但是奥尔森决不独断专横，在工作中他非常注重发挥集体智慧，很少直接发号施令，而是把权力充分下放，让每个高级管理人员均要对公司负责，他在提出自己的看法时，总是以比喻漫谈方式提出，不轻易施压于人，将领导者的权力威信，以隐性的方式表现出来，虽然没有惊涛骇浪的气势，但部属仍然慑于其威。
[解说]
这种用人之术，有点类似媒体评选“不受欢迎的明星”或“最差的电视剧一类活动时所使用的方法。此作法无非是从侧面打击对方，引起其他人的重视。
[案例三]
以退为进善用人
在日本商业界，流行一句名言：“重病、失败、降级，三者为选任重要干部的必要条件。”也许有人曾提出大相迳庭的理论，认为很多优秀的人才并不一定都曾经历这三种痛苦的经验，类似这类一帆风顺的想法，其实是一种错觉，是不知大部分人的工作潜力而发的言论。
菲律宾某家工厂的纺织部门，聘请了一位日籍顾问，这位机械专家名叫藤本，他初到菲律宾时，这家工厂的厂长对他非常器重，他的业绩也居于同仁之首，其工作一帆风顺，地位也日益巩固，不料几年过后，事情却发生逆转，他被上司降调到一家下游企业。这是一家濒临倒闭，快要申请破产保护的公司，公司内部呈半歇业状态，员工经常无事可做，藤本来到这里，干劲大失，工作热忱大不如前。
对于上司的这种调派，他心里很是纳闷，但又有口难言，于是他夙夜反省，试图了解被上司“发配充军”的真正原因。
不久之后，藤本果然有所领悟，他发现自己被上司疏达的原因，原来是在于“待人”这个方面没有做好本分的工作，虽然他工作卖力，绩效好，但在用人方面却有些不足，对部属不能够掌握“度”的适宜之处，经常造成一些部属的误解，落得个坏名声。
藤本在理解这一层道理后不断反省思索，他对那位厂长说：“我相信我一定能痛改前非，做好工作。”
听完他的话，厂长马上露出笑容，主动与他握手致意并和悦地说：“欢迎你返回原来的工作岗位，公司还有很多事等着你来帮忙。”当然，藤本这次重返纺织部门后，性格改变许多，与同事也能和气相处了。
[解说]
如果你是一位领导者，如何处理和部属之间的小磨擦和小误会呢?首先要淡化敌对的情绪，让情势不致演变成双方立场的对立其次要有容人的雅量，充分体贴部属的处境和心情，而关键之处则是在处理问题时，灵活把握“度”的运用，以免造成滥施刑罚，而伤害领导者与员工之间的感情。
[案例四]
善于使用“不正常”的人
日本本田公司是日本权威经济刊物《日经商业》的优秀企业之一。而公司创始人本田宗一郎虽然已有八十多岁的高龄，但仍然才思敏捷，经营有方，使本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界级企业。
本田宗一郎出生于铁匠之家，自小就酷爱机器。他四十岁时创立了本田公司，选拔企业人才时偏爱“不正常”的人。有一次，公司在招考优秀人才时，主管人员对两名应征青年取舍不定，于是向本田请示，本田宗一郎毫不犹豫地回答：“用那个有缺点的人。”他认为，正常的人发展有限，“不正常”的人反而不可限量，更能创出惊人之作。
“能力至上”的管理制度，是本田人事管理的传统制度，这种充满竞争意识的人事管理制度需要领导者把握“度”的界限，否则就会产生不良后果。
如果你是经营者，决定要办一件事，首要工作是必须找出适合的人员来承办，在这现实世界中，要找出一个十全十美的人是不可能的。只要你觉得某人能够做到你所要求的八成，就可以让他来负责此事。如果时间允许，你可以慢慢再找一个更好的人选，不过这需要花费相当的时间和精力。现实生活中，一般无法做到这一点，因为商机往往稍纵即逝，时间是相当宝贵的，只要你确定人选，用诚恳肯定的态度去打动部属，让他能竭尽心力发挥潜能，这样才会收到预期的效果。
任何领导者都不能容忍自己的部属是一个没有作为的人。所以，如何区别有无作为是相当重要的，因为稍有不慎，便会流失难得的人才，有句名言：“天才与蠢才只有一线之隔。”可见贤愚难以分辨之处。
今日的领导阶层应该培养这方面的专长，因为你不可能事必躬亲，大多数具体的工作就果断地交给部属去实行。经过你自己考核合格的部属，就不应该怀疑他的工作能力，要让部属充分发挥。
[解说]
作为领导者，必须明白人才更替的道理，每个人有的专长，都能在适合的职位上有所发挥。世界上没有无所不能，无所不精的人才，有些人也许能在自己专长的领域中有好的表现；但时间过长就会出现弹性疲乏的状况，这时就需要新的人才来代替他的工作。对于一个企业的领导者而言，唯有随时发掘人才，才是长远之计。日本的实业家认为，部门经理的任期以十年为最佳，任职时间太短会无法让其发挥特长，容易辜负领导者的期望；而任期太长又会容易产生疲乏和骄横的心态，此时上司便要及时调整他们的工作职位，才能重新激发他们的工作效能。
[案例五]
离经判道有人才
一位美国记者曾问美国宇航局前任局长：“你从事多年的宁航工作，在你的任期内实现了人类登上月球的愿望，对此你有何体会?”那位局长意味深长地说：“我的体会就是一句话：不要让相同专业背景的人同桌吃饭。”
“不要让相同专业背景的人同桌吃饭”，这说明了领导者不仅要重视专业人士的参与度，而且要让各种不同专才的人一起进行切磋，从而克服单一人才所提供的决策方案的局限性。一般持怪异言论者多半有丰富的想像力和创造力，能为领导者提供丰富的资料，这是企业不可多得的人才。因此，领导者要善于延揽这样的人才，综合他们的思想，粹选出菁华部分加以利用，才能够运筹于帷幄之中。
本世纪以来，在全球蓬勃兴起的诸多“思维集”中，美国的盖德公司可谓独树一帜。在其成功的管理之下，许多人才被发掘出来，在用人术方面，有一条看似违背常规的作法——谋求奇谈怪论者，凭借这一着看似荒诞的秘诀。盖德公司在茫茫的思想汪洋中，所选出的奇谋，往往是抓住别人不屑一顾的“火花”，使之最终燃起理论创新的熊熊之火。
离经叛道的“怪论”是少数有创造力的人才提得出的，纵观人类社会历史、科学的进步，技术的创新以及理论的突破史，往往是那些以与传统观念相悖的“日心说”、地理学的“大陆飘移说”到生物学的“基因说”等，都曾被视为“妖言惑众”，而事实证明这些学说最终成为人类社会的巨大精神财富。甚至在西元1919年，火箭技术发明家戈达德提出火箭能冲出地球而达到月球和太空的理论时，也曾引起旁人不以为然的嘘声，连《纽约时报》也嘲笑他是“月球上的人类”。
公元1948年，控制论创始人，美国数学家维纳大胆设想将模拟人脑的“机器人”运用于生产、管理领域，受到了哲学家们的无情批判。而今天，维纳对于科学发展的贡献，也是有目共睹。在军事领域，一些创新的军事观念如“制空权”、“制海权”等，也曾在它们萌芽时，受到正统观念的非议、蔑视和排挤。比如古德里先生提出的“坦克战”理论，在本世纪二十年代末被当时的德军运输兵总监斯徒善纳格斥为“乌托邦”的幻想，而加以禁止，法国军队不信“坦克战”之学说，换来的是马奇诺防线的崩溃。而美军“以航空母舰为海战之主力”的观点，也曾被当时居主导地位的“战列舰致胜派”斥为旁门左道，当航空母舰加入海军行列时，被传统海军奉若神明的战列舰却不得不拱手将致胜美名让出。
[解说]
领导者要运用谋略，要以包容、乐见其成的心态对待奇谈怪论者，对包含着科学性的见解予以保留，适当吸取一些有创造性的特殊人才加入企业，才能使自己的事业一帆风顺。