董事长卡博琳夫人是位深谙用人之术的管理者，虽然她认为撒谎不可取，但为了安慰职员的父母，这样的行为是可以原谅的。所以她觉得自己应该协助侍者达成此一心愿。所以答应了凯恩的请求，并送给他一套经理身分的西服，在卡博夫人的支持下，凯恩的烦恼消除了。
还是这一部电视剧，又讲述了类似的一个故事；客房登记员梅甘和侍者戴夫，由于工作繁忙，新婚不久却无法度蜜月，便私自在饭店的总统套房幽会。这是严重违反饭店规定的行为，应受到严厉的处分。但卡博夫人原谅他们，反而谎称自己要外出旅游几天，将自己房间的钥匙交给了他们，请这对新婚夫妇能够在工作之余享受新婚的甜蜜。
[解说]
这位管理者无疑是相当聪明的，正是她这种处事方法，牢牢掌控了员工的感情，使他们对领导者感激不尽，从而在工作上尽力报答善解人意的他。
实际上，部属对领导者的印象大多来自日常频繁的细节。所以领导者要多与部属接触，注意自己的言行举止，借用一些时机和场合，用自己的热诚去关心部属、影响部属、感化部属，使部属真切的感受到领导者温暖的心，从而更加热爱工作。
[案例四]
让人才有荣誉感
玫琳·凯女士是美国—家年平均营业额达八亿美元的化妆品公司经理，她曾说过一句被后来的领导者视为“圣经”的名言：“有两样东西比金钱和性更为部属所需要，那就是认同及赞美”。
如果你的太太身材肥胖，你可以告诉她，她的体态丰腴，是一种健康的成熟美，比苗条女郎更能吸引你，她一定会对你
更加关怀体贴。
众所周知，钱是引发员工积极性的有力工具。但认可和赞美往往比金钱更有魅力，因为它能唤起员工的荣誉感、责任感和自尊心。有时你的一句话会使他觉得人生价值得到认可和重视，无形中你已肯定他的付出。这使部属产生“士为知己者死”的神圣感情，他们会更加努力工作。其实，这种TOP用人术是“成本相当低廉”的投资，是花费最少，效益最大的管理技巧。
运用人才时，你一旦知道赞美部属所产生的巨大力量，你就会不吝惜的赞美员工。只要你发现部属在工作上表现突出，就该抓住机会给予赞美。例如，秘书小姐所拟定的报告、文件书信非常简明扼要、切中要领，请务必赞美她；看见职员重复使用影印纸张，也请立即赞美他的勤俭作风及环保概念；对提意见的员工，即使其意见并非完全正确，也可以赞美他的勇于规谏。如果上司留心，就会发现每个员工都有不少优点，都有值得赞美的地方。
在赞美员工时，最好在大庭广众之下当面赞美，这样才会收到预期的效果。一位英国企业家说：“如果我看到一位员工工作杰出，我会很兴奋，并且让更多的人知道他完成这件工作的杰出之处在哪里，如此既可赞美那名员工，又可以教育他人”。
许多公司会召开表扬会，也是同样的道理，不仅可起正面作用，也能鼓励其他员工向优秀者学习。领导者必须记住，对个人进行认可和赞美，意义会更大，也许成果是属于很多人的，但赞美却必须针对个人。这才能发挥赞美的最大作用。
战国时期齐国的宰相管仲曾说：“让有才干的人靠本领吃饭，国君就更有尊严；使将士靠立功来领取奖赏，士兵就不怕死亡。领导者若能做到这两点，天下便会太平。”从古至今，没有听说有尸位素餐的人得到奖赏。因此，高明的领导者不会忽视有真才实学的部属。赞美时要客观且真诚，需发自内心地赞美，语言和表情要严肃认真，不能给人造作或慢不经心、敷衍了事之感。一边看报、喝茶；一边说几句赞美的话，这样会让员工觉得你只是在耍耍嘴皮子，并非真正认同他的工作绩效。
也有一些上司错误认为，随意赞美员工不仅让自己失去威严，还会使员工自我陶醉，不求上进，甚至降低工作的积极性。其实这无疑是庸人自扰，因为工作直接关系到员工的薪水，他们是不会因为上司的赞美而变得恃宠而骄的。
[解说]
认同和赞美虽然是用人术中极具效果的技巧，但不着边际，不痛不痒的赞美并不会产生任何积极的效果。你千万不要刻板的认定员工并没有值得赞美的地方，你只要赞美他们，他们就会信心百倍，工作起来也格外尽心。
实际上，每个人都渴望得到赏识，尤其是勤奋苦干的员工，更需要上司对他的成绩表示认同与赞美。无论是新进职员或即将退休的老职员，当他们听到上司的赞美时，他们的不安感和紧张会随之放松下来，更能促使其工作得更起劲，这种魅力可见一斑。
[案例五]
土光敏夫的激励公式
让一切都充满“活力”，这是日本企业家土光敏夫就任东芝公司总经理的第一天，向全体职工发表讲演。他们第一句话就是：“让一切都充满活力！”随后他在黑板上写下了这样的字样：
“活力=智力x（毅力+体力+速力）”。
这就是他在实践中反复总结的经营公式。土光敏夫解释道：充满生机和活力，是企业经营成功的前提，也是发达兴旺企业的象征。
土光敏夫对这一公式身体力行。在他领导的企业中，以开发智力作为主导，把充满培养企业整体的智力、毅力、体力、速力任务作为企业内部经营管理的重心，使之转化为经营的动力，进而获得经营成果。在石川岛公司和东芝电器公司，他出色地运用过这一公式，采取重智力、求效率、择时机的经营策略，先后使这两家曾濒临破产的公司重振旗鼓。
1946年3月，土光敏夫50岁时成为石川岛芝浦涡轮机公司的社长。这时战败的日本经济极度萧条，土光敏夫受命于受难之中，加上本公司的工厂在战争的空袭中已被炸毁，他虽说被荣升，实际上叫他承担困难。
土光敏夫上任后，为了维持员工生计和工厂的开动，只好用简单的设备生产平民使用的菜锅和饭锅，他每天上下班只好买站票。在维持了基本开工的情况下，土光敏夫亲自出马到银行去筹借资金。经过几年的艰苦经营，到1950年6月，该公司的业务走上了正轨，并使涡轮机产品在全国树立了形象。正在此时，他的母公司要求他回去工作，董事会一致通过他担任董事长。
这时的石川岛造船所已改组为石川岛重工公司，但由于战争后一直不顺利，劳资关系恶化，几年来业绩不佳，几乎连年赤字，面临倒闭之危。在此情况下，股东会指望土光敏夫来挽救这个危局。
与其说土光敏夫初任石川岛芝浦锅轮机公司时已十分困难，不如说他走马上任母公司社长更是雪上加霜。土光敏夫本着从学校走向工作时的思想，即选择石川岛造船所就是迎接挑战。他当这个要职后，立刻改革公司，以激励士气。他首先改革人事和改组经营阵营，大刀阔斧地砍掉一些人浮于事的机构和人员，起用一些有学识并有开拓精神的人员。他倡导广大员工提“合理化建议”。他本人就是一位现代经营的推进者，非常精于科学性、合理性的计算。只要是合理的、合算的，他必定想尽办法实现目标。同时，他善于掌握员工大众的心理，从而设法激发员工的工作意愿，培养员工对企业形成旧属感。
土光敏夫掌管社长之职后，对各工厂各部门建立了责任经营体制，调低董事薪酬，编印公司内部报刊，并由他亲自分给每个员工。经过几年的功夫，公司的业务迅速壮大。到1960年，石川岛重工业公司已迈向日本一流公司的道路了。
[解说]
一个企业要增强活力，首要条件是开发企业智力，人才和知识是企业产生活力的主要作用力。他认为，毅力表现在全体职工对企业经营目标表现出极大的兴趣、和忍耐的精神，并由此而产生高度的责任感。体力则是企业经营者对全体职工健康、福利的关心所带来的充沛精力和高效率。而企业经营的速力则反映这样一个经营观念：重视企业经营的时机应当基于重视经营成果的数量。