9.4.1 员工培训的内容
根据培训的内容，员工培训可以划分为七类，包括：程序培训、机械工艺培训、一般技能培训、主管技能培训、管理开发培训、行政发展培训和员工充实培训。
1.程序培训
程序培训是技术培训的一种形式，侧重培训程序、规则、法律、政策，或者那些与部门指令一致、便于工作协调的规范，有时被称为运行或行政管理培训。程序培训的最常见形式是新进人员的入门培训，重点在员工利益和组织政策，还包括组织的文化、组织发展历史、组织的使命和角色，帮助他们适应环境，较快地进入角色。程序培训具有广泛的对象，重在信息和程序的运行实践。
2.机械工艺培训
机械工艺培训集中于事物如何运行、如何建造、分解后如何组装，以及如何维护等，培训的一个很大组成部分是手工和物理技能。机械工艺培训的形式有：计算机技能培训，如文字处理训练；涉及使用仪器设备，如交通运输设备、动力设备，基础设施的工作也含有广泛的机械内容；同样，许多机械管理工作也具有机械的部分，包括建造、修理、监听、清洁卫生等。机械工艺培训较常见的例子有驾驶等级培训、飞行员培训计划等。
3.一般技能培训
一般技能培训的目的旨在提高培训对象在其本职领域之外的效率和能力，改善他们的学习能力、与他人合作的能力、适应能力以及生产能力。一般技能培训包括以下课程：学习技巧、人际关系技巧、谈判、团队协作、解决问题、创造力、目标设定、自尊、顾客关系以及基本的管理工具（如流程图、计划评审表、统计程序控制、核对单等）。过去，一般技能培训被划分为高级基本技能、管理开发以及充实提高培训，今天它已成为一种独立的重要培训形式。
4.主管技能培训
主管技能培训侧重主管和下属的直接接触以及指挥、协调共同完成工作的各种技巧。特殊人际关系的技能是培训的一大目标，并且在人事过程中清晰可辨。直接接触的技巧对一线、二线的主管人员和部门经理、机构负责人同样具有十分重要的意义。如果一个经理人员没有当过主管的经历，是由于职业技能而不是管理经验被提升上来，主管课程就显得尤为重要了。许多在程序课程中讨论的课题成为主管课程中的技能训练内容。主管技能培训常见的主题有：如何评价员工、如何进行选拔录用面谈、如何约束员工、沟通技巧、积极倾听的技巧、激励技术、团队建设、如何训练员工、如何训练培训者、怎样开会、如何预测不满、如何配备人员、问题质询、目标设定和奖励系统，以及信任建设。
5.管理开发培训
主管和管理开发培训经常在同一类型和同一计划之中。其实，两者的侧重点是不同的，虽然他们都从属于人际关系或团体过程培训的范畴，但是主管技能培训重在组织框架内具体的人际关系技巧和团体过程，管理开发培训侧重综合的人际关系技能（如劳动关系）和相互之间的团体过程（如组织气候），并在变化莫测、复杂多样的环境下努力寻求组织的解决办法。注意力由个体转向群体，由问题单元转向计划管理。培训经常集中于改善一般技能分析（相对于专门职业技能的具体分析技巧）和各种信息基础上的平衡能力。
管理开发培训有许多标准的课题，包括部门经理的一般问题、管理领导、劳动关系、人事管理和劳动计划、计划管理和评估、正式和非正式组织管理、公共部门的预算、风险管理、决策和问题分析、管理信息系统以及信息管理。
6.行政发展培训
行政发展培训是最抽象的、最广泛的环境导向的培训类型。培训方案侧重公共行政环境中组织的角色，以及帮助行政官员处理外部机会、威胁和公共关系的技巧。行政发展培训方案的典型课程有：与大众传媒的关系、公共讲演和接触技巧、领导评价、战略计划、管理哲学、政策分析等。
7.员工充实培训
员工充实培训的重点不在于通过提高人们的特殊的知识、技能或能力来改善工作绩效，而在于学习者的需要、兴趣和福利。培训方案的设计不在于具体的工作技能，而是提高个人将注意力集中于工作技能的能力，或开发员工长期的兴趣和健康。
虽然员工充实培训偶尔也被作为技术、主管、管理、行政培训的一部分，但在本质上还是一般性的。培训的内容主要有：时间管理、压力管理、公开演说、职业开发、面谈技巧、撰写技巧、改善记忆等。当前很受欢迎的充实培训的形式是文化多样性的培训。当上述主题和工作相关时，则是技术培训而不是充实培训了。例如，对于资讯顾问、人事专家、培训者而言，职业开发则是他们职业培训的一部分，充实提高培训旨在提供那些不构成技术或管理科目基本部分的课程。
9.4.2 员工培训的方式
1.导向培训（又称新员工培训）
导向培训是指对刚被招聘进企业、对内外情况生疏的新员工所进行的使其对新的工作环境、条件、人际关系、应尽职责、规章制度、组织期望有所了解，尽快融合到组织之中的一系列培训活动。新员工导向培训首先应让新员工感受到组织重视他们的到来；其次，要让他们对组织和他们即将从事的工作有较为详细的了解；第三，要让新员工对组织的发展前途与自己的成功机会产生深刻的认识。新员工导向培训的深层意义在于培养员工对组织的归属感，包括对组织从思想上、感情上及心理上产生认同、依附感并投入其中，这是培训员工对组织责任感的基础。
2.在职培训
在职培训是在不脱离工作岗位的情况下，从实际工作中学习和掌握工作技巧的一种培训方式。它在工作时间内，通过工作现场的实地演练来指导、规范日常工作。其基本原理就是员工首先观察同事或上级管理者是如何工作的，然后再来模仿他们的行为。在职培训比较适用的对象包括新员工、尚未掌握正确技术的员工以及进行工作轮换的管理人员。一般非管理人员的培训大多采取在职培训的形式，它能为员工提供一个真实的工作环境。
（1）在职培训的实施程序
第一步是要准备好学员培训的工具和设备，安排好工作场所；
第二步是学员要明确工作要求，做好培训前的心理准备；
第三步是具体操作的演示和讲解过程，确保学员确实掌握所学的知识和技能；
第四步是学员实际操作，必要时给学员以指导；
第五步是学员能够在正常的监督条件下按照要求顺利完成任务。
（2）在职培训的优缺点
在职培训便于实际操作且成本较低，受训者可以直接在工作中接受培训而不需停工，也不需要专门的教师或其他教学工具，可以根据个别情况灵活调整培训计划，及时反馈培训效果，各种纠正活动可以及时进行等。但是，在职培训也存在着缺点，如新员工可能损坏机器设备，生产出不合格的产品，浪费原材料。另外，如果管理者对在职培训不够重视，没有很好地设计在职培训，不确定其目标，在实施过程中没有指派训练有素的教员，那么在职培训会收效甚微。
3.在职脱产培训（外派培训）
外派培训是借助于外部力量实施培训的方式。由于组织本身教育水平的限制和对员工素质要求的提高，将员工送出去进行培训已成为组织培训员工的一种重要方式。我国外派教育培训体系按教育机构来分可以分为三类：全日制大中专院校和成人高等院校、地方政府和行政部门的教育培训机构、社会力量办学。一般来讲，世界各国大多数公司都采用去高校进修的培训形式，因为它可以让员工扩大视野，了解其他公司生产经营的观点及组织状况，接触到各种管理规划和方案，获得最新生产经营管理科学信息以及工作安排、人事管理风格等多种管理手段和专门技能。例如，美国作为最早开展员工培训的国家，目前已形成遍布全国的外派教育机构，全国的大学都在不同程度上参与这一工作，每年有一半以上的工程师和专门技术人才在大学接受外派培训。
外派培训的实施首先应测试员工的能力与知识，了解员工的培训意向，以之作为外派依据，再确定经费来源。如果是由企业指定人员外出培训，那么费用一般全部由企业承担且带薪受训；如果员工自己申请外派受训，经企业核查后准假受训，费用一般由员工自己承担而公司只保证其基本工资。其次就是根据员工本身的特点和培训目标来选择学校进行培训。
9.4.3 员工培训的方法
在员工培训的过程中，经常采用以下方法。
1.讲演（1ecture）
讲演是指对某一议题有深入研究的专家，经过充分准备后，以口头阐述的方式，将该议题系统地讲述给学员。讲演法是最常见的方法，一般在培训对象人数较多时较为适用，它要求培训者能有效地组织材料并进行讲授。在企业培训中，可用来介绍企业的政策、制度。
讲演法的优点是：易于安排整个讲述程序；比单纯的阅读成效高；适合任何数量的听众。讲演法的局限性在于：讲演法往往是从教员到学员的单向信息沟通，学员是被动地接受知识，参与性不够，不容易调动其积极性；由于教员要面对大量学员，如果事先对学员情况不了解，很难使培训有针对性；由于是单向沟通，学员的回馈有限，学习的成效并非很高；不适当的环境容易影响倾听的效果。
因此，要更好地采用此法，讲演一讨论的形式对教员的要求也更高，不仅要求教员有此领域及相关领域的广博知识，而且要善于控制住讨论场面，尤其在人数较多时，做到这一点需要较丰富的教学经验。培训教员事先要对受训员工总体情况有所把握，讲解时善用启发式，并留出一些时间给学员提问题，这样就从单纯的讲演法变成讲演一讨论的形式，使学员有更多的参与机会，可以更好地理解与掌握有关知识和概念。
2.示范（demonstration）
示范是指在学员面前展示某种动作，解释某种程序或技巧，以便学员能重复相同的动作或程序。示范的优点是：示范的程序比较具体，可重复进行，能“从做中学”，掌握快，见效快，正所谓“百闻不如一见”，其效果比单纯的听或读要好得多。示范的局限性在于：学员人数不宜太多，常常需要特殊的环境加以配合，如场地、设备、材料、温度、灯光等，需要耗费较多的时间和金钱。
良好的示范应尽可能做好以下工作：准备好相关的材料与设备，场地的布置应使所有的学员都能看清楚细微的动作；事先说明示范的目的及希望达到的目标；间断性地进行示范，使学员能够获得较完整的概念；示范时可配合适当的讲解或其他媒体，使观看的学员均能体会示范的内容与目标；示范后可根据学员的需要说明重点或回答学员的问题。
3.练习（exercise）
练习是指给学员提供一定的机会，尝试或熟练掌握所学的，或业已生疏的知识和技能。练习主要适用于学员在学习完某种知识或技能之后，用此法来测试和增强学员的学习成效，并能给学员提供提高和熟练掌握有关知识和技能的机会。
练习的优点是：可提高学员的自我学习能力，有助于激发学员的学习兴趣和学习动力，能够很好地将理论与实践相结合。练习的局限性是：事先需要良好的策划与试验，如果练习过程需要辅导或协助，学员人数就不宜太多。
有效的练习需要具备以下条件：有必要的场地、资料、设备、材料等；练习的项目应具有挑战性并能兼顾学员的兴趣。练习尽可能提供回馈，以便于学员及时适当地调整。
4.演练（drills）
演练就是指两个以上的人经过简短的排练之后，通过固定的对话，进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来唤起学员对某种特殊议题的重视和兴趣。演练主要适用于管理中出现的某种特殊情况。通过演练，从不同的角度对某一特殊问题进行描述，以此来塑造学员的语言或行为模式。
演练能吸引学员积极参与，还能制造学习高潮，激发学员的学习兴趣，使学员具有置身其中的感觉。但是演练需要找到好的演员，还需要耗费相当的时间和精力进行筹划与排练，所转达的信息层面较窄。
因此，要搞好演练，首先要准备好场地、舞台、服装、基本道具等，使所有的学员都能清楚地看到表演；其次定好主题，撰写好台词，挑选好演员；第三要安排预演；第四要在演出前向观众说明主题；最后，演出后要进行讨论与总结，分析演出的得失。
5.参观【field trip/visit J参观就是指针对某一特殊环境或事件，组织学员进行实地的考察和了解。参观主要适用于某些无法或不易于在课堂上讲述的议题。通过参观帮助学员了解现实世界的一些真实情况，了解理论与实践之间的差距。
参观能够激发学员对实际问题的关注，可以加强学员与外界的联系，学习气氛较为轻松。参观的局限性是：交通与食宿费用可能较高，计划与安排行程可能相当费时，实际行程的安排不见得合乎学习目标，学员的实际参与程度可能较低，学习成效可能不高，易流于玩乐而忽略了学习。
要组织好参观，事先要详细计划，联系参观的地点及有关人员，准备详细的行程表、地图、参观地点简介等书面材料；出发前，应使学员了解参观的目的及学习目标，以提高学习的兴趣及成效；每一参观行程结束后，进行简短的讨论以加强学习效果。
6.头脑风暴法（brain storm）
头脑风暴法是指鼓励学员针对某一特殊问题，在不受任何限制的情况下，提出所有能想象到的意见。头脑风暴法主要用于帮助学员尝试解决问题的新措施或新办法，用以启发学员的思考能力和开阔其想象力。头脑风暴法适合任何人参与，能最大限度地鼓励学员发表意见，可以对旧有问题产生新的解决方法。
有效的头脑风暴法需要以下的条件加以保证：准备一个舒适而无干扰的场地；寻找一个热诚而又有激励与统合技巧的主持人；参与人数不要多于8人；讨论过程要有记录；给予时间限制，让参与者感受到压力；激励学员间的交流与辩论；讨论之前禁止参与者发表任何意见，讨论之后鼓励学员选出最佳意见并进行比较。
7.个案研究（case study）
个案研究又叫案例分析，是指借助口头、书面或影片等辅助资料，再经讨论程序，以求得对特殊议题的确认与了解。个案研究是提高管理人员决策艺术及其分析解决问题能力的有效培训模式。个案研究与其他培训方法的不同之处在于，它要求学员积极参与而不是被动接受。在个案研究中，将学员置于模拟的商业环境之中，并且替代需要作出一系列决策的业务经理的位置。这些真实的、特定的案例，要求学生提出经过深思熟虑的分析，进行公开的辩论，并且最后作出有关应当采取的行动的决策。个案研究可以帮助学员学习分析问题和解决问题的技巧，确认和了解不同解决问题的可行方法。个案研究要注意以下方面：一是注重案例的遴选；二是结合培训目标选择案例；三是案例能启迪管理人员阐述自己的观点。
8.学习契约（1earning contract）
学习契约就是一份由学习者拟定的书面资料，清楚写明学习的内容、学习的程序和方法、学习的时间以及评估的方式等，详细规范教与学人员的职责。制定学习契约的目的主要是为了培养成人学习者规划学习的能力和加强成人学习者自我学习的责任心。
学习契约可加强教与学之间的良性互动，可使教学更具弹性，更能顾及学员间的差别，还能够有效地控制学习程序，能够同时培养教与学双方的教学设计能力，最重要的是学员具有一定的主动权，能激发其学习的积极性。
学习契约的实施要求先向学员说明拟定学习契约的目的，给学员学习契约的范例，并说明要点，要求学员根据学习目标、学习方法、学习时间、学习成果、评估方式等项目，列出切实可行的个人学习契约，单独与学员沟通，修正并确认契约内容，按照契约进行学习，教、学双方共同对学习过程及学习效果进行检查。
9.情境模拟（simulation）
情境模拟法可使培训对象身临其境地分析、解决问题，通常用于对管理人员的培训，常用的方法有：
（1）公文处理法。也称一揽子事件法，让培训对象在一定时间内完成若干文件的阅读、批示处理，这些文件与其日常工作有一定相似性。
（2）角色扮演法。让培训对象假想担任某一职位，以此角色身份来处理面临的问题。它可用于多种内容的培训，通过扮演各种角色，提高受训员工理解和处理问题的能力，有助于受训员工从另外一个立场来看问题，从而发现不足，经常应用于管理人员处理下属有关缺勤、绩效评估及冲突问题。
（3）无领导小组讨论。主持者事先给予一主题，让培训对象自由展开讨论，从中可观察每个人不同的领导能力、人际交往能力及表达能力。
（4）管理游戏法。在这种游戏当中，参加者面临为一个虚拟的企业制定一系列影响企业的决策任务，决策影响企业的效果可以用为游戏专门开发的计算机程序来模拟。通过它可以使管理人员在产品、成本、效益的时间安排及人事变动这些变量间进行权衡，从而使培训更为有效且易于应用到实践当中。游戏方式有对抗赛、模拟市场竞争等。有一些游戏已从室内走向室外，被称为“野外生存训练”，它要求参加者通过攀岩越崖、空中过独木桥等以求生存，这类培训用于锻炼开发参加者的意志力、团队合作的能力、创造力、进取心等。
10.敏感性训练（sensitivity training）
敏感性训练就是通过团队活动、观察、讨论、自我坦白等程序，使学员直面自己的心理障碍，并重新建构健全的心理状态。敏感性训练主要用于为学员提供自我表白与解析的机会和了解团队形成与运作的情况等。
敏感性训练使学员能够重新认识自己，促使学员重新建构自己。但是敏感性训练所需的时间较长，有造成学员心理伤害的可能与危险，还需要一名受过专业训练的主持人与数名有一定基础知识的助手，可能由于学员不愿泄露内心深处的秘密而影响整个程序与效果。
要组织好敏感性训练，就必须按照以下程序来进行：准备一个舒适的场地，以免给学员形成心理压力；主持人需事先说明训练的程序、规则与目的；主持人先让所有学员共同参与并完成一项任务；任务结束后，以一个学员为中心，其他学员则依序将任务中所见所闻所想，以及与该目标学员有关的资讯报告出来（包括个人言行与如何影响他人等），并由目标学员详细说明、坦白为何产生如此言行；轮流指定目标学员，重复上一步骤，直至所有学员均参与为止；由主持人作最后的评价、总结，并鼓励、赞许学员面对自我的勇气。
11.岗位轮换
岗位轮换是指组织为了适应日趋复杂的经营环境，要求员工具有较强的适应能力。在日常情况下，组织有意识地安排员工轮换做不同的工作以取得多种技能。岗位轮换既是一种新兴的管理制度，也是一种行之有效的培训方法。它是组织有计划地按照确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作，从而达到考查员工的适应性，开发员工多种能力，进行在职训练、培养主管的目的。在对新员工培训时也可以使用该方法。新员工在培训结束后，根据最初的适应性考查被分配到不同部门去工作。在部门内，为了使他们尽早了解工作全貌，同时也为了进一步进行适应性观察，不立即确定他们的工作岗位，而是让他们在各个岗位上轮流工作一定时期，亲身体验各个不同岗位的工作情况，为以后工作中的协作配合打好基础。经过岗位轮换，组织对新员工的适应性有了进一步了解，能更好地确定他们的正式工作岗位。