻无常、风险难以估测的石油业中稳如泰山，取得了举世瞩目的惊人成就。1990年，在全球500家最大企业排行榜中，它仅次于美国的通用汽车公司而名列第二。1989年和1990年，壳牌公司每年的盈利都超过64亿美元，成为世界上最赚钱的公司，同时被推举为“经营管理极佳企业。”
壳牌公司是如何通过组织管理手段，来化解各种风险，巧妙躲避各种风险的呢？
首先是企业资金充足化。
企业的风险之一是来自资金方面的。负债经营是可行的，但负债经营的风险奇高，一旦存贷利率发生变动，企业就会随之波动，因而负债经营的企业总是处在一种动荡的不安状态之中。而壳牌公司在资金方面，总是保持自有资金为主，负债为辅，因而在实施组织管理中有足够的回旋余地，可以极大地发挥企业的灵活性、机动性。该公司现在手中持有120多亿美元现金及可买卖证券，而负债只占公司总股本的8％。因此，公司便有极大的决策自主性，有极大的回旋伸展余地，可以随时抽调大量的资金来应付各种外界风险，使企业的组织管理工作游刃有余，能在大风大浪中立于不败之地。
其次是富有创造力的机变。
这是壳牌公司在运筹方面的制胜绝招。企业组织管理工作是一种运筹工作，是根据客观环境的变化而作出相应变化的一种应变举措。壳牌公司在这方面，最善于审时度势，根据时势的变易而采取相应的应变措施。
早在东欧发生剧变前夕，壳牌公司就对匈牙利国营因特拉石油公司投下了巨额资本，建立石油供应基地。今天，这家匈牙利石油公司已发展成为该国的主要石油供应企业。
在两年前，西班牙取消了国家对加油站的垄断经营时，壳牌公司便立即作出决定，打入了这一市场，并迅速地在全国建立起加油站网络。
[解说]
资金是一个企业的生命线，是企业赖以生存的血液。因此，只有依靠自身拥有足够的自有资金，才能像精力旺盛的健康人一样，抵御各种来自外界的风险。与此同时，壳牌公司在机变方面是相当富有魅力的。富于机变的组织管理工作正是一家企业回避风险的必要手段，是企业常胜不败的重要因素。