要时常与下属谈心
想成为成功的领导，就应该切实了解员工的真实想法，这样不仅对自己开展工作有利，还能帮助自己发现人才；不但能给自己的员工以平易近人的印象，赢得下属的尊重，更会赢得成功。
吴女士在一家很有名的大公司做销售总监。在她上任以后，公司的销售业绩就一直是业界的冠军。很多人都问吴女士是怎样保持这样的业绩的，每次面对这样的询问，她总是说：知道你下属的想法就可以了。
吴女士常常采取积极的措施去了解下属的想法。比如，他们要销售母婴用品的时候，她就会在公司进行一项调查，把公司的所有已婚而且有孩子的女同事都聚集在大礼堂里开个会，然后仔细询问她们如何为自己的宝宝选购用品，什么样的用品能让她们心动。
吴女士这样跟这些同事说：“作为职场女性，既要照顾好自己的家庭和孩子，又要做好自己的工作，你们在座的每一位都是这个世界上最伟大的母亲。所以，你们的需要就是所有母亲的真正需要。”
大家听到她的话都觉得很感动，纷纷为这次的销售献计献策。开完会以后，吴女士又迅速筛选出有价值的提议，然后找这些女同事进行单独谈话。
谈话的内容当然不仅仅是对产品的意见，还涉及到家庭、工作等方面。很多女同事都说，和吴经理谈话真是一种享受，因为她在和别人谈话的时候，完全是个倾听者，从来不说一些废话，而且每句话都能说到对方的心坎里。
谈话是吴女士和员工沟通的有效手段。当然，在一开始的时候，员工都会为这样的谈话感到有心理压力，吴女士就会跟他们说：“今天好像不是谈话的好时机，那么我们改天再谈。”这样的说法，自然为那些性格内向的员工打了一剂强心针，所以他们也就渐渐在吴女士面前敞开胸怀，侃侃而谈了。
当然，领导与下属谈话的时候，要掌握一些技巧，这会让你们的谈话变得更加顺畅，从而使你更好地了解下属。领导要根据谈话内容的不同而进行不同的谈话方式。
1询问式交谈
这种方式关键是要掌握“问”的技巧，在问的过程中注意消除对方的疑虑。在做这种交谈的时候，如果是性格直爽的员工，上司也不必避讳什么，可以直接问。但是，对于一些性格内向的员工，委婉地询问比较好。
2商量式交谈
领导在跟员工进行谈话的时候，应该做的就是让下属把自己的意见和想法说出来，在友好的气氛中协商解决问题，如果下属的想法正确，领导要及时肯定，如果错了，就要予以指正。
灵活掌握了这些谈话方式，会让你和你的下属更好地沟通，使你更了解下属的想法，从而做出相应的决策对症下药，成功之门自然也就敞开了。
以朋友的口吻与下属说话
任何一个下属都希望自己的上级能够理解自己的工作，能够像朋友那样平等地和自己说话，所以，领导在和下属进行谈话的时候应该让下属尽量感受到朋友一样的关怀和温暖。
玫琳·凯女士是一家知名的化妆品公司的负责人。为了扩大自己公司产品的影响，玫琳·凯女士自己用的化妆品都是公司所生产的，她也不建议职员使用其他公司的化妆品。因为她不能理解凯迪拉克轿车的推销员开着福特轿车四处游说，人寿保险公司的经理自己不参加保险。那么，她是如何同职员交流这一想法的呢？
有一次，她发现一位经理正在使用另外一家公司生产的粉底及唇膏。她借机走到那位经理桌旁，微笑地说：“上帝啊，你在干嘛？你不会是在公司里使用其他公司的产品吧？”她的口气十分轻松，脸上洋溢着微笑。那位经理的脸微微地红了。几天后，玫琳·凯送给那位经理一套公司的口红和眼影膏，并对她说：“如果在使用过程中觉得有什么不适，欢迎你及时地告诉我。先谢谢你了。”
再后来，公司所有的新老员工都有了一整套本公司生产的适合自己的化妆品和护肤品。玫琳·凯女士亲自做了详细的使用示范，她还告诉员工，以后员工在购买公司的化妆品时可以打折。
玫琳·凯亲和的态度、友善的表达，使她自然地与员工打成一片，成功地灌输了她正确的经营理念。
友善地与下属相处的方式易于消除人与人之间的隔阂，进而使传达者有效地把自己的思想传递给被传达者。
某工厂向社会招聘厂长，但是招聘的方式非常特别。全厂员工都来到现场，让3位应聘者坐在中间，由下面的职工对他们进行“面试”，如果谁的回答让职工满意，谁就能获胜。前两个人的回答都不能让在场的职工满意，轮到第三个应聘者。这是位女士，她在回答问题之前，先起身向在场的职工深深地鞠了个躬。
这时，有个职工站起来问：“听说您是个外行，那么您靠什么治理我们的工厂，怎样调动起大家的积极性？”
这位女士回答：“论管理企业我并不认为自己是外行，何况我们厂还有那么多懂管理的干部和技术高明的老工人，有许多朝气蓬勃、勇于上进的年轻人。我上任后，会把老师傅请回来，把年轻人的工作、学习和生活安排好，让每个人都干得有劲，玩得舒畅，把工厂当成自己的家。”
又有一个人问：“咱们厂不景气，去年一年没发奖金，我要求调走，您上任后能放我走吗？”
她回答：“你要求调走，是因为工厂办得不好，如果把工厂办好了，我相信你就不走了。如果我当厂长，我先请你留下半年，看工厂有无起色再说。”
有人问：“现在正议论机构和人员精简，您来了以后要减多少人？”
她答道：“调整干部结构是大势所趋，现在科室的干部显得人多，原因是事少，如果事情多了，人手就不够了。我来以后，第一目的不是减人，而是扩大业务、发展事业……”
这时，一个女职工站起来问：“我是一名女工，现在怀孕7个多月了，还让我在车间里站着干活，您说这合理吗？”
她回答：“我也是女人，也怀孕生过孩子，知道哪个合理，哪个不合理，合理的要坚持，不合理的一定改正。”
这话让女工们活跃起来了，有的激动地说：“我们厂大多是女工，真的需要一位体贴、关心我们的厂长啊！”
最后，这位女士成功地应聘成为这个厂的厂长。
亲和力不是巴结和献媚，它是真的把下属当做自己的朋友，与下属相处时有一种心与心的平等感。“感人心者，莫先乎情”。感情真挚，态度诚恳，平等待人，亲切交心，是和下属展开谈话的重要前提。我们常说开展思想工作要“动之以情”，和下属谈话更需要用尊重、关心、爱护谈话对象的深厚感情去吸引人、感染人、打动人。获得了员工的心，还怕自己不能做个成功的领导者吗？
要善于肯定下属
肯定的力量有时候比事情本身的意义要大很多。成功的领导者一定会做个细心的人，能够从细微处着眼，发现下属的优点，并且给予肯定，这样就既获得了下属的心，又树立了自己的威信。
某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人看不起的角色，但就是这样一个人却在一天晚上公司保险箱被窃时与小偷进行了殊死搏斗。
事后，当有人为他请功并问他的动机时，他说，公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
一句简简单单的赞美，就使这个员工受到了感动，在公司的利益遭遇险境的时候，他没有顾忌个人的安危，把公司的利益摆在了第一位。
这也正印证了一句老话“士为知己者死”。
美国著名女企业家玫琳·凯曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需——认可与赞美。”金钱在调动下属的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为每个人都有较强的自尊心和荣誉感，你对他真诚的表扬与赞同，就是对他的价值最好的承认和重视，而能真诚赞美下属的领导往往能使员工们的心理需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。
打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。
要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法就是给予其表扬和奖励。一个上司在见到自己员工的成绩时，如果没有鼓励只有批评，无疑会扼杀下属的积极性。
程主任的办公室里有一位女打字员，在打字的时候总是很容易把标点符号打错。
有一天，程主任对这个女打字员说：“你今天穿了这样一套漂亮的衣服，更显出了你的美丽大方。”
那位女打字员突然听到了主任对自己的称誉，受宠若惊。
程主任接下去说道：“我希望你打出的文件能像你今天这样美丽。如果你能注意标点符号的正确性，你打出的文件就一定会很漂亮的。”
程主任这样的说话方法是值得很多上级效仿的。他如果爽直地告诉女打字员，叫她要特别注意标点，这个女孩就会因为上司的责备而不愉快，甚至会为自己辩护，说她自己是很小心的，因为原稿上有错误或是不清楚，所以她不能负全部责任等。这样一来，程主任的提醒不但失了效，说不定还会惹来一场没趣！
所以，管理下属要讲究方法，即便下属犯了错，作为领导，也要找到正确的方法，把责备变成鼓励，这样才能成功地让下属承认错误并且改掉毛病。
表达指令时要清楚
领导与员工之间的沟通大多数是建立在口头上的。所以，不论领导多么准确地表达，多么精心地措辞，员工还是会在一些时候误解领导的本意。员工的教育背景、生长地域、智力与培训等因素都可能对他们的理解力产生一定的影响。如果领导不对传达的内容做一定的合理解释的话，下属很可能会曲解意思而造成思想压力，不但不能正确理解领导的意思，更可能使任务不能完成。
1966年10月的一天，一场由我国第一流的核科学家全体参加的重要会议顺利召开，会议由******总理主持。周总理作了简要的开场白：“我国核爆炸成功以后，有人攻击我们有弹无枪，无非是攻击我们有原子弹，无运载工具嘛。今天，把各路‘神仙’都请来，目的就是要解决枪、弹结合的问题。”
接着，周总理和科学家们作了详尽的讨论。然后，总理与毛主席通了电话，并带回了指示：“毛主席同意我们的这一方案，并赠给大家16个字：严肃认真，周到细致，稳妥可靠，万无一失。”听完总理的话，在场的科学家们都觉得担子非常重，有人还下意识地倒吸了一口气。
目光敏锐的周总理已经觉察到了科学家们的心思，便立即解释道：“什么叫做‘万无一失’？把想到的、发现的问题都解决掉，就叫万无一失。没有发现的、解决不了的，就算有也只是‘吃一堑、长一智’的问题，扛枪还有卡壳的时候呢，别说导弹了。放心吧，只要大家认真做了，出了什么问题，由我******负责！”
周总理的一席话，一开始就抓住了关键，切中了要害，即科学家们担心 “万无一失”的问题，并由此设问，以问题引路，自问自答，引出一段解释，从而消除了听者的疑问，做到了清楚地表达指令，让科学家们正确地领会了毛主席的意思。
对领导来说，要清晰表达自己的意思，就要注意下面几个问题：
（1）仔细考虑指示的内容。领导必须认识到，自己所说的每一件事对基层员工来说都代表着权威。管理层级或职衔越高，这个人所说的话就越重要，这就是为什么任何大公司的总裁都不会轻易发表评论的原因。
领导不仅要思考自己打算说什么，还要考虑别人会如何获得和理解信息，甚至还要想到接受者可能做出的反应。当领导与基层员工对话时，应使用下面这份心理检查表进行自我检查：我想要说什么、如何更好地表述信息使听者能够理解、下属会在第一时间就获得信息吗、信息需要重复吗、在下达指示时是否需要当场示范等问题。
（2）注意谈话方式和态度。谈话的方式和态度与内容同等重要。用粗声粗气或不愉快的语气传递信息时，听者必定对你想传达给他的信息感到不快。因此，领导与下属谈话时语气应温和，态度要友善。
（3）选择好谈话地点。领导办公室是传递信息的最安全场所，这里是领导权威的最强象征。对于下面这些信息来说，领导者选择办公室作为交谈地点是十分恰当的：新的指示、程序的变化、需要解决的问题以及对员工进行的批评。
如果你希望表扬员工或对他表现出特殊的认可，到下属的办公室里或办公桌前驻足交谈也是一个好办法。
学会让下属服从你的命令
领导让下属心甘情愿地为自己办事情是一种理想的境界。学会让下属服从命令是一件很重要的本领。
古代的帝王为了收买人心都想出了很多绝招，最会收买人心的莫过于三国时期的刘备。在赵子龙从曹军的手里把他的儿子救出来的时候，他说：“因为你，差点害得我失去一位好兄弟、一员猛将。要你何用？”说着他竟要摔死自己的儿子。
其实后来人都知道，刘备的这一举措其实是在收买人心，其目的无非是想告诉赵子龙我把你看得比我儿子还要重要，我可以不要儿子，但是一定不能没有你。这样的举动当然会让跟随自己的人感动不已，用这样的方法来收买手下的心，即使让他上刀山下火海，他也会在所不惜。
有一位领导在向自己的下属传达命令的时候，从来不用命令的口气，他总是温和地向下属说出自己的想法，然后问下属这样的方法可不可行。
有一次，他让自己的秘书写一封信，他把信的大致意思说给了秘书听，然后问他的秘书：“你看这样写好不好呢？有没有要修改的地方？”他的秘书对他的意见做出了一定的修改，他觉得很满意。
他的朋友不明白他为什么这样做，就问他说：“你是领导，为什么要对你的下属低声下气的，又不是你在求他们办事情，他们只是应该给你做事情的下属而已。”
这个领导笑着说：“我要我的下属去为我做事情，要的是做事情的结果，而不是要摆自己的领导架子。假如我用领导的口气去命令我的下属，他们就会有一种被强迫的感觉。但是，如果我平心静气地对他们说出我的命令并且征求他们的意见，那么他们就感觉这件事情并不仅是老板的事情，也是自己的事情，这样他们就会把事情做好，有的人甚至会要求自己做得更完美，你说是成功地让属下做成事情重要还是摆架子重要呢？”
要让自己的下属按照自己的命令做事情，首先就应该用商量的口气让下属感觉到你对他们的尊重。反之，如果领导老是摆臭架子，就会让下属感到厌恶。
一个盛夏的中午，一群工人正在休息，一位监工走上去把大家臭骂了一顿，他说：“工程的工期这样短，你们还要休息。你们这样的态度怎么能完成工程？不要休息了，快点干活！”工人们畏惧监工，当然立刻站起来去工作了，可是当监工一走，他们便又停下继续休息了，这位监工的做法不但没有提高工程的进度，反而让工人们对他更加不满。
如果那位监工上前和颜悦色地说道：“天气真热，坐着休息还不断流汗，这怎么办呢！各位兄弟，现在这期工作很要紧，我们忍耐一下来赶一赶，做完工作好吗？我们早早赶好了，早早回去洗一个澡休息，怎么样？”用这样平和商量的口气对工人们说话，即使再热的天气，工人们也一定会理解。
成功的领导的人格魅力最关键，而发火不是解决问题的最佳途径。要知道，领导者的处世能力应高于工作能力，和颜悦色待人才能减少你和下属之间的摩擦，让下属对你的命令诚心诚意地服从。
生产墨盒和硒鼓的公司创始人查马雷斯创业之初对管理“一窍不通”，完全是独裁的管理模式，随之而来的是员工的离职和生产效率日渐下降。他总觉得员工的所作所为和他希望的刚好相反，因此，他经常大发雷霆，对不服从命令或未能达到他的标准的员工咆哮。他的“命令—控制”模式代价昂贵，他说：“我疏远了下属，失去了很多优秀的员工。”
后来他决定采用其他策略，学会了挖掘员工的工作热情和长处，让他们充分发挥才能，他不再要求员工以特定的方式行事，而是设法了解员工的喜好，了解什么能使他们为之全心奉献。他说：“我开始懂得，作为一个企业领导，就要充分发挥每个人的长处，而不要因为下属的短处而责备他。”后来，公司取得了长远的发展，人员流动率也大幅下降。
人称“经营之神”的松下电器公司前总裁松下幸之助也有句口头禅：“让员工把不满发泄出来。”
有的时候，下属并不会觉得领导的命令合理，他们对一件事情也有自己的看法，领导如果能鼓励下属说出自己的想法，对工作只有好处没有坏处。而且领导这样做不但可以让自己和下属的关系和谐，还可以增进彼此的了解，而下属感受到上级的尊重，在执行领导下达的命令时自然也会尽心尽力。
批评下属要有技巧
批评也是一门艺术，对领导者来说，恰到好处地批评下属可以成功地让下属认识到自己的错误。恰到好处的批评还应该做到对事不对人，当发现不良苗头但由于某种原因又不便正面对责任者提出批评时，便可通过“点事不点人”或“点单位不点名”的方式提出警告，这样就可以既点出问题，令对方受到震动，又维护了对方的面子，给了他们改正错误的机会。
某单位为整顿劳动纪律召开员工大会。
会上领导这样说：“最近一段时间，我们单位的纪律总体是好的，但是个别同志表现较差，有的迟到早退，也有的上班时间干私活……”
这里，领导在对下属做批评的时候用了不少模糊语言，如“最近一段时间”、“总体”、“个别”、“有的”、“也有的”等，这样既照顾了对方的面子，又指出了问题。
批评不可全盘否定，要通过提供多角度、多内容的比较，使人反思领悟，从而自觉愉快地接受批评，改正错误，这才是批评指正的目的。
当员工犯下不可原谅的错误时，身为领导无可避免地要对其加以批评。但胡乱批评起不了任何作用，且极易使部下产生逆反心理，所以，领导要掌握一定的批评技巧，让下属心悦诚服地接受。
美国某公司有一位高级负责人由于工作严重失误造成了500万美元的巨额损失。他自己心里也十分紧张。许多人向董事长提出应把他辞退，但董事长却认为一时的失败是企业家精神的“副产品”，如果能继续给他工作的机会，他的进取心和才智有可能超过未受过挫折的常人，因为挫折对有进取心的人是最好的激励剂。
第二天，董事长把这位高级负责人叫到办公室，通知他调任同等重要的新职。这位负责人十分吃惊：“为什么没有把我开除或降职？”
董事长这样回答：“若是那样做，岂不是在你身上白花了500万美元的学费？”
后来，这位负责人用坚强的毅力和超常的智慧为公司做出了卓越的贡献。
下属犯错误时，不少领导人的反应常常是凶狠地训斥甚至责骂。这样做其实无助于问题的解决，既然错误已经犯了，就只能在如何减少错误的损害程度和避免重犯上下工夫，使错误成为通向成功之路的铺路石。
领导在批评下属的时候要注意以下几点：
（1）注意场合。批评时要注意时间、场合和机会。上级带着部下到顾客那里去访问，当上级发现部下在言谈举止上存在问题时，就不能当着顾客的面提出批评，而要用高明的谈话方法把部下的缺点掩饰过去，然后在没有旁人的时候对部下提出批评。
（2）对事不对人。有的上级在批评下属的时候总是说：“从你做的这件事就能看出你这个人怎样”，这是批评之大忌。批评时只能针对事情，而不能针对个人的人格、品性。
（3）先赞扬，后忠告。批评的最终目的不是要把对方压垮，不是整人，而是为了帮助他成长，让他把工作做得更好。
有的上级之所以善于运用批评，就是他们能采取先扬后抑的方式，比如上级会这样对自己的属下说：“小李的调整报告写得不错，肯定下了不少工夫。不过，还有一个重要的问题要注意……”、“小张，自从调到这个单位之后，你表现不错，对你取得的成绩我非常赞赏。就是有一点我觉得你可以做得更好，我也相信你一定愿意改正……”。这种方式就好像外科医生手术前使用麻醉药一样，病人虽然有不舒服的感觉，但麻醉药却能消除大部分的痛苦。
（4）缩小批评范围。人们犯错时最受不了的是大家对他群起而攻之，因为这会伤害他的自尊心，他也许会承认错误，但因无法接受这种批评方式，从而对领导、对同事充满敌意。
如果上级希望自己的批评取得效果，就绝不能使下属对自己的批评产生反感。对下属的一些过失，只要他认识到自己的错误，就没有必要当着很多人的面要求他做出公开检讨，而一个人面对面跟他谈就足以使他反省了。
公平处理问题的技巧
中国有句成语：“兼听则明，偏听则暗。”领导在处理下属之间的冲突时，最忌讳的就是只听一面之词，然后就武断地作出判断。这种做法很容易导致“冤案”，留下复杂的后遗症，即使偏听之后所做出的判断是正确的，未被听取意见的一方也会心怀不平，认为领导偏袒对方，从而造成感情冲突。所以，高明的领导人在处理部下冲突时不会急于表态，而是会充分听取双方的意见。
如果发现是误会，最好让对立双方碰面，当面阐述理由，以便双方有机会互相沟通信息，误会自然就会消失。
一个公司的供销部门因为误了交货期而受到了客户指责，于是供销部门的负责人埋怨生产部门的效率低，而生产部门力不从心，负责生产的人员抱怨供销部门签订的合同中的交货期过短，要求过于苛刻，于是双方便发生了口角。
在这种情况下，企业领导人应当让冲突双方了解对方的处境，领导可以对生产部门的人说：“交货期之所以苛刻是因为存在市场竞争，如果不能做到在短期内交货，就无法揽到这笔生意。放走客户，企业也将丧失信誉，在今后的竞争中处于不利地位。”同时，领导人也应当对供销部门的人说：“生产部没有按时完成任务是因为原料供应不上或者经常停电等原因所致。”
调节冲突的企业领导人可以先将生产部门经理叫来问他：“如果你来当销售部门经理，你该怎么办？你有什么办法？”让他们切切实实地站到对方的角度去替对方打算，这样双方才可能立即握手言和，心平气和地协商出积极的解决冲突的方法。
一个推销员去会计室取款，因嫌会计动作太慢而恶言伤人。会计一怒之下拒不付款，两个人便大吵了起来，最后闹到了领导那里。这件事情表面看起来是推销员首先错了，因为他不应该恶言伤人。但是，细细琢磨之下，如果不是因为他心里着急，又看见会计慢慢悠悠的样子，他也不会生气。所以，领导在处理两人的问题时，先对推销员说：“如果你是会计，对方用这种粗鲁的态度对你，你有什么感想？”然后再问会计：“如果你是推销员，急等着拿钱去付给客户，你急不急？”这样一问，双方就能相互谅解，并很快意识到各自的错误。孔子说的“己所不欲，勿施于人”正是设身处地、从他人角度看问题而得出的体会。
调解下属之间的矛盾应该根据不同的情况和不同对象的特点灵活处理。一般来说，常见的方法有以下几种：
1帮助下属树立全局观念
这种方法主要用于在为了维护局部利益的下属间所发生的冲突。社会化大生产带来不可避免的缺陷就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解，下属往往只对本职工作熟悉，而对其他领域、其他环节的情况了解甚少。当这种利益冲突发生之后，企业领导人应当让冲突的双方站到一个更高的高度，全面了解整个企业生产经营的过程，让他们同时也熟悉其他领域里的情况。
2换位思考，促进下属间相互理解
在局部利益的冲突中，冲突双方所犯的错误多半是只考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。而让他们互相了解、体谅对方的最好办法莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑问题。
3创造轻松气氛
在发生冲突之后，冲突双方之间均抱有成见和敌意，所以在进行调节时，首先要缓和气氛，这时选择场合与时机就很重要。真正解决冲突、调解冲突未必一定要在会议上，有时在餐桌上、俱乐部、家里的客厅等地方效果反而更好。作为冲突的处理者，也不应板着像法官一样的面孔用一副公事公办的口气说话，适当的幽默在某些场合有利无弊。
4冷却降温
冲突发生之初，冲突的双方都会很激动，立即调解往往收效甚微，搞不好还会火上加油、弄巧成拙。在这种情况下，最明智的办法是暂时将双方分开，等双方头脑清醒之后再进行调节。
领导人员只有合理处理下属之间的矛盾，一碗水端平，才会让下属服气，而下属心里没有怨气，生产效率才能提高，企业才能获利。
拒绝员工要求的技巧
职场中，当员工觉得自己的进步为单位带来了效益时，就会用自己带来的效益与自己的直接利益做一个对比。如果觉得自己带来的效益多，而获得的报酬少，员工心里就会不满，这个时候，他可能会要求上级给自己的报酬做适当调整，比如加薪、升职等。
上级在这个时候应该考虑清楚这样的下属是否真的对公司做了很多贡献，如果综合考察的结果符合员工的要求，领导就应该考虑为员工做一些适当的调整，这样有利于员工工作积极性的提高。
但是有的员工并没有做出什么贡献却还是要求公司加薪升职，领导就可以对他这样说：“等到年底结算的时候，如果你真的为公司的利益做了贡献的话，那么在奖金方面，公司一定会把你该得到的给你。”
小曾是一家企业的销售部经理，他的业绩在全公司是首屈一指的。有一个朋友告诉小曾，像他这样的业绩应该获得更高的提成，而他们的公司给的提成实在太少了。
朋友又举了几个例子，证明自己的说法是正确的，这几个人小曾也是认识的，所以小曾更加相信朋友的话。在近一个星期的时间里，小曾都在考虑向公司提出增加提成的要求。
这一天，他来到了老总的办公室提出了自己的要求。总经理当时并没有表态，只是对小曾说，他需要考虑一下。
小曾惴惴不安地走出老总办公室，他感觉到了老总的不满，担心公司不但不会答应他的要求，还会找自己的茬。中午吃饭的时候，小曾在食堂遇见了老总，这时，老总满脸笑意地看着小曾说：“我初步看了一下你的业绩，做得真的很不错。但是，小曾你要知道，我们的公司现在还在发展中，你也可以看出公司的前景是很好的。如果公司贸然给你增加提成，你手下的人势必会效仿你，这样公司在年前做好的计划势必就要更改。你也知道，一个企业最重要的就是资金链问题，如果资金链断裂，企业的利益一定会受到影响。企业的利益受到影响，员工的利益自然没有办法得到保障，这样，还有什么提高提成可言呢？小曾你想想，做一个企业要从全盘考虑，不能因为一个人的利益而损害很多人的利益。我当然知道你很能干，业绩非常好。但是，即使要给你增加提成，也要在公司开始下一年计划之前。”
老总的话让小曾动摇了，他本来就觉得自己提出增加提成的要求时没有看准时间，所以胜算的把握一点也不大。
老总拍着小曾的肩膀说：“这样吧，年轻人，在公司上半年进行结算的时候，如果真的应该给你增加提成，公司会给你增加的。”
小曾听见老总这样说总算松了一口气，而这位老总也用了模糊的口吻巧妙地拒绝了员工的要求，既没有伤害自己和员工之间的和气，也让员工安心工作了。
领导在员工提出要求的时候不应该一口回绝，拖延一段时间是必要的。因为这样才能有时间想出对策，而且在这段时间里，员工也是忐忑不安的，这样你再去找员工谈话时，收到的效果就会很好。所以，说服者需要做的就是让对方相信，无论结果怎样，对领导者来说都是只有收获，没有任何损失和负面影响，最有效的方式就是利用一些“实例”来增加可信度和说服力。
平息下属不满的技巧
领导要在你向员工承诺一件事情以后及时兑现承诺，否则员工的不满情绪很可能会引起更大的怒火。这个时候领导要善于向下属道歉，做自我检讨，因为下属也希望自己的领导能正确认识自己的错误。
有一个厂的领导在春节之前对全场的职工许诺说可以给大部分技术工加一级工资。但是，春节放假以后，很长的时间也没有加工资的动静。两个月以后，这些技术工联合起来找到了厂长的办公室，这时厂长才想起自己在春节之前向这些员工承诺过的事情。厂长看到大家愤怒的表情，便立刻决定召开全厂职工大会，厂长在会上做了深刻的检讨，承认了自己的错误，同时向这些技术工说明了没有兑现承诺的原因。职工们听到厂长的检讨，知道厂长的难处，就都没有再为难厂长。真诚的检讨和道歉使得这位厂长轻易赢得了职工的原谅。
但有的时候，即使领导向下属解释道歉也难免会遭到埋怨，那情景一定会很尴尬。如果采用“顾左右而言他”的办法，则可以把员工的不满化为无形。
美国总统罗斯福很早以前就想请巴鲁赫出来做官，但巴鲁赫一直没有答应。1943年2月5日，罗斯福派物价管理署署长伯恩斯去见巴鲁赫，并带去了一封信，信里这样写道：“长期以来，我一直在向你请教有关战时生产的问题。你也一直毫不吝惜地给我帮助，而你的各种建议也起到了很好效果。我知道你宁可居于咨询的地位而不屑以全部时间来出任政府官员。但我现在决定要在战时生产方面做一些事情，不能不向你这位元老级政治家求助。我要任你为战时生产署署长，主管全部战时生产事宜。我相信你将担当此任，因为我知道你一贯肯自我牺牲来帮助国家取得战争的胜利。”
巴鲁赫看了这封信以后，答应仔细考虑一番。第二天，巴鲁赫便决定应聘。然而，他突然得了病。起初医生认为可能是癌，但3天后证明不是癌。巴鲁赫又前往他以前的助手汉考克家请他出任副手，然后一同赴白宫报到。
在总统候客室里，巴鲁赫首先见到了总统的智囊人物罗斯曼。罗斯曼的第一句话即是：“总统忽然改变了主意。”
当时巴鲁赫的心情是可想而知的。他正要发作，总统的秘书已在门口说：“总统请巴鲁赫先生。”罗斯福见到巴鲁赫后，压根不提聘任之事。他滔滔不绝地说着，巴鲁赫的满腔怒火根本没有机会发泄。“你知道白宫有鬼吗？”罗斯福好像是在问巴鲁赫，但是其实这只是他提起巴鲁赫的谈话兴趣，让他忘记不满的小技巧而已。
总统自问自答：“我的女佣梅姬说她确实在我的寝室内见到过鬼，而且她肯定这个鬼即是林肯总统。我个人倒没有在白宫见过鬼，但我的确在白宫见过许多笑话。”
“有一位俄国的首席代表来白宫时带了一名年轻的警卫。我们把那名警卫长官安排在部长寝室对面的一间房子。夜间12点，白宫警卫队长有一个情况要通知部长的警卫长官，他就到那位警卫长官的门口叩门，房内答道：‘请进。’我们的警卫队长就推门而入，只见电灯光下亭亭玉立着一位一丝不挂的妙龄女郎。我们的警卫队长实在老实，他一见此状，马上拔腿就跑，惊魂未定摔下了楼梯。幸亏白宫楼梯上铺有一寸厚的地毯，所以倒也没有跌伤。”
巴鲁赫由克制怒火地听到入神地听，慢慢地把注意力放在了奇特与可笑的情节上，因而怒火烟消云散了。正在这时，总统的秘书进来说，丘吉尔来了电话，正等着总统。于是巴鲁赫不得不告辞。巴鲁赫就任战时生产署署长的喜悲剧就此结束。
罗斯福出尔反尔，没有兑现自己的承诺，巴鲁赫的怒火是可以想象的。但罗斯福顾左右而言他，滔滔不绝、幽默俏皮的叙述使巴鲁赫没有机会发怒。
你明知你的解释道歉无法平息你违背诺言而给人带来的怒火时，你不妨就采用“顾左右而言他”的方法，这样反倒会使事情更好办一些。