昌荣公司原来是天津的一家国营鞋厂，在几年前改制后公司获得了较快的发展。1999年底该公司董事会决定设置人力资源部，并由该部的部长牵头建立一个完整的绩效考评系统。人力资源部的考评人员以他们与员工的主管之间非正式的谈话为基础评估员工，在这个系统中，部门主管给员工按总体绩效和晋级潜力打出书面评分。但昌荣公司不久即注意到，即使这个“精密”的绩效考评方法也有欠缺。这些总体考评的标准相当模糊，最后使得主管对员工的评分非常主观而且结果是不准确的，从而导致考评结果并不能为公司提供关于在提升、调动、加薪方面做决策的健全依据。还有，考评系统没能产生有关雇员的优点和缺点方面的信息，所以不能为清晰的的绩效反馈提供依据。更糟糕的是，昌荣公司的考评系统没有能够提供关于公司期望的信息，使员工对于如何确定并实现目标以争取较高的考评等级很含糊。
面对这些问题，昌荣公司人力资源部重新建立了自己的绩效考评系统。这个系统包括三个部分：一个包含着行为标准的评分表，一个包含着绩效目标的评分表，还有一个主管对员工的薪资和升职作推荐的表格。
在这个考评系统的第一部分里，部门主管以一份列出几个积极和消极的工作行为的表格来考评员工。然后，主管把评分送到人力资源部进行电脑分析，电脑将每个员工的资料形成一个书面的文件，指出员工们的优点、缺点和发展需要。然后，人力资源部把个人文件送交员工的主管，主管再与其员工进行讨论。
在第二张包含有绩效目标的评分表上，部门主管们按具体的绩效目标考评员工的进步，并且员工和主管部门在评分的开始阶段进行考评会见，主管保证所设定的目标有助于公司战略目标的完成。
通过填写第三张表，主管对每个员工的薪资和晋升地位进行推荐。这些推荐均基于员工的优点、缺点和他们的成就。主管的上司评审这些推荐表并把它们送到人力资源部作最后的批准。
新的绩效考评系统运作了一段时间后，人力资源部就其有效性向昌荣公司的部门主管们进行询问，调查结果非常肯定，总体感觉是，该系统对公司的帮助非常大。
特别要说明的是，主管们相信，绩效考评系统的每一个部分都有助于增强公司的竞争优势。基于具体考评所形成的绩效结果，主管们能够给雇员具体的反馈，以提高员工的工作绩效。绩效目标用于确保员工的努力与公司的目标一致。系统的第三部分通过确保被选中升职的员工能够胜任他们的新工作的资格，来确保加薪的员工是真正符合条件的，从而激发员工的创造性与积极性，使其推动公司目标的实现。
基本功46
绩效考评的偏差
很显然绩效考评由于人的主观性和各种综合因素的影响，并不是完美无缺的，绩效考评不可避免地会产生偏差。绩效考评主要的偏差有：
公司高层管理人员忽视绩效考评相当多的管理人员认为实施严格的绩效考评会引起主管与员工之间的对抗，因而可能不赞成详尽的绩效考评。即使建立了考评系统，可能也因固守集权式领导而不肯授权，不愿将考评结果为多方面应用。这都可以归咎于对绩效考评认识上的偏差，不能正确理解绩效考评的意义和作用。
忽视考评技术当今我国考评者普遍缺乏相应的考评技术，从而导致由于考评的主观色彩过浓，客观的技术性因素太少而丧失公平性与公正性。一方面，考评者未能掌握足够的考评技术，从而造成考评的偏差较大；另一方面考评者由于缺乏足够责任心与人情方面的考虑，以致不能公平合理地进行绩效考评，进而影响考评的效果。
员工忽视绩效考评许多员工认为考评工作只是领导的事，而不关心考评工作。这样，对考评工作以旁观者的姿态出现，而且往往对这项工作怀有一种敌意和偏见，总认为自己受到了不公平的待遇，并拒绝提供有关信息，使得工作方法和技术的改进无法进行。
绩效考评导向模糊大部分公司在最终确定员工考评评语之前，往往要召开各部门主管参加最终确定考评结果的联席会议，平衡各部门的考评评语，防止出现过于极端的现象，影响公司业务。但各部门往往会借此来“争功夺利”，出于小团体利益的考虑而提高自己，压倒其他部门，因此这不但达不到真正的协调作用，还会出现不顾实际情况，硬性确定评语等级比例或名额数量的结果。
与此同时，它会加深各部门之间的隔阂与对立，比如市场部不满意开发部员工只坐办公室却能获得较高的考评，甚至可能会对人力资源部发泄自己的情绪，导致公司人心的涣散，影响公司前途。
缺少最终评判者我国公司绩效考评的最终结果往往并不是由某个考评委员会确定，最后往往要送到公司最高管理人员那里去审批。
实际上，他们中的绝大多数人根本不可能对每位员工都有详细的了解。他的审批签字，等于把员工可能存在的对绩效考评结果的不满转嫁到他身上。
考评范围狭窄我国有相当多的公司，或因出于客观上人力、物力的不足，或出于主观上的忽视、反感，而存在着明显的以偏概全的倾向。一些员工的某些方面取得了成绩，考评者在对其考评时往往忽略其他方面的不足；也有的考评者工作粗漏，不作具体分析，仅仅因为被考评者的某些缺点或工作上的失误，一叶障目，全然忽视其成绩而作出了很低的考评。
不科学的考评方法我国很多的公司对考评方法的科学性较为忽视，认为找几个人跟员工面谈一下，再看一下该员工的销售额或生产额就算考评结束了，结果使得考评中出现考评项目的概念含混不清，其内涵互相涵盖，或者缺乏具体的考评尺度。从而使得考评者的评定往往缺乏实际意义，或者主观臆断的成分过大，大大影响考评的效果。
忽视反馈渠道的建设一些公司可能对考评过程、方法处理的都很到位，但却忽视了反馈渠道的作用，结果使得被考评者既无从申辩说明或进行补充，也无从了解自身表现与组织期望之间吻合的程度。结果，员工并不知道自己的哪些行为是公司所期望的，哪些行为是不符合公司目标的，更不用说如何改进自己的工作。于是绩效考评用途中相当主要的一块——反馈给员工以修正其行为的作用丧失了。这样的考评只能算是功亏一篑的考评。
在考评过程中，除了上述因考评者的人为因素可能造成的偏差以外，还可能存在一些其他问题，但无论是主观的误差还是客观的问题，都会造成考评结果的失真，其结果是直接损害了被考评者的利益。在西方由于考评结果不当而起诉的例子举不胜举。
这不仅违背了考评的初衷，也影响了劳资关系。
专题学习：那么这些问题该如何解决呢
准备充分。在进行考评之前，必须确保对上述可能出现的误差和问题都有充分了解和心理准备，以时时提醒自己，这样有助于避免这些问题的产生。
提高考评标准质量。评标准应尽可能准确、明了，尽量使用量化等客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰。
选择正确的考评方法。正如大家所掌握的，每一种考评方法都有其自身的优点和缺点，如排序法可避免中心化倾向及过分宽大（严格）现象的出现，但在被考评者工作成绩和表现都较优秀的情况下，容易使被考评者产生不平衡的心理。所以一定要根据考评的对象、目的等具体情况的不同，选择最有效的考评方法。
确定恰当的考评周期。在考评过程中选择适当的考评周期，对考评的质量也有重要影响。一般而言，两次考评的间隔要适当，不宜过长，也不要过短。因为考评的最主要目的是促进工作的发展，所以如果考评间隔过长，则不利于及时发现和纠正问题，也不利于及时激励先进、鞭策后进。相反，如果考评间隔太短，不仅会使被考评者产生厌倦的对抗心理，而且被考评者的优缺点也没有机会充分表现，容易流于形式，同样也无法取得很好的效果。
选择合适的考评者进行相关的培训。应向考评者讲述关于偏差及其出现的原因的知识，使其加强认识，以减少偏差的发生。
在实际培训过程中，通过录像或幻灯的形式向考评者提供一些有关工作考评的案例，并要求他们对案例中的人进行考评，然后把每位参与者的考评结果以图解的形式表示出来，并解释各种不同的错误。例如，如果一位受训者对所有的评估特征的评定等级都一样，则培训者就会认识到并纠正他的错误。
值得注意的是培训并非是万能的，因为在实际工作中，对考评质量的影响因素很多，包括工资水平、工会压力、雇员“跳槽”、时间的局限等，所以调整考评计划比对考评者进行培训更重要。换句话说，就是要提高工作考评的准确性，除了对考评者进行培训外，还必须减少一些外在因素，如上司压力等的影响。
总而言之，前文所述的偏差最终都会使员工对考评产生抗拒心理从而更加大考评的失真性。总之我们不仅要从严训练考评人员、仔细收集日常资料、积极宣传考评意义，还要做到：首先，建立考评申诉制度。被考评者通过申诉，一可以澄清事实，使考评更加客观公正；二可以消除误解，化解抗拒心理；三通过双向沟通，反馈考评结果，促进考评者和员工自我素质的提高；四通过申诉制度必将推动人事管理的民主建设的进程。其次，建立员工参与绩效考评的制度。吸收员工参加考评内容、标准、措施等的研究制定，使考评主体与客体在共同的目标下统一认识，协调动作。此外，还要注意妥善使用考评结果，不能将考评结果不加条件地到处滥用，不可一次考评定终身，要充分发挥考评对员工教育、引导的作用。
基本功47
绩效考评的反馈
没有反馈的绩效考评相当于半途而废。反馈是绩效考评最后的也是最重要的一个环节。如果绩效考评永远是考评者的暗箱操作，那么，绩效考评将因此失去员工的参与和信任，而且，绩效考评作为一种评价、激励的功能也大为萎缩，从而失去真正的价值。反馈该如何操作呢？
绩效考核与评定的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。
讨论的目的有两方面：
一是对员工作出绩效反馈，分析主要工作职责、任务的完成情况；二是为和员工共同制定下阶段的工作计划，确定明确的工作目标。
考评结果的反馈具有两个主要的特征：
第一是信息，即向员工传递相关的信息；第二是激励和警省，促使员工对上一阶段工作的回顾，对被肯定的，使他获得动力；而对不足的，使他反省并加以改正。
考评信息的反馈可以分为以下四个阶段：
第一阶段是“反馈的知觉”，员工对反馈得到的信息进行某种组合和解释，并检索出重要的信息：
第二个阶段是“接受反馈”，接受信息的员工认为反馈信息正确地描述了自己的工作情况和成绩或者公正、客观地指出了自已工作的不足：
第三个阶段是“行为意向”，所谓“有则改之，无则加勉”，员工根据反馈信息，决定是否保持或增强那些被考评为有效的行为，改变或消除那些无效的、不良的行为；第四个阶段是“意向反思”，即根据绩效考评反馈的结果，重新审视和订立自己新的目标同时反馈的主要方法有如下的几种。
考评结果应否告诉本人，如何通知本人，也是一个重要问题。从常例判断或者根据科学论据都说明考绩的结果传给本人是最优的选择，否则，对被考评者就无所帮助。但事实上许多管理者并不这样做。他们为了避免不愉快的接触，怕将考评结果跟本人见面。理论家曾为此作了研究，发现管理者单纯为了科学研究毋需与被考评者见面的考评评分往往低于实际管理工作中所写的考评评分。应该说，这是可以理解的，但如果一心迁就员工将导致不良的后果。
专题学习：员工的官司为什么赢了
一个有16年工龄的员工在公司裁员时被解雇了。因为自加入公司以来，这15年期间，每一年的业绩考核结果都表明他的工作是符合“标准”水平的，因此，这位员工感到不平，为什么自己会由于“工作不合格”而遭解雇呢，于是，他便起诉了原公司。
法庭进行了大量细致的调查，证明这个员工在相当长的一段时间内，工作一直达不到标准水平。然而，因为每个经理都急于摆脱他，想把他转到其他部门，为了使不知底细的其他部门经理愿意接收他，就给了他一个“达到标准”的工作评级。
评析：在法官面前，这位员工陈述说，经理没有如实地指出他的缺点，也就等于剥夺了他改正自己错误的机会。结果这个员工打赢了这场官司，他原来的公司被迫全额补发了他的工资，而且还另外支付了一大笔赔偿金，来弥补他的“痛苦和精神压力”。
因为没有作出诚实的反馈，该公司付出了沉重的代价。所以，在进行反馈的时候，一定要实事求是，把真实的情况告知给员工，虚假现象和欺骗行为会误导员工，结果如同搬石头砸自己的脚。
又如下面的对话。“小王，我对你的工作态度不满意。前天开员工会议时，你迟到了半个小时，而且还告诉我，你还没看过我们正在讨论的报告；昨天，你又说家里有事，提前1小时就下班走了；……“老张，你对我们的客户科尔公司所做的工作让我很满意。
上个月他们在我们公司的购买总额提高了20%；几天前，我接到丹·菲利普先生打来的电话，称赞你对于产品规格的变化回答得极为迅速；……正是因为经理针对具体行为进行了反馈，小王不但心悦诚服的接受了批评，而且很快就改进了这些缺点，而老张也继续保持了这些好的方面。
相反，如果只是笼统地说：
“小王，你的工作态度很不好。”
“老张，你的出色工作给我留下了深刻的印象。”
那效果就会大为逊色了。小王可能并没有意识到自己的不足，对你的话会感到摸不着头脑而弄得精神紧张，而老张则可能会对经理的考评不以为然，缺少那种现实的激励。
总之，在进行反馈的时候，有一点非常重要——根据员工的具体行为，明确指出他到底，“错”在何处，而又“好”在哪里。
基本功48
薪资的合理管理