1959年，格拉斯在得到了工商管理学士学位后，直接到一个卫生用品连锁店克兰克公司工作。直到1964年他还在那里工作并且得到了一定的提升。这时候，他遇到了沃尔顿，并观看了沃尔玛在哈里森举办的令人心灰意冷的杂乱开业仪式。当克兰克连锁店被二次出售以后，格拉斯放弃了在克兰克的工作，想要寻找更有前途的工作。他在得克萨斯的奥斯汀工作了很短一段时间，建了一个霍华德一约翰逊汽车旅馆。然后，格拉斯夫妇和他们当时的三个孩子搬回到了斯普林菲尔德。在那儿他进入了消费者市场公司，并且晋升为连锁店的总经理。后来在1976年，他抵挡不住沃尔顿的劝说，离开了消费者市场公司。
这就是戴维·格拉斯，他的魅力不仅深深吸引了山姆·沃尔顿，同时也深深影响了沃尔玛直至今日。
培训，经常地培训……
沃尔玛的经营者在不断的探索中，领悟到人才对于企业成功的重要性。对人才的教育和培训是提高人才素质的重要渠道，人才素质得到了提高，公司才会有发展的机会。
沃尔玛公司把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训和守置看成一项首要任务。山姆和海伦在阿肯色大学专门成立了沃尔顿学院，一些早年没有机会受到高等教育的经理可以在那里进修充电。沃尔玛还为员工制定培训与发展计划，让员工们更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接工作中的挑战。
沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划。在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让有领导。潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。
此外沃尔玛的培训还加强了企业与员工之间的沟通。培训使员工们得到了提高，同时又了解了公司。沃尔玛公司里有一个培训图书馆，在那里员工们可以知道新闻记者资料和其他部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后，经过岗位培训，员工对公司的背景、福利制度以及规章制度等都会有更多的了解和体会。山姆·沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力，并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者，推广至世界各地的沃尔玛。
有经济学家曾经这样评论：“发展连锁店的过程实际上就是建立网络、整合网络和控制网络的过程。
在这三个环节中，建立网络并不难，难就难在网络建立之后，如何去整合这个网络，使之成为一个统一的整体，真正发挥连锁的优势，而不是各自为政，反为‘连锁’所累。”沃尔玛拥有低价格的商品，还有优质的服务，就首先征服了消费者，然后它还不断扩大规模，并强化自身的规模优势。而其能够成为世界第一大零售商的最关键一步，则是完成对整个连锁网络的整合。沃尔玛富有生命力的企业文化和现代化的技术设备，抵消了因规模过大则可能出现的两大问题，一是管理成本过高、一是管理漏洞百出，这样沃尔玛总部才能够高效地控制整个网络。沃尔玛的成功不仅是经营上的成功，而且还是管理上的成功。
当然，只有管理上的技术还不行，所管理的人员同样对管理的效果会有很大的影响。在沃尔玛的培训计划下，沃尔玛员工所具备的高素质为它管理上的成功也立下了汗马功劳。
一、标准化设计
连锁经营的主要效益之一，即是顾客能在任何地点（Anywhere）、任何时间（Anytime）、任何服务人员（Anyone）获得一致性的服务品质，进而产生品牌信任度与忠诚度，成为顾客的最佳选择，此即利润源源不断而来的主要因素。
因此，不管位处何种商圈、何种加盟形态、何种背景的学习者，都能透过标准化的教学设计，学习标准化的作业流程，提供一致性的服务品质。
中国台湾7-ELEVEN掌舵者徐重仁先生一直秉持着“卡式管理”的理念，即对于门市人员的作业流程规范及教育训练，就如同卡带般，应制成同一规格标准，即使放入不同录放音机都能播放相同的歌曲，让不同背景的学习者轻易地学到相同的作业方法，提供同品质的服务。台湾速食业的龙头——麦当劳，最为人所津津乐道之处，亦在于标准化的作业流程与教育训练，其擅用标准化教学媒体——教学录像带的观念，一如卡式管理，对连锁店的经营管理帮助甚大，日本7-EJEVEN对门市人员的教育训练亦采类似做法，由总部提供教材资料，让门市自行运用。
二、店内训练（ln-Store Train-lug）
基于连锁店店数众多、分布区域广大分散；或因轮班调度，全职人员、兼职人员上班时段及时数不一；或因直营、加盟形态不一，经营者对经营成本考量亦有所差异：因上述现实情况，宜采店内训练方式进行。
店内训练对象以业务或营业人员为主，常采用的手法如学长制、师徒制、晨会、朝会、录像带教学、现场见习等。
例如麦当劳往往一家店就等于是一个训练中心，在店内实施工作站训练及录像带教学等。
以美国Imperial Oil便利商店系统为例，其新人训练即采三周的In-Store训练，一周的课堂训练（Classroorn Training）及二周的工作岗位训练（On the Job Training）。
三、便利性需求
第一线人员对训练的期望是：现学现用、好学好用，因此就教学过程而言须考量：
1.时间的便利性：在任何时段都可以获取训练的机会，以适应轮班制的现况而定。
2.地点的便利性：尽可能于愈接近营业场所的训练地点愈佳，减少人员移动的机会，因为减少不便就是增加学习机会。
3.教学媒体的便利性：不论使用工作手册、学习查检表、教学录像带，甚至电脑辅助教学（CAI，Com-puterAssisted Instruction），最好都能让学习者达到操作简单、方便使用，降低学习焦虑与抗拒的目的。
四、4P原则1.Profitable.能创造利润的原则：无论是何种连锁加盟形态，加盟主重视的是单店利润创造，即使是直营店经营形态，往往单店就是一个利润中心，因此教育训练规划必须是能对单店利润创造有所贡献的。例如通过训练可缩短新进人员的摸索时间，相对提高生产力，降低损耗成本，即能反应于人事、损耗成本的降低，也是一种利润的创造。
2.Professional，专业的原则：不论何种业态的连锁系统，也不论贩卖的是何种商品，其共同特色之一就是贩卖服务，创造服务性商品的特色差异，最具体的表现即在于第一线服务人员与顾客的接触点上，能让顾客感受到专业与信任。例如，拿餐巾纸包住冰淇淋杯再给顾客的小动作，即包含了对卫生品质的注重及顾客食用时，可减少沾到冰淇淋甜汁的机会，以呈现细致贴心的服务品质。
3.Practical，能实际操作的：第一线人员与顾客接触时，通常已无太多时间思考做法，为了减少顾客抱怨，最佳法则就是“预防胜于治疗”。因此，提供给前线人员的训练，必须能快速简易的转化于工作中，最适当的训练规划在于透过实体演练情境模拟，从中学习可立即运用于工作现场的技能与经验。
4.Process，流程化原则：连锁店总部对各店间，通常以制作标准化作业手册，来统一各店的作业流程与品质，反映于训练规划中，即应配合此状况，规划阶段分明、层次明确的教学主题与内容，以利学习者的学习迁移。
一、薪资政策
各企业对于其薪资制度应有明确可依循的薪资政策，以利薪资给付依据，一般薪资政策的制定考虑下列几项要因：
1.市场竞争力：企业对所给付薪资水准的定位，一般采与同业相比较或参加薪资调查，薪资水准在市场竞争力的强弱，对人力招募的难易影响甚大。
2.企业负担能力：薪资给付的最大要因，为企业的财务负担能力，财务负担能力强，则自然有较大的调整空间。
3.给付合理性：薪资给付的水准应与其对企业的贡献度相当，且给付水准必须可以保障其基本生活。
4.内部公平性：薪资给付应与员工在企业内之生产力及贡献度相关，因此各职位的给付价值，须透过职位评价来决定。
5.工作激励性：薪资给付是否具有鼓励员工努力工作的诱因。
二、薪资制度
一般连锁店在薪资给付时会针对给薪制度的差异而由不同方式产生：
（一）固定薪资制
依企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以学历及职务别两种方式来决定薪资，以采用固定月薪给付方式较多，薪资成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较多的监督管理，来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。
（二）薪资加奖金制
除固定薪资外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采高薪资低奖金或低薪资高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创造成效甚大，更可以透过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较适用于门市书业人员。
（三）奖金制
薪资所得完全来自于奖金，没有保障薪资，奖金高低完全决定于销售成绩或达成目标状况，奖金诱因须大，才足以吸引渴望值高的员工，但是因为薪资的不确定性亦会使一般员工却步，导致人员招募的不易。
（四）钟点计薪制
工资=工作时数×每小时薪资，以工作时数作为薪资计算标准，较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：
1.固定工时薪资：固定每小时薪资多少钱，此方式计算与管理均容易。
2.差别工时薪资：一定时数内的每小时薪资较低，超过一定时数后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。
另外亦可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此方式对于稳定长期性PT（Part Time）具有诱因，不过PT的一般特性为工作时数短、流动率大，因此如何在起薪与工作内容安排具有吸引力才是重点：此外，连锁店在运用钟点计薪人员时，有的由总部统一核薪，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限，以适应区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。
（五）论件计酬制
工资=生产件数×每件工资额，较适用于商品包装，装配等计件性的工作。
三、奖金制度
奖金制度的设。计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成本抑减及服务品质提升为考量，对于销售增加及成本减少均应兼顾，以避免单一层面的考量，造成实际利润损失。如费用抑减的奖金制度，可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不偿失：另外在奖金分配方式上，可考量依其职位贡献度及员工绩效表现来分配，应避免齐头式的分配方式。另外奖金制度设计的可达成率，应维持在70%～80%，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则被视作固定薪资，均可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式如下：
（一）固定奖金方式
采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪资所得。
（二）依公司营运状况决定方式
奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职级列入发放参考，一般用采年度发放方式，但必须考量时效太长而产生部门营运无法展现，员工对部门目标不易凝聚共识，对奖金发放方式不清楚，激励的立即性较弱。
（三）依部门目标达成状况决定
依照部门目标设定预拨比例金额发放，采用每月或每季目标达成即发放，具立即性，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具激励效果，尤其适用于营业部门。
一般营业门市常用的几种公式如下：
奖金金额=（实际达成营业额一目标设定营业额）×预拨比例奖金金额=（实际达成净利一目标设定净利）×预拨比例奖金金额=（目标设定费用一实际产生费用）×预拨比例奖金金额=（实际达成净利一目标设定净利）×管理绩效权数×预拨比例管理绩效权数可依各公司对管理要求重点列入权数加减，如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。
奖金金额=各项管理权数加总×固定金额各项管理权数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。
四、福利制度
各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利制度项目，一般常见的福利制度如下：
1.保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及汽、机车保险等。
2.休闲：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、，社团活动、员工休闲中心等。
3.补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、急难救助、紧急贷款、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。
4.进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、企业内学硕士承认办法等。
5.奖励：分红奖金、员工入股、资深职工奖励、退休金等。
6.其他：员工宿舍、员工餐厅、健康检查、员工辅导、法律服务、儿童托育、主管配车及停车位提供等。
五、升迁与轮调管理
员工的未来发展性与升迁公平性，常是造成员工离职的主因，因此明确的升迁路线及公平的晋升原则，是留住人才的有效方法之一，尤其是当连锁店的组织层级越来越庞大时，如何有效公平的晋升与人员轮调是非常重要的。
（一）明确的晋升渠道
“员工进入一家公司后的未来升迁发展，经常是员工所最关切的，因此公司内的晋升路线必须制度化，且能让员工充分知悉，使员工对其生涯发展有明确的依循方向，并建立公司内部各级职务人才的培育渠道，一般对晋升制度的设计多考虑下列几项因素：
1.资格限制：晋升不同职级所需具备的资格，如年资、考绩、担任现职的年资要求、须历练何种职务或完成何种训练等。
2.晋升时机：制度化的晋升管理对于晋升时机应予以明订，一般可分为二种方式：
一是职位出缺，职级的晋升在职位出缺的情形下进行，’